شارك
الرئيسية
5 دقيقة
تولي منصب المدير التنفيذي مبهج، لكن في الوقت نفسه، يختلف واقع قيادة المؤسسة جداً عن التوقعات عندما تتولى هذا المنصب. يريد الجميع، بدءاً من الموظفين والعملاء إلى أعضاء مجلس الإدارة ووسائل الإعلام، معرفة ماهية أسلوبك القيادي واستراتيجيتك والتغييرات التي ستجريها والاتجاه الذي ستقود المؤسسة نحوه، ومن ثم سيكون لديك دافع قوي للبدء باتخاذ إجراءات.
في مواجهة هذه التوقعات، من الضروري أن تتذكر أن ما يهم خلال أول 100 يوم من تولي المنصب ليس حل المشكلات جميعها، بل وضع أسس النجاح على المدى الطويل. على الرغم من أنك قد تضطر إلى اتخاذ قرارات عاجلة، يجب عليك تخصيص هذه الفترة لطرح الأسئلة المهمة واستيضاح أهدافك بصفتك الرئيس التنفيذي وطرق تحقيقها.
خلال عملنا مع المئات من الرؤساء التنفيذيين، لاحظنا أن هناك أربعة موضوعات يحظى تناولها بالأولوية القصوى خلال أول 100 يوم من تولي المنصب. حددنا 17 سؤالاً مهماً يجب أن يطرحها القادة الجدد على أنفسهم عند تناول هذه الموضوعات. هذه القائمة هي البداية فقط، والتحدي الحقيقي هو تحمل مسؤولية الإجابة عن هذه الأسئلة والتوفيق بين إجاباتها والممارسات على أرض الواقع.
بناء فريق القيادة
لا يتبع الرؤساء التنفيذيون الناجحون الذين عملنا معهم القواعد المعتادة عندما يتعلق الأمر ببناء الفريق؛ فهم لا يكتفون بانتقاء الموظفين المعروفين، ولا يعتمدون على العلاقات السابقة لتحديد أعضاء الفريق الذين سيؤدون أدواراً ضرورية في المستقبل. يبحث هؤلاء عن مرشحين لديهم سجلات إنجازات حافلة لا تقتصر على أرقام المبيعات العالية أو المشروعات المنجزة، ويتمتعون بالقدرات والسمات القيادية الحقيقية.
يتقصد هؤلاء الرؤساء التنفيذيون انتقاء الأعضاء الذين يملكون وجهات نظر متنوعة، وهذا يشمل الموظفين الجدد الذين يطرحون الأفكار الجديدة والقادة أصحاب الخبرة الذين يعرفون الإجراءات اللازمة. وعلى الرغم من أنهم يقيمون الفريق القيادي الذي ورثوه بإنصاف، فإنهم يركزون على اتخاذ الإجراءات المدروسة والخيارات الصعبة فيما يتعلق بتحديد القادة المستقبليين للشركة. بالنتيجة، فإنهم يبنون فريق القيادة على نحو هادف.
عند بناء فريق القيادة، اطرح الأسئلة التالية على نفسك:
- من هم الأعضاء الذين سيقودون التغيير بالفعل، أي القادرون على تدريب فرقهم وتمكينها والارتقاء بها بدلاً من مجرد إدارة الأعمال وتتبع المقاييس؟
- هل يضم الفريق قادة يتمتعون بوجهات نظر مختلفة؟
- هل يضم الفريق قادة يشككون في طرق التفكير القديمة وتصب جهودهم في تقدم المؤسسة بما يتوافق مع توجهها؟
- ما هو الانطباع الذي تولده خياراتي القيادية عني لدى المؤسسة والعملاء؟
توثيق العلاقة مع أصحاب المصالح
لا تتعمق الثقة الحقيقة تلقائياً، ولا يمكن تحقيق التوافق على هذا النحو أيضاً، بل يجب تحقيق ذلك بطريقة مدروسة. إحدى المهام الرئيسية التي يجب أن يؤديها الرؤساء التنفيذيون الجدد هي بناء العلاقات مع أصحاب المصالح مثل الموظفين، والعملاء، والمساهمين، وأعضاء مجلس الإدارة، والمحللين، والمجتمع المحيط بالمؤسسة.
يبدأ الرؤساء التنفيذيون الرائدون غالباً بمعالجة الأولويات المهمة، ويشكلون مجموعات عاملة تتألف من أصحاب الآراء المؤثرة؛ أي أولئك الذين يجسدون ثقافة المؤسسة، ويستطيعون حشد الفرق والتأثير في آراء الآخرين وبناء الثقة معهم وتخفيف مخاوفهم خلال فترات التغيير. من خلال إشراك الأفراد المناسبين في وقت مبكر، يعزز الرؤساء التنفيذيون الرائدون التوافق ويشجعون على المساهمة الفعالة؛ إذ إنهم يبنون الزخم من داخل المؤسسة بدلاً من الاعتماد على التوجيه من القمة إلى القاعدة.
عندما تبني العلاقات مع أصحاب المصالح، اسأل نفسك ما يلي:
- من هم أصحاب المصالح الذين سيؤدون دوراً مهماً في مستقبل الشركة، وليس أولئك الذين أدوا دوراً مهماً في ماضيها؟
- هل يعلم أصحاب المصالح ما هي أولويات المؤسسة؟
- من هم الأفراد الذين يجسدون ثقافة المؤسسة؟ وهل تشركهم في عملية اتخاذ القرارات في وقت مبكر بما يكفي لضمان تحقيق التوافق أم إنك تطلعهم على القرارات فقط؟
- كيف نقيس ازدياد الثقة في القيادة من عدمه؟
تصميم الرؤية
لا شك في أن الموظفين سيسألون الرؤساء التنفيذيين الجدد أسئلة متكررة مثل "ما هي استراتيجيتك الجديدة؟". لا يتوقع الموظفون من الرئيس التنفيذي أن يتوصل إلى مخطط تفصيلي شامل في الأشهر القليلة الأولى، لكنهم يريدون فهم التوجه بوضوح. لاحظنا أن الرؤساء التنفيذيين الأنجح يتناولون المسائل الاستراتيجية المهمة التي يجب على المؤسسة معالجتها، بينما يتخذون في الوقت نفسه إجراءات موجهة مثل زيادة الاعتماد على الذكاء الاصطناعي في عملية تسليم المنتجات أو الخدمات، أو التوسع إلى أسواق معينة، أو خفض التكاليف وزيادة الأرباح بما يتيح الاستثمار في مبادرات النمو. يتخذ هؤلاء هذه الإجراءات المبكرة والمنخفضة المخاطر لتوضيح توجه المؤسسة، حتى إذا كانت الرؤية والإجراءات الاستراتيجية ذات الصلة غير مكتملة المعالم بعد.
يدرك هؤلاء القادة أيضاً أن عليهم توضيح غاية المؤسسة لفرقهم، أي إن عليهم توضيح سبب إنشائها وشرح الآليات التي سيتبعونها لوضع الرؤية التي تسهم في حل هذه المسائل الاستراتيجية. بينما تستعد لتقديم رؤيتك للفريق، اطرح الأسئلة التالية على نفسك:
- ما هي الإجراءات القابلة للتنفيذ الآن والتي تسهم مباشرة في تحقيق أهداف المؤسسة؟
- هل آليات خلق القيمة والمسائل الاستراتيجية المهمة التي تجب معالجتها واضحة في المؤسسة؟
- من هم الموظفون الذين يتمتعون بالبصيرة وبعد النظر اللازمين لوضع رؤية المؤسسة؟ وما هي سرعة التقدم اللازمة لتبقى المؤسسة رائدة؟
- كيف نرتب الأولويات بما يضمن تحقيق النتائج اليوم مع تعزيز النمو في المستقبل؟
التركيز على أهم المسائل
يتشتت الرؤساء التنفيذيون الجدد غالباً بسبب التركيز على مجالات متعددة؛ إذ إنهم يستجيبون للمشكلات الناشئة بدلاً من أن يتخذوا الإجراءات الاستباقية لتحقيق أهدافهم. ليس غريباً أن تغيب عن أذهان هؤلاء المسائل الأهم. يتطلب التركيز على تحقيق الأهداف تخصيص الوقت لعملك الخاص، واكتساب الثقة بالنفس، واحترام الآخرين اللازمين لضمان تقدم المؤسسة. يمكنك الحفاظ على كل من قدرتك على توجيه المؤسسة واستقرارك الذهني والعاطفي من خلال اتباع ما يلي:
- اختيار بعض المستشارين الموثوقين والصريحين ومساعدتهم في التركيز على أهداف المؤسسة.
- تحديد الوقت الذي يقضيه هؤلاء في القيادة أو الاستجابة للمشكلات وإعادة توزيعه بتوازن، وتخصيص الوقت للعمل على تطوير الاستراتيجية وأداء المهام بتركيز لتجنب تضييع الوقت في الاجتماعات والطلبات المستمرة.
- إعادة تقييم الرؤية بانتظام لضمان توافق الأولويات، وتعديل الرؤية مباشرة عند تعارض هذه الأولويات.
- الاستفادة من حلقات الملاحظات المنتظمة الأخرى للحصول على الرؤى الثاقبة. على سبيل المثال، يمكنك طلب ملاحظات الشخصيات البارزة أو الاستشاريين الجيوسياسيين أو العملاء أو إجراء جلسات الاستماع للموظفين. يظهر الرؤساء التنفيذيون الناجحون انفتاحهم الصادق على تلقي الملاحظات واستعدادهم للتأمل الذاتي، ما يؤكد أنهم يتناولون أهم المسائل.
يستطيع الرؤساء التنفيذيون إظهار اهتمامهم بالحصول على الملاحظات المباشرة من خلال إنشاء مكتب تنفيذي ضيق، وهو عبارة عن مجموعة تتألف مما لا يزيد على 5-10 أعضاء موثوق بهم من خارج فريق القيادة يتمتعون بالاحترام والقدرة على التأثير واتخاذ الإجراءات. الأهم من ذلك هو أن يتمتع هؤلاء بالصراحة التامة مع الرئيس التنفيذي. تتألف هذه المجموعة من مزيج من المفكرين الاستراتيجيين ومسؤولي العمليات التكتيكية الذين يعملون على إزالة العقبات، ويضمنون الاستمرار في تحقيق التقدم، ويتواصلون مع فريق القيادة لتسليط الضوء على المشكلات في وقت مبكر والحفاظ على زخم المؤسسة، وهذا كله مع ضمان توافق عملهم مع رؤية الرئيس التنفيذي.
يمكنك ضمان التركيز على أهم المسائل في مؤسستك من خلال طرح الأسئلة التالية:
- ما هي المجالات التي يمكنك تحقيق تقدم حقيقي فيها ضمن المؤسسة؟ (بدلاً من التركيز فقط على المسائل الأبرز أو الأكثر إلحاحاً).
- كيف تخطط لجمع الملاحظات والمعلومات المتنوعة التي تتيح لك تقييم الوضع العام للمؤسسة، وكيف ستتصرف بجرأة لتغيير هذا الوضع؟
- كيف ستنظم وقتك وتوزعه بين الاستجابة للمشكلات والطلبات والتركيز على الأولويات على نحو استباقي؟
- ما هي المسائل التي تخشى أن تفوتها؟ ومن هم الأشخاص الذين تثق في صراحتهم؟
يشعر الرؤساء التنفيذيون بأن عليهم التوصل إلى حلول للمشكلات جميعه. مع ذلك، لا يتوقع أحد منهم حل المشكلات بين عشية وضحاها. ما يتوقعه الآخرون هو أن يعالج القائد أهم المسائل في المؤسسة، ويوضح كلاً من المجالات التي يريد التركيز عليها والدروس التي تعلمها والتحديات التي تواجه المؤسسة.
يساعدك تخصيص الوقت لطرح الأسئلة الضرورية خلال أول 100 يوم من تولي منصب الرئيس التنفيذي على وضع أسس للثقة والتوافق والحماس راسخة بما يكفي لتعتمد عليها عند تنفيذ استراتيجيتك.
هناك سؤال أخير يجب أن تطرحه على نفسك بينما تفكر في الأسئلة السابقة: هل تتبع السلوكيات القيادية التي تريد أن تتبعها، وهل يظن فريقك أنك تفعل ذلك فعلاً؟