شارك
الرئيسية
21 دقيقة
على مدى عقود، عمل قطاع التأمين على السيارات على أساس افتراض بسيط بأن المستهلكين يتأثرون بصورة كبيرة جداً بالأسعار، وأن معظمهم يشتري بوليصة التأمين الأقل تكلفة التي يمكنهم العثور عليها. ولكن في أوائل الألفية الثانية، أجرت شركة "أول ستيت" (Allstate) الأميركية للتأمين بعض الأبحاث التي أدت إلى إعادة النظر بهذا الافتراض. لقد وجدت أن السعر مهم ولكن الأمر لا يقتصر على ذلك فحسب: فالعديد من السائقين تقلقهم زيادة أقساط التأمين في حال تعرضوا لحادث سير؛ أما السائقون الذين يحتفظون بسجل خالٍ من الحوادث، فيرغبون في أن يكافئوا على ذلك، فماذا عن استراتيجية تسعير الباقات لجذب المستهلكين؟
استناداً إلى هذه الأفكار، أطلقت "أول ستيت" في عام 2005 برنامج "من اختيارك" للتأمين على السيارة تحت مُسمى "يور تشويس أوتو" (Your Choice Auto) الذي اعتمد بشكل كبير على إدخال تعديلات على ميزة في بوليصة التأمين القياسية للشركة (والتي استمرت الشركة في بيعها) وسُميت التصالح في الحوادث والتي تنطبق على السائقين الذين لم يقدموا مطالبات تعويض عن أية حوادث خلال خمس سنوات وبالتالي يمكنهم الاستفادة من عدم زيادة سعر البوليصة عقب تعرضهم لأول حادث. لقد اعتمدت بوليصة التأمين هذه على "خطة القيمة" بسعر يقل بنسبة 5% عن بوليصة التأمين القياسية التي لا تتضمن التصالح في الحوادث. كما عرضت خطة تأمين ذهبية جديدة يزيد سعرها بنسبة 5% إلى 7% عن بوليصة التأمين القياسية وتضمنت التصالح الفوري في الحوادث (دون انتظار لمدة خمس سنوات) إلى جانب ميزة المكافآت القابلة للخصم التي تنخفض بموجبها تكاليف الإصلاح التي يتحملها السائق بمقدار 100 دولار عن كل سنة خالية من حوادث السير. وفي مستوى أعلى، عُرضت خطة بلاتينية جديدة (يزيد سعرها بنسبة 15% عن بوليصة التأمين القياسية) وشملت أيضاً التصالح في عدة حوادث ومكافأة على القيادة الآمنة يحصل بموجبها المؤمِّن على نقاط عن كل ستة أشهر خالية من الحوادث.
استقبل المستهلكون هذه التعديلات بحماسة كبيرة وبحلول عام 2008 باعت شركة "أول ستيت" 3,9 مليون بوليصة تأمين ضمن برنامج "يور تشويس" للتأمين وتمكنت من بيع 100,000 بوليصة جديدة كل شهر. وبعد عِقد من ذلك التاريخ لا تزال خطة التسعير جذابة: ففي عام 2017، اختار 10% من العملاء خطة القيمة، و23% اختاروا الخطة الذهبية أو البلاتينية. ليس لدى الشركة أي شك في أن برنامج "يور تشويس" حقق لها زيادة تصاعدية في النمو. ويتذكر فلويد ياغر (Floyd Yager) أحد كبار نواب رئيس شركة "أول ستيت" كيف "كان هناك الكثير من المتشككين في الشركة، لكننا أثبتنا أن التأمين على السيارات ليس بالضرورة لعبة للمنافسة على أدنى الأسعار".
برنامج "يور تشويس" للتأمين هو مثال تقليدي على نموذج تدرُّج الأسعار القائم على تقديم عرض أسعار يتراوح بين "الجيد والأحسن والأفضل" . لا تقدم هذه الخيارات جديداً لمفهوم إضافة ميزات للمنتج أو إنقاصها من أجل تكوين باقات أسعار مختلفة تستهدف العملاء ذوي القدرات الشرائية المتفاوتة أو أولئك الذين يقدِّرون الميزات بشكل مختلف. لقد مضى ما يقرب من مئة عام منذ أن اقترح ألفريد سلون (Alfred Sloan) "سلم الأسعار" (price ladder) لتمييز سيارات شفروليه وبويك عن أولدزموبايل وكاديلاك، فأنشأ مفهوم "سيارة لكل مستوى دخل ولكل غرض" ومكَّن جنرال موتورز من التفوق على فورد. في العصر الحديث، يبدو التسعير القائم على التدرج من الجيد إلى الأحسن فالأفضل جلياً في العديد من فئات المنتجات. إذ تبيع محطات الوقود على سبيل المثال البنزين العادي والممتاز والسوبر. بدورها، تعرض شركة "أميركان اكسبرس" مجموعة من بطاقات الائتمان المختلفة من الأخضر والذهبي إلى البلاتيني فالأسود مع فوائد ورسوم سنوية متفاوتة. وتسوِّق شركات خدمات التلفزيون عبر الكابل باقة القنوات الأساسية أو باقة القنوات الأساسية + بعض القنوات المفضلة والباقة التي تشمل كل القنوات. وعادةً ما تقدم شركات غسيل السيارات عدة خيارات يتميز كل منها بخدمات إضافية مثل التشميع وطلاء الحماية السفلي للسيارات.
مع ذلك، لم يتبن العديد من الشركات والقطاعات التجارية التسعير المتدرج – وليس هناك الكثير من المبررات أو المنطق لدى أولئك الذين فعلوا أو لم يفعلوا ذلك أو لماذا. إن التسعير المتدرج هو استراتيجية ينبغي على كل شركة أن تأخذها في الاعتبار. ومن خلال عملي كمستشار، أرى بشكل روتيني أنها تستقطب في الوقت عينه عملاء جدداً مستعدين لإنفاق المال ببذخ وآخرين مقتصدين، الأمر الذي يزيد بشكل كبير من العائدات والأرباح.
استراتيجية تسعير الباقات
على الرغم من بساطة مفهوم التدرُّج في الأسعار غير أن وضعه موضع التنفيذ قد لا يخلو من تحديات. فإذا لم يتم تقديم عروض جديدة وتسعيرها بشكل صحيح، سيختار العملاء الحاليون السعر الأقل، وهذا سيعود بالضرر على الأرباح. في هذه المقالة أحدد لماذا يمكن للعديد من الشركات تحقيق الفائدة من خلال التدرج في الأسعار، ثم أعرض دليلًا تفصيلياً لتصميم الاستراتيجية واختبارها وطرحها بطريقة تعزز الأرباح وتقلل من خطر المنافسة الذاتية أو المضاربة بين منتجات أو خدمات الشركة الواحدة.
الاستفادة من تدرج الأسعار
يمكن تحقيق فوائد من نموذج تدرُّج الأسعار من خلال ثلاثة مقاربات مختلفة: سيناريوهات هجومية تهدف إلى خلق نمو وإيرادات جديدة، وسيناريوهات دفاعية تهدف للتصدي لتحركات المنافسين أو تحييدها، وسيناريوهات سلوكية تعتمد على مبادئ علم نفس المستهلك، تبعاً لطبيعة المشهد التنافسي.
السيناريو الهجومي. يمكن أن تساعد السيناريوهات الهجومية الماركات التجارية على زيادة الإيرادات من خلال ثلاث طرق على الأقل. أولاً، تستطيع الشركات رفع هوامش الأرباح بشكل كبير عن طريق استحداث نسخة "الأفضل" رفيعة المستوى من خدمة أو منتج تقنع العملاء الحاليين بإنفاق المزيد أو تجذب مجموعة جديدة ممن ينفقون ببذخ. خلال عملي مع الشركات، وجدت أن المدراء يقللون على الدوام من قيمة رغبة العملاء في الإنفاق ومن عدد العملاء الذين قد يرتقون إلى المستوى "الأفضل" حتى بأسعار ما كان يمكن تخيلها في السابق. وليس بالأمر الاستثنائي وصول نسبة مبيعات الخيار "الأفضل" (الأعلى سعراً) إلى 40% من العملاء في مجموعة من قطاعات الأعمال التجارية.
على سبيل المثال، يمكن لزائري منتزه "أسيكس فلاغس" (Six Flags) شراء واحدة من بطاقات الدخول الثلاث التي تُسمى بطاقات الدخول السريع "أو فلاش باسز" (Flash Passes) سواء العادية أو الذهبية أو البلاتينية مع خيارات إضافية على تذكرة الدخول العادية وبأسعار تختلف بحسب اليوم والموقع من أجل تجنب الوقوف في الطابور وبالتالي الاستمتاع بركوب أكبر عدد من الألعاب. تخفض البطاقة الذهبية (Gold Pass) التي تباع بسعر 80 دولاراً لليوم الواحد في عطلات نهاية الأسبوع ذات الإقبال الكبير، من وقت الانتظار بنسبة تصل إلى 50%؛ وتخفض البطاقة البلاتينية (Platinum Pass) التي يمكن أن يصل سعرها إلى 135 دولاراً الانتظار بنسبة تصل إلى 90%. لقد صرح جون دافي (John Duffey) المدير المالي للشركة للمحللين بعد فترة وجيزة من بدء بيع البطاقات الجديدة في عام 2011 قائلاً: "إنه لأمر مدهش، في الواقع، أن نشاهد مثل هذا العدد الكبير من الناس الذين يدفعون لقاء ذلك". إن العديد من مشتريي بطاقات "فلاش باسيز" هم عملاء حاليون قرروا ترقية بطاقتهم، والبعض منهم عملاء جدد أزعجتهم في السابق طوابير الانتظار الطويلة لركوب الألعاب.
ﺛﺎﻧﯾﺎً، وﻓﻲ اﻟطرف اﻵﺧر ﻣن اﻟمشهد، ﯾﻣﮐن أن ﯾﺟﻌل العرض "اﻟﺟﯾد" ﻣﻧﺧﻔض اﻟﺗﮐﻟﻔﺔ المنتَج ﻣﺗﺎحاً للعملاء الحريصين على الحصول عليه بسعر جيد أو يجعل العملاء الخاملين الذين كان شراء المنتج ضمن مستوى العرض الحالي بعيد المنال بالنسبة لهم (يصبح عندها هذا العرض الجديد بالنسبة لهم في العادة هو العرض "الأحسن"). ويمكن أن يحد ذلك من الحاجة إلى تقديم خصومات أو تخفيضات على ما هو معروض حالياً كمنتج أو خدمة، وهي ميزة حاسمة لأن المبيعات المتكررة يمكن أن تُضعف قوة التسعير على المدى الطويل.
لقد برهنت شركة "أوبر" (Uber) عن قدرتها المستمرة على الإبداع وتحقيق النجاح مع عروض تسعيرها "الجيدة". بدأت الشركة في عام 2010 كخدمة للسيارات الفاخرة السوداء ولا تزال تقدم العديد من الخيارات الراقية. ولكن في عام 2014، وعلى أمل اجتذاب الركاب الباحثين عن أسعار مناسبة، أطلقت خدمة سيارة الأجرة التشاركية "أوبر بُول" (UberPOOL)، حيث يشارك الركاب سيارة الأجرة مع غرباء ذاهبين في الاتجاه نفسه عموماً. وعلى عكس خدمة "أوبر إكس" (uberX) التقليدية (التي يحصل بموجبها الركاب على سيارة سيدان (صالون) متوسطة الحجم لهم وحدهم لتأخذهم مباشرة إلى وجهتهم)، تتضمن خدمة "أوبر بول" تحميل عدة ركاب وإنزالهم، وهذا يعني زيادة الوقت المطلوب للانتقالات؛ ولكن في المقابل تُسعَّر الخدمة بنسبة 50% أقل من "أوبر إكس". تستحوذ "أوبر بول" الآن على 20% من جميع رحلات "أوبر" وتمثل في بعض المدن أكثر من نصف مجمل الطلبات التي تلبيها الشركة. بدأت الشركة تجريب خدمة تشاركية سريعة أسمتها سيارة الأجرة التشاركية السريعة "إكسبرس بُول" (Express POOL) بكلفة أقل بما بين 30 إلى 50% عن "أوبر بول" وتتطلب من الراكب السير لمسافة قصيرة إلى نقطة مركزية لتحميل الركاب. يُظهر أسلوب "أوبر" أنه حتى بعد تنفيذ استراتيجية "الجيد والأحسن والأفضل"، يجب أن تستمر الشركات في الابتكار وصولاً إلى مستويات جديدة بأسعار أقل من مستوى العرض "الجيد".
ثالثاً، يمكن أن تدر العروض "الجيدة" الأقل سعراً إيرادات إضافية فرعية من سلع وخدمات ذات صلة أو تكميلية. لنأخذ على سبيل المثال الإصدار الخاص من هاتف آيفون من مجموعة "أبل" (Apple SE) المباع بسعر 349 دولاراً، وهو ما يقرب من ثلث سعر هاتف آيفون (iPhone X). تحفِّز كل عملية بيع لهاتف من هذا الإصدار الخاص إيرادات إضافية من خلال عمليات الشراء عبر خدمة "آيتيونز" (iTunes) و "آب ستور" (App Store)، وكلفة استغلال مساحة تخزين سحابية عبر (iCloud) وبيع أغطية الجوال وأجهزة الشحن، وغيرها من المنتجات والاكسسوارات.
السيناريو الدفاعي. لا يركز نموذج تدرج الأسعار القائم على تقديم عرض أسعار يتراوح بين "الجيد، والأحسن والأفضل" في بعض الأحيان على البحث عن عائدات جديدة عن طريق الهجوم وإنما يهدف لحماية الجناح المكشوف من الماركة التجارية. فعندما تواجه منافساً يطرح منتجاً بسعر متدن، يأتي الرد المتسرع من قبل العديد من الشركات بخفض الأسعار، ولكن غالباً ما يكون هذا التصرف خطأ. عندما يُحافظ السعر على ما هو عليه، قد تفقد الشركة لنقل 15% من المبيعات لصالح منافس أسعاره متدنية، ولكن 85% من العملاء يواصلون دفع السعر الكامل. في حين أنه في المقابل إذا تم تخفيض السعر فإن 100% من العملاء سيدفعون أقل. ومن الاستجابات الشائعة الأخرى لظهور منافسين يعرضون منتجات أو خدمات بسعر أدنى هو إطلاق "ماركة تجارية محاربة" (Fighter Brand)، وهي عبارة عن مُنتج بسعر مُخفَّض تحت اسم ماركة تجارية جديدة تماماً. ومن الأمثلة الكلاسيكية لذلك حفاضات الأطفال "لافز" من شركة بروكتر آند غامبل ورقاقة الحاسب الآلي "سيليرون" من شركة إنتل. (انظر "هل يجب إطلاق ماركة تجارية محاربة؟" هارفارد بزنس ريفيو، أكتوبر 2009 - Should You Launch a Fighter Brand?” HBR, October 2009.) قد تحقق مثل هذه المنتجات نجاحاً ولكن الموارد اللازمة لإنشاء ماركة تجارية جديدة يمكن أن تكون هائلة.
في كثير من الحالات، يكون صناعة منتج جديد بسعر "جيد" بمثابة استراتيجية دفاعية أفضل. كان لدى اثنين من عملائي ممن تقدم شركاتهما خدمات للشركات (B2B) (في قطاع الخدمات المالية وقطع غيار المكونات الصناعية) حصة كبيرة في السوق ويحظيان بهوامش أرباح جيدة عندما بدأ وافدون جدد على السوق يعرضون منتجات أقل جودة بأسعار منخفضة جداً. اغتنم العملاء هذا الوضع الذي أدى إلى زعزعة استقرار هذين القطاعين واعتبروه دعوة للتفاوض مهددين بترك عميليَّ ما لم يحصلوا على خصم في الأسعار. ولكن على الرغم من عدم رغبتهما في فقدان أي حصة في السوق، قاوم كلا العميلين الدافع لتخفيض أسعار عروضهما الأساسية. وبدلاً من ذلك، بادرا بسرعة بإصدار نسخ "جيدة" بسعر أرخص ومطابقة بشكل وثيق للمنتجات التي طرحها القادمون الجدد وهي مجردة من الكثير من الميزات. عندما عُرضت على العملاء هذه الخيارات، تراجع معظمهم عن المطالبة بالخصومات واستمروا في شراء العروض الموجودة بالسعر الكامل. لقد كان عميلاي يقومان بخدعة فقط ولم يكونا فعلياً على استعداد للانتقال إلى منتج أقل جودة. إن اعتماد أسلوب إصدار نسخة بسعر "جيد" يتيح ممارسة مثل هذه الخدعة، وهو ما لا يتيحه الخصم المباشر.
ينبغي الاحتراس: فمثل هذه المناورة الدفاعية قد تعود بنتائج متفاوتة. في عام 2015، بدأت شركة تاون سبورتس إنترناشونال (Town Sports International)، وهي سلسلة مراكز لياقة بدنية يتراوح متوسط سعر عضويتها ما بين 40 و90 دولاراً في الشهر، تخسر عملاء ذهبوا إلى منافسين مثل "بلانيت فيتنيس" (Planet Fitness) التي عرضت عضوية شهرية مقابل 10 دولارات. وللرد على ذلك، أبقت تاون سبورتس إنترناشونال برنامج العضوية بالأسعار على ما هي عليه وعرضت برنامج عضوية جديداً بسعر منخفض يصل إلى 19,99 دولاراً في الشهر بعد أن استبعدت منه بعض المزايا أو حدَّت منها مثل خدمة المناشف والمشاركة في حصص اللياقة البدنية. كان من نتيجة ذلك توقف خسارتها للأعضاء. لقد كسبت الشركة 64,000 عضواً جديداً في عام 2015، ولكن انخفض سعر سهمها وانخفضت إيرادات مراكز اللياقة البدنية المشابهة لها، واستقال الرئيس التنفيذي. ومع ذلك، قد يكون عرض العضوية "الجيد" الجديد هو أفضل استجابة ممكنة في بيئة صعبة كتلك. من خلال تجنب الخصم البسيط أو خوض حرب الأسعار، ضمنت الشركة استمرار العديد من الأعضاء في دفع الرسوم الشهرية كما هي، وتجنبت تخفيض قيمة عرضها الأساسي.
الاستفادة من علم نفس المستهلك. لا تهدف بعض استراتيجيات نموذج تدرج الأسعار القائم على تقديم عرض أسعار يتراوح بين "الجيد والأحسن والأفضل" " تحديداً إلى جذب عملاء جدد أو الدفاع عن الشركة ضد التهديدات التنافسية، بل هي بالأحرى استجابات أعم لعلم نفس المستهلك.
على سبيل المثال، تحشر الشركات في أكثر الأحيان مزايا وسمات متعددة في منتج واحد، ولكن هذا يمكن أن يؤدي إلى إرباك وتشويش الزبائن. تساعد خطة "الجيد والأحسن والأفضل" المشترين المحتملين في التركيز على الميزات وفهمها والتفكير في القيمة التي توفرها لهم وتحديد السعر الذي يرغبون في دفعه لقاء الحصول عليها. (انظر شرح "مساعدة المستهلكين على فهم التدرج في المنتج والأسعار).
وجدت إحدى شركات البرمجيات التعليمية التي عملتُ معها أن العملاء لم يستوعبوا ميزات منتجها التي لا تعد ولا تحصى. وهكذا اختبرت نموذجاً يقوم على "الجيد والأحسن والأفضل" فصل هذه الميزات عن بعضها وأتاح توفير عرض "جيد" (يشمل البرنامج الأساسي) وعرض "أحسن" (يشمل البرنامج الأساسي بالإضافة إلى تمارين إلكترونية جديدة)، وعرض "الأفضل" (ويشمل البرنامج الأساسي والتمارين الإلكترونية، بالإضافة إلى دروس تعليمية خاصة).
أظهر أحد الأبحاث التي أجريت على العملاء أن نموذج تدرج الأسعار ثلاثي المستوى قد ساعد الناس على تمييز الشركة عن منافسيها، وأشار إلى أن نصف العملاء المحتملين مستعدون لدفع مبلغ أكبر من أجل الحصول على عرض "الأحسن" أو "الأفضل". (وبسبب تغيير مفاجئ في قيادات الشركة لم يُنفذ نموذج الأسعار الثلاثي مطلقاً).
كما يمكن لنموذج الأسعار الثلاثي أن ينقل العملاء والمستهلكين من ذهنية "اشترِ / لا تشترِ" الثنائية إلى النظر في التزايد التراكمي للقيمة وفي الإنفاق. يمكن أن يعمل هذا الأمر بطريقتين. أولاً، يفضل العملاء إتاحة الخيارات لهم بدلاً من الشعور بأن عليهم اتخاذ خيار حاسم، وبالتالي يمكن أن تمنحهم الخيارات الثلاثة شعوراً بالتمكين. لقد وصف توماس ويلسون (Thomas Wilson) الرئيس التنفيذي لشركة التأمين على السيارات "أول ستيت" هذا الأمر بأنه من المزايا الرئيسية لبرنامج "يور تشويس"، موضحًا أن عروض البرنامج نقلت الأشخاص خطوة أبعد من مجرد مقارنة أسعار "أول ستيت" بأسعار منافسيها. وقال في خطاب ربع سنوي ألقاه في يوليو 2005: "إذا أتيحت خيارات أمام المشترين خيار خلال حديثهم مع البائعين، فمن غير المحتمل أن يذهبوا إلى شركات منافسة من أجل عدم دفع 25 أو 50 دولاراً إضافية".
ثانياً، عندما يواجه العملاء خيارات متعددة، يميلون إلى اتخاذ قرار أسرع بشأن ما إذا كانوا سيشترون شيئاً، وسيستخدمون الوقت المتبقي للتركيز على ما سيشترونه. بعد هذا التحول الذهني، يتعامل المشترون في العادة مع العرض "الجيد" على أنه سعر زهيد، وهذا يجعلهم أكثر قابلية للارتقاء بخياراتهم. يعرف مندوبو المبيعات على الدوام كيف يستفيدون من هذا الميل لدى المشتري، على سبيل المثال بدلاً من شرح كافة ميزات جهاز سعره 1,200 دولاراً، يؤكد البائع للمشتري أنه "مقابل 200 دولار فقط" تُضاف على السعر الأساسي للوحدة وهو 1000 دولار، يمكنه أن يحصل على الكثير من السمات والمزايا الإضافية في المنتج. وبالمثل، تسلط شركات تأجير السيارات الضوء على إمكانية قيادة سيارة سيدان كبيرة الحجم مقابل 12 دولاراً إضافية في اليوم بدلاً من سيارة صغيرة الحجم.
يمكن أن تستخدم الشركات كذلك سيناريوهات نموذج استراتيجية تسعير الباقات وتدرُّج الأسعار الثلاثي لاستغلال ما اصطُلح على تسميته "تأثير غولديلوكس" (Goldilocks effect)، المستوحى من قصة الفتاة ذات الضفائر الذهبية والدببة الثلاثة، وهو ميل الأشخاص لاختيار الخيار الأوسط بين مجموعة من ثلاثة خيارات. في كتابه "لا يقدر بثمن" (Priceless)، يروي ويليام باوندستون (William Poundstone) كيف حصدت شركة ويليامز سونوما (Williams-Sonoma) الأميركية فوائد غير متوقعة بعد عرض ماكينة فاخرة لصنع الخبز بسعر 429 دولاراً. لقد فشل هذا النموذج الراقي، ولكن مبيعات الماكينة التي يبلغ سعرها 279 دولاراً (الوحدة الأعلى سعراً سابقاً) ازدادت مرتين تقريباً.
وهناك حجة أخيرة تدعم التفكير في اعتماد نموذج استراتيجية تسعير الباقات وتدرُّج الأسعار الثلاثي على صلة باللجؤ إلى مبادئ الواقعية السياسية لإحداث تغيير. إن بساطة استراتيجية "النموذج الثلاثي" تجعلها مُقنعة للغاية بالنسبة لكبار المدراء التنفيذيين. فلكي يحدث التغيير في أي مؤسسة أو شركة، يجب أن تنخرط الإدارة العليا في ذلك من خلال توظيف رأس المال السياسي لإقناع الآخرين بالتحول. ونظراً لأن المدراء اختبروا سيناريوهات التسعير المتدرج كمستهلكين، فإن بإمكانهم بسرعة فهم أهميتها. خلال عملي الاستشاري، غالباً ما أقترح استراتيجيات تسعير أخرى ولكن ينتهي بي الأمر إلى المساعدة في تطبيق سيناريو "الجيد والأحسن والأفضل" لأنه الخيار الذي يجد المدراء أنه الأسهل لفهمه وشرحه ودعمه.
تبادل الأفكار حول المستويات والميزات
عند التفكير في اعتماد استراتيجية تسعير الباقات وهيكلية تسعير "جيد، أحسن، وأفضل" فإن الخطوة الأولى تكمن في تحديد عدد إصدارات المنتج. ومثلما يوحي الاسم، فإن استخدام ثلاثة مستويات للمنتح أو الخدمة هو النهج الأكثر شيوعا. بشكل عام، ستقوم الشركات التي تمتلك منتجاً واحداً بتصنيف هذا المنتج (أو ما يماثله) على أساس أنه "أحسن" وإضافة ميزات لاستحداث الإصدار "الأفضل" وإنقاصها من أجل المستوى "الجيد". ولكن إذا لم يكن من الممكن استبعاد ميزات لاستحداث عرض "جيد"، يمكن للشركات أن تتخلى عن هذا الخيار وتطرح ببساطة خيارين هما "الأحسن" و"الأفضل" فقط.
قد تكون الشركات التي لديها منتجات مركَّبة أو دورة شراء طويلة قادرة على تبرير طرح المزيد من الإصدارات. لكن اعتماد خيارات كثيرة أمر محفوف بالمخاطر. في دراسة تعتمد على مصادر جيدة التوثيق أجرتها شينا إينغار ومارك ليبر (Mark Lepper)، قدم الباحثان عينات من المُربى للمتسوقين في محل بقالة راقية. عندما قدم المُربى بست نكهات بادر 30% من المتذوقين إلى الشراء. وعندما وضع 24 خياراً على الطاولة، اختار 3% فقط الشراء. يعتقد الباحثان أنه عندما يكون لدى المستهلكين الكثير من الخيارات، يصبحون مشوشين أو عاجزين عن اتخاذ قرار - وهي ظاهرة تناولها عالم النفس باري شوارتز في مؤلفه "مفارقة الاختيار" (The Paradox of Choice). إذا استقرت الشركة على طرح عدة عروض فقد يكون من المفيد تجميعها بطريقة تحول اتخاذ القرار لدى المستهلكين إلى عملية من خطوتين. يقدم متحف متروبوليتان للفنون في نيويورك سبع فئات من العضوية. ولتقليل التشويش، فإنه يقسمها إلى مجموعتين: خطط أسعار تحت اسم "عضوية زيارة" (Members Count) (وسعرها يتراوح بين 80 إلى 600 دولار) لمن ينضمون في المقام الأول لأنهم يريدون زيارة المتحف، وخطط أسعار تحت اسم "أعمال خيرية" (Patron Circle) (وسعرها يتراوح بين 1500 إلى 25,000 دولار) لأولئك الذين يكون هدفهم الرئيس فعل الخير. إن تجميع فئات العضوية في مجموعتين بهذه الطريقة يوجه الناس نحو مجموعة عامة ويمكنهم من خلالها النظر في خيارات "تدرج الأسعار" في كل منهما واختيار ما يناسبهم منها.
بعد أن تتكون لدى الشركة فكرة عن عدد المستويات التي ستعرضها، يمكن للمدراء تبادل الأفكار حول الميزات المراد وضعها في كل منها. في بعض الأحيان، تكون القرارات واضحة، لكن العديد من أفضل خطط "نموذج الأسعار الثلاثي" تعتمد على ميزات غير متوقعة، مثلما فعل منتزه الأعلام الستة "سيكس فلاغس" عندما استفاد من فترة الانتظار الطويلة للزوار لإتاحة فائدة للمستهلك للدخول السريع للمنتزه من خلال بطاقات الدخول "فلاش باسز".
لمساعدة الشركات على التفكير في مجموعة واسعة من الميزات والفوائد المحتملة، أستخدم أداة تُسمى مقياس القيمة (Value Barometer) الذي يدرج 13 سمة شائعة للمنتج يمكن إضافتها أو استبعادها أو تنويعها لإنشاء تصورات مختلفة للقيمة. (انظر شرح "زيادة القيمة"). تبدأ الشركات عادة بتحديد خصائص العرض الحالي المتغيرة أو التي يسهل تغييرها، لكن القوة الحقيقية للأداة تكمن في قدرتها على مساعدة الشركات في طرح خيارات خلاقة يمكن زيادتها أو تقليلها أو تعديلها.
بمجرد انتهاء تبادل الأفكار والتلاقح الذهني حول موضوع استراتيجية تسعير الباقات في الشركات، يمكن للشركة أن تبدأ في تحليل الميزات المحتملة التي حددتها. هناك ثلاثة أسئلة أساسية: هل تتمتع هذه الميزة بجاذبية جماهيرية أم بجاذبية متدنية؟ كيف يمكن أن تؤثر إضافتها أو استبعادها على تكلفة إنتاج المنتج أو توفير الخدمة؟ وهل هي سمة "واقية"، أي تشكل سياجاً واقياً يحول دون تحول العملاء الحاليين إلى منتج أو خدمة أرخص؟
يبدأ العديد من المدراء بالتركيز على خيار "الأفضل"، نظرًا لإمكاناته الواضحة في زيادة الأرباح (ولأن تخيُّل الميزات الجديدة الأرقى أمر ممتع). لكن عليهم أن يبدأوا بتحديد السمات الواقية وتحليلها – وهي غالباً ما تكون المهمة الأصعب في تطبيق نظام التسعير المتدرِّج.
يتمثل الهدف من إضافة عرض "جيد" في جذب عملاء جدد حريصين على إنفاق قدر أقل من المال دون فقدان العائد المتحقق من العملاء الحاليين. (الوضع المثالي هو ألا ينتقل عميل واحد من مستوى الأسعار "الأحسن" إلى مستوى "الجيد"). أما في الواقع، فإن أحد أكبر مخاطر التحول إلى نظام التسعير المتدرج هو أن ينتقل العملاء الحاليون إلى العروض الجديدة ذات الأسعار المنخفضة، الأمر الذي يؤدي إلى تآكل ذاتي يحطم الإيرادات وهوامش الأرباح. تمنع السمات الواقية حدوث هذا الأمر وذلك من خلال جعل الانتقال إلى منتج أو خدمة أدنى مستوى خياراً صعباً وغير سارٍ أو مؤلماً.
تكثر الأمثلة على السمات الواقية لنموذج استراتيجية تسعير الباقات في الشركات. في قطاع التلفزيون عبر الكابل، يتم دائمًا تضمين محطات "إي إس بي إن" (ESPN) و"سي إن إن" (CNN) و"آتش جي تي في" و(HGTV) في العروض الأساسية المُحسَّنة (العروض "الأحسن") لأن العديد من المشاهدين الحاليين يحبذون واحدة على الأقل من هذه القنوات، وعدم توفر إمكانية مشاهدتها يجعل فكرة خفض مستوى الخدمة إلى الباقة الأساسية (العرض "الجيد") أمراً مؤلماً. تقدم الفنادق حجوزات منخفضة السعر "غير مسموح بإلغائها"، ويمثل انعدام المرونة بهذا الشكل سياجاً بالنسبة لكثير من المسافرين. خلال جولة حديثة، باعت فرقة موسيقى الروك "رولينغ ستونز" تذاكر بسعر 85 دولاراً فقط، لكن من حصلوا عليها ما كان بوسعهم معرفة موقع مقاعدهم قبل الوصول إلى المدرَّج. كان ذلك سياجاً كبيراً بالنسبة لكثير من محبي الفرقة الذين يفضلون البقاء في المنزل على الجلوس في موقع سيئ. وبالمثل تستخدم النسخ الشعبية من الكتب والتي نشرت سابقا مجلدة بغلاف سميك سياجاً واضحاً: فهي تجتذب فقط القراء الذين لا يمانعون في الانتظار لمدة سنة أو أكثر للحصول على الكتاب بسعر أرخص. ومن هنا يتعين على الشركات التي تسعى إلى طرح عروض "جيدة" أن تجد سياجاً فعالاً مماثلاً.
تحديد حزم المنتجات وتسعيرها
لاختيار السمات الواقية التي تفصل بين استراتيجية تسعير الباقات وعرض السعر "الجيد" و"الأحسن"، يتعين على الشركات البحث عن ميزات ذات جاذبية هائلة وعميقة (بمعنى أن معظم العملاء يريدونها ويعتبرونها ذات أهمية قصوى) ويكون إنتاجها مُكلف إلى حد ما. إن الجمع بين الجاذبية العالية والتكلفة المرتفعة يعني أنه إذا كانت الميزة جزءاً من العرض "الأحسن" ولكن ليس العرض "الجيد"، فإن عدداً قليلًا من الأشخاص الذين اعتادوا على العرض "الأحسن" (أي العملاء الحاليين) سيفكرون في العرض "الجيد"- ولكن أولئك المستعدين للاستغناء عن تلك الميزة سيحصلون على حسم كبير. على سبيل المثال، عندما طرحت "نيويورك تايمز" اشتراكات النسخة الرقمية في عام 2011، انتقلت إلى نموذج "الجيد والأحسن والأفضل" حيث تم استخدام الصحيفة المطبوعة (التي كان الكثير من المشتركين يكرهون الاستغناء عنها وهي مُكلفة من ناحية الطباعة والتوزيع) بمثابة سمة واقية. كان ذاك السياج فعَّالاً بما يكفي لدعم الفارق السعري الكبير: فالاشتراك الرقمي السنوي في جميع المنتجات يكلف حالياً 324 دولاراً في حين أن إضافة تسليم الصحيفة المطبوعة يرفع قيمة الاشتراك إلى 481 دولاراً أو أكثر، اعتماداً على الموقع الجغرافي للمشترك.
إن الصفات نفسها – الجاذبية والتكلفة - التي تساعد الشركات على اختيار الميزات الواقية ستوجهها كذلك نحو ميزات تناسب العرض "الأفضل". وينبغي أن تستهوي تلك الميزات شريحة واسعة من المشترين على نحو مماثل. ومن الناحية المثالية، تبدو كلفة إدراج هذه الميزات في عرض "الأفضل" قليلة نسبياً بحيث تتمكن الشركة من الاحتفاظ بهوامش أرباح عالية.
عندما قامت شركة ساوث ويست أيرلاينز (Southwest Airlines) باستحداث باقة الأعمال المميزة "بيزنس سيليكت" (Business Select) بصفتها العرض "الأفضل" لديها قبل حوالي عشر سنوات، حددت عناصر عالية الجاذبية/منخفضة التكلفة مثل أولوية الصعود إلى الطائرة والأميال الإضافية للمشاركين في برنامج المسافر الدائم والضيافة المتميزة المجانية بصفتها وسائل للراحة تستحق الإضافة. وحقق دمج هذه الخدمات الرخيصة نسبياً في حزمة متميزة عائدات إضافية بقيمة 73 مليون دولار مع اكتمال السنة الأولى من العرض. ترتبط ميزات الجاذبية العالية/التكلفة الرخيصة في عرض "الأفضل" بصورة أقل بالمنتج نفسه وتتعلق أكثر بتجربة العميل. على سبيل المثال، يمكن أن يكون التسليم بسرعة جزءاً من عرض "الأفضل". وفي بعض القطاعات، يمكن أن تشكل الضمانات أو الكفالات قيمة عالية في نظر العملاء رغم كلفتها البسيطة بالنظر إلى العقبات التي يجب التغلب عليها عند استرداد الضمان أو تعاً لمدة الاستخدام المتوقعة للمنتج. على سبيل المثال، يكون طول فترة الضمان سمة اختلاف رئيسة بين "الجيد" و"الأحسن" و"الأفضل" في عروض بطاريات السيارات - وهي منتجات ذات مدة صلاحية متوقعة بشكل عام. لكن بعض المنتجات، مثل خدمات الدروس التعليمية وبرامج إنقاص الوزن، تتطلب مشاركة العملاء لتحقيق النجاح. وبسبب عامل عدم اليقين في النتائج، لا ترغب الشركات عموماً في ضمانها، سواء كجزء من حزمة "الأفضل" أو حتى إذا كان المستهلكون يقدرون قيمة هذه الضمانات تقديراً عالياً.
عند تصميم استراتيجية تسعير الباقات لديكم، تحتاج الشركات أن تكون واقعية بشأن السمات التي يمكن أن يشملها العرض. خلال عملية تبادل الأفكار، من الطبيعي أن نحلم وأن نطرح أفكاراً كبيرة - ولكن عند الانتقال من الحلم إلى التخطيط، فإن الفحص النافي للجهالة ضروري للتخلص من السمات التي قد تكون صعبة التنفيذ أو قد تؤدي إلى تأخير طرح العروض. من المهم أيضاً التحلي بالحكمة بشأن عدد السمات، فقد يُغري إضافة كل الميزات الأحدث والأروع ضمن عرض "الأفضل" إلا أن ذلك يمكن أن يؤديك إلى تعقيد لا لزوم له وإلى رفع السعر بشكل غير واقعي.
بعد الانتهاء من تحليل الجدوى الاقتصادية (التكلفة والعائد) للمزايا المختلفة حول موضوع استراتيجية تسعير الباقات في الشركات، يحين الوقت لتصميم خطط الأسعار المبدئية لحزم "الجيد والأحسن والأفضل" وتحديدها. هناك قاعدتان أساسيتان يمكن الاسترشاد بهما عند تصميم كالتالي: لضمان وجود فروق واضحة تماماً بين العروض، لا ينبغي أن تكون هناك أكثر من أربع سمات مختلفة بين "الجيد" و"الأحسن" وبين "الأحسن" و"ألأفضل". ومن المهم الحفاظ على التحسن المستمر للفوائد من "الجيد" إلى "الأحسن" إلى "الأفضل" – يجب الحفاظ على الميزات المفيدة في العرض "الجيد" في العروض الأعلى سعراً كذلك بحيث يتجلى للعميل بوضوح درجة الارتقاء في كل خطوة يخطوها صعوداً على السلم.
يمكن لبعض القواعد الأساسية أن تساعد بالمثل في التسعير. يجب على الشركات إيلاء اهتمام وثيق للفروقات الكبيرة في الأسعار بين "الجيد" و"الأحسن" وبين "الأحسن" و"الأفضل". خلال عملي الاستشاري، كنت أنصح بشدة بعدم تحديد سعر "الجيد" بفارق يقل بأكثر من 25% عن سعر "الأحسن"، وأوصي بألا يتجاوز سعرُ "الأفضل" سعرَ "الأحسن" بنسبة تزيد عن 50%. على الرغم من أن القيمة التي يتوقعها العملاء يجب أن تكون هي "البوصلة" التي تستهدي بها الشركات في هذا الأمر، إلا أنه يجب عليها أيضاً أن تأخذ بعين الاعتبار عدد العملاء الذين قد يختارون خيار "الجيد" و"الأحسن" و"الأفضل" ومعرفة هوامش أرباح كل حزمة منها. كنقطة انطلاق - قبل إجراء بحوث المستهلكين - يقدر العديد من الشركات أن تأتي 10% إلى 20% من العائدات من العرض "الجيد" و25% إلى 50% من عرض "الأحسن" و30% إلى 60% من عرض "الأفضل". ولكن المزيج الفعلي يعتمد على عدد السمات المتباينة بين العروض المختلفة ودرجة التمايز المحققة والفارق السعري.
ليس من السابق لأوانه بتاتاً التفكير في أسماء لخيارات "الجيد" و"الأحسن" و"الأفضل"؛ فهذه الأسماء ضرورية لمساعدة المستهلكين لكي يتمكنوا بسرعة من تحديد الإصدار أو النسخة التي تلبي احتياجاتهم. تقول ليزا كراسنر (Lisa Krassner) رئيسة قسم العضوية وخدمات الزوار في متحف متروبوليتان للفنون إن الأسماء شديدة الوضوح لخيارات العضوية الثلاثة في مجموعة "عضوية الزيارة" والتي تحدد كل منها ميزة معينة. وقد كانت ميزات مثل مشاهدة العروض المبكرة، أو الحضور في ساعات المساء، أو ليالي الافتتاح أساسية في تحقيق نجاح فئات العضوية.
الاستعانة بالأبحاث من أجل اتباع استراتيجية تسعير الباقات
تُجري العديد من الشركات أبحاثاً جِدية حول استراتيجية تسعير الباقات لمعرفة ما إذا كان إحساسها البديهي بما يريده العملاء صحيحاً. سيعتمد توقيت طرح العروض ونطاقها جزئياً على الثقافة التنظيمية للشركة: حيث تجري بعض الشركات التي تعتمد على البيانات عدة جولات من الاختبارات التي تبدأ بعد وقت قصير من جلسات تبادل الأفكار (العصف الذهني)؛ بينما تنتظر الشركات الأخرى حتى يتم إنشاء خطط الأسعار المبدئية للعروض المتدرجة. (وهناك شركات أخرى لا تزال تمضي دون القيام بأية أبحاث علمية). وبغض النظر عن التوقيت، يمكن للشركات الاعتماد على ثلاثة مصادر للبيانات:
الاستعانة بأصحاب الخبرة
يمتلك المدراء التنفيذيون ذوو الخبرة ومندوبو المبيعات وغيرهم من موظفي الخطوط الأمامية فهماً جيداً للعملاء واحتياجاتهم. لقد شاهدوا كيف يتردد العملاء أمام الأسعار وغالباً ما يعرفون متى يكون لدى العملاء الاستعداد لدفع المزيد. عند تحديد أسعار العروض المتدرجة، يتعين على الشركات جمع وجهات نظر خبراء الشركة وأخذها في الحسبان. على الرغم من أن ذلك قد يبدو غير علمي، إلا أن تجربتي مع عملائي تظهر أن أصحاب الخبرة داخل الشركة غالباً ما يتوقعون البيانات التي تُجمع أثناء الاختبار المنظَّم بشكل يعول عليه. ويقوم العديد من الشركات بتصميم استراتيجيات التسعير المتدرج الفعالة وتنفيذها باستخدام تلك الأحكام فقط بغية اتخاذ القرارات المتعلقة بالحزمة والسعر.
أبحاث السوق العامة حول استراتيجية تسعير الباقات
يمكن الحصول على أفكار أساسية حول استراتيجية تسعير الباقات من خلال الطلب من المستهلكين التعليق على الميزات والأسعار المحتملة في الاستطلاعات الكمية أو النوعية (يمكن إضافة الأسئلة إلى استبيانات الرضا ما بعد الشراء الحالية). إن البساطة أمر بالغ الأهمية: قد يرد في أحد عناصر الاستطلاع "نحن متحمسون لعرض هذه السمة المتميزة مقابل 79 دولاراً. هل ستكون مهتماً بشراء هذا المنتج، لماذا يهمك أو لا يهمك ذلك؟" إن تعديل الأسئلة لمعرفة مدى اهتمام العملاء بالمنتج "الجيد" المقدم بسعر حسم يمكن أن يؤدي عوضاً عن ذلك إلى معرفة السمات الواقية وخطر المنافسة الذاتية بين مختلف الحزم.
تحليل السمات المشتركة
تتضمن هذه التقنية البحثية المعروفة إعطاء المبحوثين سلسلة من الخيارات الثنائية للمنتج، لكل منها خصائص وأسعار مختلفة والسؤال عما يفضلونه. يمكن أن يوفر هذا التحليل أداة قوية شريطة أن توضع الاختيارات بشكل جيد وتُجمع بيانات كافية بحيث يمكن للباحثين تكوين فكرة واضحة عن السمات أو الميزات التي يحبذها المستهلكون ومقدار ما سيدفعون مقابل كل منها وما هي السمات الواقية. ولكن الأمر ليس مضموناً كما هي الحال مع أي بحث يتعلق بالسوق، إذ يمكن أن تكون النتائج مشوبة بالعيوب أو متحيزة لا سيما بسبب تركيبة عينة العملاء الذين أجابوا على الاستمارات. ومع ذلك، لا سيما بالنسبة للشركات التي ترغب في الحصول على أدلة كمية قوية قبل طرح استراتيجية التدرج السعري في السوق، فإن النتائج الإيجابية من تحليل السمات المشتركة جيد التصميم يمكن أن توفر الراحة والتوكيد.
بعد أن تساعد الأبحاث الشركة على وضع اللمسات الأخيرة على القرارات المتعلقة بالميزات والأسعار، يحين وقت طرح العروض المتدرجة. يجب تتبع النتائج المبكرة بعناية وإجراء التعديلات حسب الحاجة وبمقارنة سمات المنتج بسمات المنتجات الأخرى، غالباً ما يكون من السهل تغيير التسعير. يمكن أن تقوم معظم الشركات بتنفيذ بعض أشكال التسعير المتدرج، إذ تقدم كل شركة بالفعل عرضاً مكافئاً للعرض "الأحسن". وحتى إذا لم تتمكن بعض الشركات من تنفيذ عرض "الجيد" وعرض "الأفضل"، فبإمكان الكثير منها اكتساب عملاء جدد وتحقيق عائد إضافي أو كليهما معاً من خلال إضافة عرض "الجيد" أو "الأفضل" إلى معروضاتها.
إن الشركات التي تواجه أكبر التحديات في تصميم مجموعة متكاملة من العروض المتدرجة هي تلك التي تحظى منتجاتها بعدد قليل من الصفات المميزة و/أو بميزات ليس من السهل تعديلها، الأمر الذي يجعل من الصعب تحديد سمات واقية فعالة لديها والانتقال إلى مستوى أدنى بطرح حزمة "جيدة" في السوق.
في حالات أخرى المتعلقة بموضوع استراتيجية تسعير الباقات في الشركات، قد يشعر المدراء التنفيذيون بخوف شديد من عملية التآكل الذاتي (أو يشككون في فعالية الحواجز الواقية للحد منه)، الأمر الذي يجعلهم لا يوافقون على تقديم عرض "جيد". (بعض الشركات التي تتعامل مع الشركات الأخرى فقط (B2B) وتتخذ قراراً بعدم تسويق منتج "جيد" بصورة صريحة قد تجد حلاً وسطًا في تقديم نسخة "جيدة" للعملاء من أصحاب الميزانيات المحدودة بهدوء وعلى أساس كل حالة على حدة، بهدف كسب عملاء جدد أو إنقاذ العملاء الحاليين وترقية خياراتهم في المستقبل). وحتى في حال تبين أن العرض "الجيد" لن يكون ناجحاً بأي شكل من الأشكال، فإن استكشاف استراتيجية التسعير المتدرج قد يدفع الشركات إلى تقديم عرض "الأفضل" الذي يمكن أن تحقق من خلاله إيرادات جديدة.
وكما يحدث مع الاستراتيجيات، قد يبدو الانتقال إلى التسعير المتدرج سهلاً، ولكن العديد من الشركات اكتشفت أنه أقوى مما يبدو عليه عند الوهلة الأولى بسبب استراتيجية تسعير الباقات لديها. كان جيم روث (Jim Roth) أحد أقدم نواب رئيس شركة "ديل إي إم سي" (Dell EMC) في مطعم للوجبات السريعة في مطار أوهير في شيكاغو عندما لاحظ أن وجبات التوفير القيمة في قائمة الطعام جعلت من السهل عليه اختيار وجبته. هذا ما دفعه للتفكير في الأسعار والعروض التي يمكن أن تطرحها شركته التي استحدثت في نهاية المطاف خدمات دعم "جيدة" و"أحسن" بجانب الخدمات "الأفضل" لتقديمها لعملائها من الشركات. ووجدت الشركة أن العملاء الذين يشترون حزم الخدمات ينفقون عموماً ثلاثة أضعاف ما أنفقوه سابقاً على هذا النوع من دعم ما بعد الشراء. وهكذا انضمت شركة "دل" إلى العديد من الشركات الأخرى التي أدركت أن التسعير المتدرج يمكن أن يساعدها في خدمة عملائها بشكل أفضل وتعزيز أرباحها.
اقرأ أيضاً: