شارك
الرئيسية
9 دقائق 
إليك هذا السؤال لمساعدتك كيف أستعيد ثقتي بنفسي تحديداً. سؤال من قارئ: على مدار العامين الماضيين في الشركة الجديدة التي انضممت إليها، تفاديت المواقف التي يتعين عليّ فيها إدارة الآخرين. والسبب في ذلك أن ثقتي قد تزعزعت. ففي وظيفتي السابقة، كنتُ المرأة الأرفع منصباً في شركة تضم 200 موظف، حيث إنني مهندسة. ولم أجد إدارة الأفراد أمراً يسيراً. ولم أتلق أي تدريب رسمي فيما يتعلق بهذا الأمر. وقد عانيت بصفة خاصة في إدارة موظفيْن اثنين كانا ضعيفي الأداء. ولم أحظ بأي دعم من مديري. وغادر هذان الموظفان الشركة وتركا تعليقات سلبية للغاية بشأني في مقابلات انتهاء الخدمة. وقد أخبرني مديري بهذه التعليقات، لكنه لم يكن قادراً على إعطائي أمثلة ملموسة عن السلوك الذي كان يلزمني تغييره. وقد علمتُ أن بعض الأشخاص، في الماضي، قالوا إنني صعبة المراس. وقد ذُكرت بعض الأسماء منذ عدة سنوات مضت، وقيل لي أن هناك أسماء أخرى. بدت لي هذه التعليقات المبهمة الأخيرة تشهيرية كما لو أنه كان هناك الكثير من الأشخاص لذكر أسمائهم. وشعرت بالانعزال عن كل شيء، على الرغم من أن بعض الأشخاص قالوا إنهم استمتعوا فعلاً بالعمل معي. وأظن بشدة أن التحيّز ضد المرأة لعب دوراً في ذلك. إذ كان يتعين عليّ أن أكون حازمة لتحقيق النجاح في بيئة عمل يسيطر عليها الذكور، لذا فمن المرجح أن ذلك يقلل من حب زملائي الذكور لي. وقد غادرت الشركة حالما حصلت على وظيفة أخرى. لكن بإمكاني رؤية أن التعليقات التي تلقّيتها في وظيفتي السابقة تعرقل تقدمي الوظيفي. ويتعين عليّ التعامل مع هذا العفريت، ولهذا فسؤالي هو:
كيف أستعيد ثقتي بنفسي وما الذي يمكنني فعله للتحلي بالثقة الكافية وإدارة الأشخاص مجدداً؟
يجيب عن هذا السؤال:
دان ماغين: مقدم برنامج "ديير آتش بي آر" من هارفارد بزنس ريفيو.
أليسون بيرد: مقدمة برنامج "ديير آتش بي آر" من هارفارد بزنس ريفيو.
نيل باسريتشا: المسؤول التنفيذي السابق بشركة "وول مارت" ومؤلف كتاب "أنت رائع: السبل الكفيلة باجتياز التغيير ومقاومة الفشل وعيش حياتك وفق ما تخطط لها" (You Are Awesome: How to Navigate Change, Wrestle with Failure, and Live an Intentional Life).
نيل باسريتشا: أعتقد أن المسألة الأساسية الحقيقية التي تؤكد كل شيء أو يرتكز عليها كل شيء هي الثقة. فقد ذُكرت هذه الكلمة مرة واحدة في نهاية هذه الرسالة حسبما أعتقد، وحتى بعض العبارات مثل: حيث إنني مهندسة. تمثل تصريحاً تعريفياً يقول "هذا ما قمت به وأنا الآن أقوم بأمر مختلف، فقيادة الأشخاص ليست من مواطن قوتي". ومن ثم هناك العبارة التي تقول: "كما لو أنه كان هناك الكثير لذكر أسمائهم". ولا ندري ما إذا كان ذلك هو السبب في ذكر التعليقات الأخرى. لكن كاتبة هذا السؤال قالت إنه ربما توجد الكثير من التعليقات. ماذا بشأن هذه العبارة: "التعامل مع هذا العفريت"؟ ربما كان الأمر بسبب أنني لا أحظى بحب الآخرين. إذاً، تشير صياغة الكثير من جوانب هذا السؤال إلى أن هذه الشخصية تتحلى بدرجة عالية من الثقة التي فقدتها وتبحث عن سبيل لاستعادتها.
دان ماغين: يبدو وكأن هذه التعليقات السلبية قد ترتب عليها تأثير عميق عليها، وتسببت بمغادرتها وظيفتها، وجعلت الأمر يبدو لها وكأن مغادرتها كانت هي التصرف الواضح الذي بالإمكان فعله. لكن ألا ينبغي للجميع تلقي بعض الملاحظات السلبية الواقعية لتحسين طريقة عملهم لما يقومون به؟ هل تعتقد أن صاحبة السؤال قد بالغت في رد فعلها في حالتها هذه؟
نيل باسريتشا: من الصعب معرفة ذلك دون معرفة كافة التفاصيل، لكن من الممكن أن نفقد أعصابنا بسرعة في مكان العمل، لاسيما إذا علمنا أن شخصين على وشك أن يدليا بأمور سيئة عنّا، بل إنه ربما يُقدِم آخرون على فعل الشيء نفسه. ويمكن تفهّم كيف يتسبب ذلك في فقدانك أعصابك. وفي ضوء ذلك، فهي تبحث عن سبل لاستعادة ثقتها. فالنصيحة الرئيسة التي أود أن أخبرها بها تتمثل في إيجاد مجالات ممارسة أصغر، وأن تسأل نفسها: ما المجالات أو الأماكن الأخرى التي تمكّنها من ممارسة مهاراتها القيادية في بيئات أصغر حجماً وآمنة بدرجة أكبر؟ وتوجد الكثير من الأبحاث التي تدعم حقيقة أننا عندما نكون في حالة معنوية متدنية أو عندما نشعر بانخفاض ثقتنا في أنفسنا، فإنه يتعين علينا العثور على أماكن يمكننا النجاح فيها بشكل متعمد لكي يتسنى لنا النهوض مجدداً.
دان ماغين: أين يمكن العثور على أماكن مثل هذه؟
نيل باسريتشا: هل يصادف أن يكون ابنك في فريق كرة المضرب الذي بوسعك المساعدة في تدريبه؟
أليسون بيرد: لقد أعدتَ الأمر فعلاً إلى مجال ممارسة محدود النطاق.
نيل باسريتشا: لقد ظهر البحث الذي يتناول هذا النهج في عام 1984، ولربما سمعتم عن أنه بحث مشهور حقاً يشرح مفهوم كيف تستطيع العيش مثل سمكة ضخمة في بركة صغيرة. لكن ربما ما لم تسمعوه في هذا الصدد هو أنه عندما تعيد الأمر إلى هذا النطاق المحدود، فإن مفهومك الأكاديمي عن ذاتك أو رأيك عن نفسك يبقى قائماً لمدة عشر سنوات تقريباً بعد أن تغادر ذلك النطاق المحدود (البِركة). وهذا هو السبب الذي يجعلني دائماً ما أدعو الأشخاص، وأخبرهم أن يشتركوا في سباق الماراثون ضمن فئة السرعة الأقل، وأن يضربوا كرة المضرب من الخانة الأقرب إلى الحفرة. قم بإلقاء نظرة على جوانب حياتك واسأل نفسك: "هل يمكن أن أحظى بمناقشة حول القيادة، أو مناقشة شُجاعة مع معلم طفلي؟"، "وهل يمكنني قيادة لجنة صغيرة في العمل بدلاً من قيادة مؤسسة كبيرة؟". فالأمر هو أن تمارس مهارات القيادة في بيئة أكثر أماناً وأصغر حجماً لكي يتسنى للثقة، وهي المسألة الرئيسة، أن تعود لطبيعتها.
أليسون بيرد: أقول إنه يتعين عليها، قبل أن تفعل أي شيء من ذلك، أن تمنح نفسها فترة استراحة، حيث إننا نشرنا بحثاً أجرته سيرينا تشين من جامعة كاليفورنيا بيركلي، يُظهر أن التعاطف الذاتي يساعد الأشخاص في تبني عقلية النمو هذه التي تتحدث عنها. وبوسعها القيام بذلك بالتحدث مع أصدقائها، لكن بعد ذلك أيضاً فكّر بشأن الطريقة التي كانت ستتحدث بها مع نفسها لو أنها كانت في مكان أحد أصدقائها. إذ كان يمكنها أن تشجع نفسها على وضع تلك التعليقات السلبية في إطارها الصحيح، وعلى فهم أن الجميع لديهم أوجه قصور، وعلى إظهار القليل من الرأفة فحسب تجاه نفسها. كما أن النقطة التي أثارتها بشأن التحيّز ضد المرأة حقيقية وصحيحة فعلاً، وهذا أمر ليس له علاقة بها.
نيل باسريتشا: بل له علاقة بها، لأنها ستتحمل، نوعاً ما، العواقب المترتبة عليه. ويمكننا القول إنه ليس من العدل أن يكون له علاقة بها، لكن النساء يدفعن الثمن وهي واحدة منهن.
أليسون بيرد: توجد بعض السلوكيات التي يمكنها تغييرها، لكن توجد أيضاً بيئة عمل تسببت بحدوث هذا الموقف، وليس أقلها أن مديرها لم يقدم لها هذه ملاحظات في وقت مبكر بشأن هذا الموقف.
دان ماغين: لكنها الآن تشغل وظيفة جديدة، وهذا يمنحها الفرصة لاستعادة الثقة، حيث يمكنها أن تحظى بتحد ذي شقين، إذ إنها لن تحاول فحسب إظهار كفاءتها وأهليتها المهنية، بل ستحاول أيضاً الظفر بالشعبية التي تعتبر طابعاً لأحد جوانب حياتنا.
أليسون بيرد: الأمر الغريب هو أنها بالفعل في هذه الشركة الجديدة منذ عامين، لكنها لم تتقدم إلى المناصب القيادية.
دان ماغين: لقد كانت متوقفة عن القيادة لمدة طويلة.
نيل باسريتشا: أعتقد أنني أود أن أتوقف للحظة هنا وأتساءل: ما هي الثقة على أي حال؟ وما مفهومها؟ إذ إننا نتحدث عن الثقة، وأعتقد أنه يجدر بنا التفكير في هذا الأمر باعتباره مصفوفة اثنين في اثنين، حسناً؟ حيث يوجد، في الجزء السفلي، تقديرك لنفسك، وعلى الجانب الآخر في المحورين الأسفل والأعلى، يوجد رأيك عن الآخرين. ماذا لو أن لديك ثقة عالية في الآخرين، أي أعلى اليسار من المصفوفة، وثقة متدنية في نفسك؟ وهذا هو المربع الذي تتحرك فيه صاحبة السؤال في الوقت الحالي، وهو وضع غير آمن بالنسبة إليها. والمكان الذي أريدها أن تفكر ذهنياً أن تتحرك إليه هو أعلى يمين المصفوفة، أي أن يكون لديها تقدير عال للآخرين وتقدير عال لنفسها، وهو ما يعني الثقة. هذا هو المكان الذي يجدر بها الانتقال إليه. أنا أدعو إلى إيجاد نطاقات محدودة لممارسة القيادة، وأنت تدعين إلى عدد من الوسائل لممارسة القيادة من خلال الاعتناء الذاتي. وأعتقد أن جميع هذه الأمور تمثل حلولاً مشروعة للمساعدة في العمل على نقلها من المربع الذي توجد فيه الآن إلى أعلى يمين المصفوفة.
دان ماغين: يساورني القلق بعض الشيء بشأن ما إذا كان أحد الأشخاص يقود سيارته، وما إذا كان انشغاله الذهني قد يتسبب في تشتيت انتباهه مثل انشغاله بإرسال رسائل نصية أو أي شيء آخر.
أليسون بيرد: يبدو الأمر كما لو أن تقديرها لنفسها لا يمكن أن يزداد دون معرفة أن تقدير الآخرين لها قد تحسّن مما كان عليه بصورة واضحة في هذه المؤسسة السابقة.
نيل باسريتشا: هذا السؤال ينطوي على الكثير من الأحمال، ولا أقصد ذلك بطريقة تنطوي على إصدار أحكام، لكن الأمر سيكون على هذا المنوال: "هذا ما حدث في وظيفتي الأخيرة. هذا ما قيل وراء ظهري. هذا ما كان يجري. هذا عفريت يطاردني". أريدها أن تحاول ممارسة التغاضي عن هذه الأحمال. وقد أطلقتِ على ذلك الاعتناء الذاتي، وهو وصف يتضمن التخلي عن بعض تلك الأحمال.
دان ماغين: ومن بين الأحمال التي تحملها معها في هذا الموقف، أركز قليلاً على شعورها بذاتها وهويتها. إذ تقول بصورة تعريفية للغاية: "أنا مهندسة. ولم أجد إدارة الأفراد أمراً يسيراً. وإذا كانت ستتقدم في هذه الشركة، أو في أي شركة أخرى، فسيتعين عليها التفكير في نفسها بدرجة أقل قليلاً من الناحية الوظيفية باعتبارها مهندسة وأكثر قليلاً بصفتها قائدة. وسيتعين عليها إدراك أن إدارة الأفراد ستكون على الأرجح أكثر أهمية لمستقبلها من مهاراتها الهندسية الأساسية.
أليسون بيرد: كيف تنتقل إلى عقلية النمو هذه؟ أقصد هل يبدأ الانتقال بالتراجع ومعرفة المزيد بشأن الطريقة التي أخطأت فيها سابقاً؟
نيل باسريتشا: أؤمن أنه من الأفضل كثيراً ألا نسترجع الماضي، وألا نتعمق في تذكّر مؤسسة سابقة عملنا فيها مع مدير لم يكن يراك لمدة، وعندما يراك يقول لك: "لو سمحت. ما زلت أفكر في الأمر الفلاني. إنه يقلقني حقاً. هل يمكن أن تقدم لي تعليقات بشأنه؟".
دان ماغين: أو أن يقول لك: "هل يمكنك أن تخبرني المزيد عن سبب إخفاقي؟".
نيل باسريتشا: هذا الأمر ليس سليماً. إذ إن السر في القدرة على التحمل، الذي ترتكز عليه جميع الدراسات البحثية الأخرى التي يمكن أن أخبركم بشأنها اليوم، يكمن في أن بوسعك التحرك بطريقة واحدة تتمثل في الاستمرار في المضي قدماً.
أليسون بيرد: أنني على الأرجح أتفق معك في أنها لا ينبغي أن تذهب وتتلقى المزيد من التعليقات السلبية، لكنني أقول إنه في المستقبل عندما تقدم هذه التعليقات في طابع انتقادات، فسيكون من المفهوم القيام بالمزيد قليلاً من الاستقصاء وليس الاكتفاء بتركها في شكل هذا التصريح المبهم. وأعتقد أنه من الأمور التي ينبغي لها أن تضعها في الاعتبار المضي قدماً وإجراء مناقشات مع الأشخاص الذين تثق فيهم بشأن ما أصابت بخصوصه وما أخطأت فيه.
نيل باسريتشا: ويمكنك أن تضفي على هذه الأمور طريقة آمنة ومجهولة الهوية لكي يتسنى للأشخاص تقديم التعليقات، على شاكلة أمر بسيط مثل التقييم بطريقة 360 درجة، والتعليقات من غير الأسماء التي ترِد إليك عبر مديرك، أو من خلال برامج الإحالة أو التعليقات بين النظراء. فالأمر أنه توجد سبل تتيح لها تلقي التعليقات بحيث أنه لا يتعين عليها الجلوس في غرفة والتحديق في وجه أحد الأشخاص وطرح سؤال عليه قائلة: "ما العيب الذي تراه في شخصيتي؟"، فهذه الطريقة المباشرة ستكون مبعثاً لشعور أي شخص بالانزعاج وعدم الارتياح.
دان ماغين: ذكرت صاحبة السؤال في رسالتها أنها لم تتلق قط أي تدريب رسمي في إدارة الأفراد. وهذا ما يدفعني إلى التساؤل عما إذا كانت إدارة الأفراد تمثل شأناً ينبغي لها الاستثمار فيه بصورة شخصية، وما إذا كان ينبغي لها حمل الشركة على الاستثمار فيه. وأجدني متعاطفاً معها في هذه الجزئية، إذ إنني قضيت معظم حياتي المهنية موظفاً مرؤوساً، لكن في آخر عام لي أو نحو ذلك، بدأت في إدارة فريق صغير للغاية. وكنت أرتكب الأخطاء في كل ما أقوم به، وبصورة يومية تقريباً. وقد كان الموظفون الذين أديرهم لطيفين للغاية إزاء أخطائي، لكنهم أدركوها وكانوا يعزونها إلى أنني حديث العهد بالقيادة. وسواء كان الأمر يتعلق بلعبة الغولف أو بأي أمر آخر، فستسدد بعض التسديدات السيئة. هذا هو المسار الطبيعي المتوقع للأمور وينبغي للجميع توقعه، أليس كذلك؟
نيل باسريتشا: كما تعلم فالأمر الآخر يتمثل في ما ذكرته أنت للتو بخصوص أنك مدير جديد، وسترتكب أخطاء، وأنك تقود فريقاً من الأشخاص للمرة الأولى، حيث تُظهر مثل هذه التعابير قدراً هائلاً من أوجه الضعف، ونعرف مما توصلت إليه الأبحاث أنه عندما تكون عرضة للتأثر على هذا النحو، يمكنك زيادة ارتباطك بالأشخاص من حولك وخلق تعاطف إنساني مع نفسك وجعل نفسك، في الواقع، أكثر ثقة. فالأمر يشبه، نوعاً ما، الملصق الذي تضعه على خلفية السيارة وتكتب عليه: "سائق جديد". حيث من شأن هذا الملصق أن يجعل سائق دراجة بخارية في الطريق يتقبل انحراف سيارتك صوب دراجته، لأن ما سيدور بخلده هو أن هذا الشخص ما يزال يتعلم قيادة السيارة. إذ إن المرء يتسامح مع الأشخاص عندما يكونون منفتحين حيال حقيقة أنهم في أول الطريق.
أليسون بيرد: نريدها أن تبدأ ببعض التعاطف الخفيف. إذ إن الجميع يتلقون تعليقات سلبية، كما أنها تتحلى بالكثير من الصفات الإيجابية أيضاً. لذا، يتعين عليها أن تمنح نفسها فترة استراحة قليلة. ونشجعها على النظر في هذه الوظيفة الجديدة، فعلى الرغم من أنها بدأتها منذ فترة باعتبارها فترة لاستعادة التوازن إلا أنها لم تبدأها بالثقة. لكن هذا لا يعني أنها لا يمكنها تغيير الحال الماثل. ونود منها أن تبحث عن بعض المجالات المحدودة التي يمكنها فيها أن تمارس مهاراتها القيادية في بيئة تنطوي على مخاطر أقل. ونريد منها، في المستقبل، أن تتعلم من أخطائها، مثل الخطأ الذي ارتكبته في الشركة السابقة. ويمكنها تحري ماهية ما كانت عليه المشكلة بالضبط والعوامل التي ساهمت في نشوئها. وكذلك، معرفة الأمور التي فعلتها على نحو صحيح مع أولئك الأشخاص الذين راق لهم العمل معها. ونعتقد أنها يمكن أن تقوم بذلك مع زملاء العمل الحاليين كذلك. ويمكنها أن تطلب تعليقات مستمرة. وأخيراً، نريدها حقاً أن تستثمر في التدريب المتعلق بالقدرات القيادية وطلبه من الشركة وأن توضح لمسؤولي الشركة أن هذه هي المهارات التي تود اكتسابها.
اقرأ أيضاً: