شارك
الرئيسية
8 دقيقة
يمثل تحقيق نمو سنوي في الإيرادات هدفاً أساسياً لمعظم الشركات، إلا أن تراجع العولمة وارتفاع معدلات شيخوخة السكان في كثير من الدول (وما يترتب عليها من انخفاض الاستهلاك) وتزايد الوعي بالاستدامة الذي يدفع المستهلك إلى التدقيق في ضرورة كل عملية شراء، كلها عوامل باتت تشكل عوائق أمام النمو. وعلى الرغم من أن النمو يمثل عامل تمايز بالغ الأهمية في هذا السياق الصعب، فإنه ينطوي أيضاً على قدر كبير من الخطر؛ فالسعي لتحقيق النمو بأي ثمن قد يؤدي إلى تدمير القيمة بدلاً من خلقها، وذلك من خلال تنفيذ استثمارات غير مجدية وتوجيه الموارد إلى جوانب بعيدة عن مواطن القوة الجوهرية للمؤسسة.
ومن ثم يبرز السؤال التالي: كيف يمكن للشركة بناء قيمة مستدامة دون أن تعتمد على النمو؟
مزايا الاستقرار
بحثاً عن إجابة للسؤال السابق، أقدمنا على دراسة أكثر من 10,000 شركة في أميركا الشمالية وأوروبا واليابان على مدار الأعوام العشرين الماضية. ومن هذه العينة، حددنا 172 شركة مستقرة، وهي الشركات التي حافظت على نمو ثابت في الإيرادات بمعدلات شبه صفرية طوال تلك الفترة.
حققت هذه الشركات المستقرة عائدات للمساهمين تماثل متوسطات السوق، ولكن بمستوى تقلب أقل بنسبة 12%. وترتبط هذه الدرجة المنخفضة من التقلبات بارتفاع القدرة على الصمود وطول العمر؛ فقد كانت احتمالية تعرض الشركات المستقرة لانهيار حاد يفقدها 90% أو أكثر من قيمتها السوقية خلال فترة الدراسة التي دامت 20 عاماً أقل بمقدار النصف مقارنة بالشركات الأخرى، كما أن متوسط أعمارها يقترب من ضعفي عمر الشركات العادية في مؤشر إس آند بي 500؛ إذ يبلغ في المتوسط نحو 100 عام. تجدر الإشارة إلى أن 57 من هذه الشركات المستقرة، أي واحدة من كل 3 شركات، نجحت في تحقيق أداء يفوق أداء السوق من حيث إجمالي عائد المساهمين.
عند التمعن في الشركات الـ 57 التي تفوقت على أداء السوق، تكشف تحليلاتنا أن هذه الشركات المستقرة والناجحة لا تتبع نمطاً واحداً بعينه؛ فهي تبيع للمستهلكين وللشركات على حد سواء، وتقدم منتجات وخدمات، وتعمل في قطاعات متنوعة (وإن كانت أقل حضوراً في القطاعات السريعة النمو؛ إذ قد تجد نفسها متأخرة عن منافسيها هناك).
بيد أن هذه الشركات تشترك في بعض السمات اللافتة. على سبيل المثال، كانت 25% من الشركات المستقرة التي تفوقت على أداء السوق تتبع جهة معينة تمتلك حصة مسيطرة، مقارنة بأقل من 8% من الشركات المدرجة في مؤشر إس آند بي 1500، ما يشير إلى أن شعور الجهة المالكة بالمسؤولية قد يسهم في تبني نهج منضبط وطويل الأمد في خلق القيمة. يتسق هذا الاستنتاج مع الملاحظة التي تفيد بأن الشركات المستقرة تجنبت المخاطر التي غالباً ما ترافق السعي الحثيث للنمو، مثل عمليات الدمج أو الاستحواذ الطموحة والواسعة النطاق التي تتراوح معدلات فشلها بين 70% و75%.
وبدلاً من ذلك، لجأت هذه الشركات إلى 4 استراتيجيات مختلفة لتحقيق التفوق على الرغم من غياب النمو:
1. التحول إلى الخدمات: استراتيجية تقليل الأصول
حين تواجه الشركات آفاق نمو محدودة، غالباً ما تسعى إلى استقطاب عملاء جدد، على الرغم من ارتفاع التكلفة، لكن الشركات المستقرة المتفوقة تميل إلى تعظيم القيمة من علاقاتها مع العملاء الحاليين، وذلك بالتخلي عن المنتجات المادية التي تشهد تراجعاً في الطلب والانتقال إلى الخدمات والبرمجيات التي لا تتطلب أصولاً كثيرة. يسهم هذا التوجه في توطيد العلاقة مع العملاء وتحسين هوامش الربح وتقليل كثافة الأصول.
حققت الشركات المستقرة المتفوقة التي تبنت هذا النهج زيادة في هوامش الأرباح قبل الفوائد والضرائب بمقدار 8 نقاط مئوية في المتوسط بين عامي 2004 و2024، مدفوعة بانخفاض نفقات رأس المال بنسبة 50% وتراجع تكلفة المبيعات بنسبة 25%. وقد مكنها هذا من تحقيق إجمالي عائدات للمساهمين بمتوسط بلغ 9% سنوياً.
هذا المسار هو الأكثر شيوعاً في القطاعات الكثيفة الأصول التي تشهد عمليات تحول رقمي أو في شركات تكنولوجيا المعلومات التي تتجه نحو تقديم الخدمات. وعموماً قد يشكل هذا النهج خياراً واعداً للشركات التي تواجه تراجعاً في تميز منتجاتها أو ضغوطاً من المنافسين.
ومن أبرز الأمثلة على ذلك شركة سيمنز التي أعلنت عام 2014 تعزيز تركيزها على نماذج البرمجيات كخدمة وتكنولوجيا التوائم الرقمية. يعكس هذا التوجه تحولها من تكتل صناعي تقليدي إلى جهة رائدة في الابتكار الصناعي الرقمي، حيث دمجت البرمجيات والخدمات المعتمدة على البيانات في صميم عروضها، ما أتاح لها مصادر دخل أكثر مرونة وتكاملاً أعمق مع العملاء. وقد تبين لنا أن شركة سيمنز حققت عائداً سنوياً إجمالياً للمساهمين بلغ 12% خلال العقد الماضي الذي تبنت فيه هذه الاستراتيجية.
2. توفير منتجات عالية الجودة: استراتيجية تحسين هامش الربح الإجمالي
تفضل الشركات الناضجة في كثير من الأحيان الاعتماد على قوة علامتها التجارية مع تقليص التكاليف. بيد أن تعزيز الجودة يشكل مساراً أكثر استدامة لخلق القيمة؛ إذ يتيح للشركة ترسيخ مكانة يصعب زعزعتها وتحسين هامش الربح الإجمالي.
حققت الشركات المستقرة التي اختارت منهجية "توفير منتجات عالية الجودة" زيادة في هامش الربح الإجمالي بمعدل 12 نقطة مئوية في المتوسط خلال فترة الأعوام العشرين محل الدراسة. وقد مكنها ذلك من تحقيق إجمالي عائد سنوي للمساهمين بلغ 9% في المتوسط، بفضل زيادة هوامش الربح وقوة التدفقات النقدية.
ظهرت هذه الاستراتيجية في الغالب لدى الشركات الموجهة للمستهلك، لكنها قد تكون ذات صلة بالعديد من الشركات العاملة في مجالات متخصصة، سواء لتميز منتجاتها أو لامتلاكها خبرات نوعية؛ فحين تصبح هذه الشركات لا غنى عنها، يمكنها تعزيز قدرتها على تسعير منتجاتها واستهداف شريحة العملاء ذوي الدخل المرتفع والسلع الأعلى سعراً وجودة، سواء أكانت سلعاً فاخرة أم مكونات صناعية.
على سبيل المثال، طورت شركة مورغان أدفانسد ماتيريالز البريطانية المتخصصة في تصنيع المواد الخزفية والكربونية منتجات تتمتع بخصائص فائقة في مقاومة الحرارة والعزل الكهربائي والقوة الميكانيكية، لتلبية متطلبات عملائها في قطاعات مثل الطيران والرقائق الإلكترونية والمركبات الكهربائية، حيث تتطلب الظروف التشغيلية أداء عالياً في ظروف قاسية. وقد وجدنا أن تفوق منتجات الشركة منحها قدرة أكبر على التحكم بالأسعار، ما أدى إلى مضاعفة هوامش أرباحها خلال فترة العشرين عاماً وتحقيق إجمالي عائد سنوي للمساهمين يفوق مؤشر بورصة فاينانشال تايمز للأوراق المالية "فوتسي 100" بأكثر من 3%، على الرغم من عدم تحقيق نمو فعلي في الإيرادات.
3. قيمة التركيز على تكامل العمليات داخل الشركة: استراتيجية الميزانية العمومية
حين يغيب نمو الإيرادات، يمكن استخدام توسيع الميزانية العمومية باعتباره بديلاً آخر لخلق القيمة؛ إذ غالباً ما تلجأ الشركات المستقرة المتفوقة إلى تنمية قاعدة أصولها من خلال التكامل الرأسي، للسيطرة على حصة أكبر من الربحية وتعزيز القيمة المضافة. يسهم هذا النهج أيضاً في بناء محفظة أصول فريدة تدعم عروض القيمة المتميزة لديها وتعزز قدرتها التنافسية.
ضاعفت الشركات المستقرة التي اتبعت هذه الاستراتيجية حجم أصولها الكلي في المتوسط من خلال التكامل الرأسي. وقد أتاح لها تحكمها في حصة أكبر من سلسلة القيمة توسيع هامش الربح الإجمالي بمعدل 8 نقاط مئوية في المتوسط خلال فترة الدراسة، كما أسفرت استثماراتها عن تحقيق عوائد مرتفعة؛ إذ حققت عائداً سنوياً إجمالياً للمساهمين بلغ 9% في المتوسط، بلغت مساهمة التدفقات النقدية فيه 5%.
تشيع هذه الاستراتيجية في القطاعات الكثيفة الأصول، مثل قطاعات الصناعة والمرافق والخامات، لكنها قد تمثل مساراً جاذباً لخلق القيمة لدى أي شركة تمتلك منتجاً متمايزاً بالفعل وحصة سوقية كبيرة وتواجه ضغوطاً في التكاليف من جانب الموردين.
يقدم قطاع الضيافة مثالاً لافتاً في هذا السياق؛ فعلى عكس معظم سلاسل الفنادق التي تعتمد على نظام حقوق الامتياز لتسريع نمو الإيرادات، تمتلك شركة ويتبريد المالكة لأكبر علامة فندقية في المملكة المتحدة، بريميير إن، فنادقها كافة وتدير عملياتها مباشرة، وتتحكم أيضاً في التوزيع الرقمي وإدارة الإيرادات من خلال منصة حجز مركزية خاصة بها. وعلى الرغم من تسبب هذه الاستراتيجية المتكاملة في الحد من سرعة التوسع، فالتزام الشركة بتقديم تجربة عملاء عالية الجودة باستمرار يشكل ركيزة أساسية في ميزتها التنافسية، ووجدنا أن ذلك مكنها من تحقيق عائد سنوي إجمالي للمساهمين بنسبة 10% على مدى الأعوام العشرين الماضية.
4. عائد مضمون: استراتيجية توزيعات الأرباح
بدلاً من السعي الحثيث لتحقيق النمو، غالباً ما تعطي الشركات المستقرة والناضجة الأولوية لتوزيع الأرباح على مساهميها. بيد أن غياب النمو الكبير في الإيرادات قد يجعل من الصعب تلبية توقعات نمو توزيعات الأرباح، وبالتالي تحقيق عائد سنوي إجمالي مرتفع. وقد حدد تحليلنا استراتيجية بديلة لخلق القيمة من خلال توزيعات الأرباح، تستند إلى تقديم توزيعات أرباح منتظمة ويمكن التنبؤ بها، ما يجعل أسهم هذه الشركات شبيهة بالسندات من حيث الاستقرار والسلوك المالي.
اتسم هذا النهج "القائم على جعل أسهم الشركة شبيهة بالسندات" بانخفاض تقلب توزيعات الأرباح بمقدار انحراف معياري واحد دون المتوسط العام للسوق، ما وفر للمستثمرين قدراً أكبر من الاستقرار ومستوى أقل من المخاطر، وأتاح لهذه الشركات التفوق على السوق على الرغم من محدودية النمو في الإيرادات أو هوامش الأرباح أو المكاسب. وقد بنت هذه الشركات المستقرة والمتفوقة هامشاً مالياً احتياطياً، على سبيل المثال، من خلال خفض نسبة الدين إلى حقوق الملكية بمتوسط 30%. وبهذا حققت تدفقات نقدية مرتفعة ومستقرة في إجمالي العائد للمساهمين، إضافة إلى تحسين مضاعفات التقييم لديها بمتوسط 3% سنوياً.
يمكن ملاحظة هذه الاستراتيجية في مختلف القطاعات والمجالات، لكنها تظل الأنسب للشركات التي تتمتع بتدفقات إيرادات يمكن التنبؤ بها وتقلبات محدودة في أنماط الاستثمار. ومن أبرز الأمثلة على ذلك شركة جي أيه تي إكس المتخصصة في تأجير عربات السكك الحديدية؛ فقد ظلت توزع أرباحاً ربع سنوية منتظمة دون انقطاع منذ عام 1919. وخلال الأعوام العشرين الماضية لم تخفض الشركة توزيعات أرباحها قط، وحافظت على تقلب توزيعات يقل بمقدار 1.5 انحراف معياري عن متوسط العينة التي شملها تحليلنا، ما أتاح لها تحقيق عائد سنوي إجمالي للمساهمين بلغ 12% أغلبه مدفوع بإسهامات التدفقات النقدية وتحسن مضاعفات التقييم.
ماذا عن المواهب والابتكار؟
تنطوي الاستراتيجيات القائمة على النمو المحدود على تحديات لا يستهان بها، ومن أبرزها أن النمو يرتبط في كثير من الأحيان بفرص التطور المهني واكتساب مهارات جديدة وغيرها من سبل التقدم. وإذا لم تكن الشركة تسعى بفعالية إلى النمو، فقد تزداد محدودية هذه الفرص، ما يصعب استقطاب الكفاءات المتميزة واستبقاءها.
ولمواجهة هذا التحدي، على الشركات التي تتبع نهج النمو المحدود أن تصمم استراتيجيتها لإدارة المواهب بتخطيط مدروس بعناية. وقد لاحظنا أن بعض الشركات التي شملتها دراستنا تستثمر حالة الاستقرار التي تنعم بها في مبادرات وشراكات طويلة الأجل تهدف إلى استقطاب المواهب وتنميتها. وقد تشمل هذه الجهود برامج توظيف موجهة أو فرص تدريب مهني تركز على المهارات المتخصصة أو تقديم برامج تعليمية تمنح شهادات معترفاً بها في القطاع المعني أو عقد شراكات مع مؤسسات تعليمية محلية. تساعد هذه القنوات في تعزيز الروابط مع المجتمع وتوفير تدفق منتظم من المرشحين المؤهلين.
خذ مثلاً شركة بيرسيمون البريطانية المتخصصة في بناء المساكن، إذ أطلقت "أكاديمية بيرسيمون" بالتعاون مع كليات محلية بهدف الوصول إلى شرائح القوى العاملة التي لم تلق الاهتمام الكافي في المناطق التي تنشط بها. يتيح هذا البرنامج للشركة استقطاب مواهب جديدة وتوجيه عملية تطوير المهارات بما يتماشى مع احتياجات أعمالها وتعزيز التفاعل داخل فريق العمل. وقد عملت الشركة على توسيع نطاق البرنامج مؤخراً ليشمل مناطق إضافية بعد النجاح الذي حققه في مرحلته الأولى.
وعلاوة على قنوات استقطاب المواهب، يمكن للشركات المستقرة أن تعزز مستويات الالتزام على المدى البعيد من خلال إعادة النظر في عرض القيمة المقدم للموظف عبر تسليط الضوء على مزايا، مثل فرص التنقل الوظيفي الأفقي بدلاً من الترقيات الرأسية والتركيز على الأمان الوظيفي الناتج عن انخفاض درجة التقلب المرتبط باستراتيجية النمو المحدود. قد يكون هذا التوجه جذاباً بصفة خاصة للموظفين الشباب الذين قضى كثير منهم حياته المهنية في بيئات اقتصادية تتسم بعدم الاستقرار.
على سبيل المثال، تتيح منصة ماتش آند غرو الداخلية لإدارة المواهب في شركة موندليز إنترناشونال للموظفين الانخراط في مشاريع قصيرة الأجل خارج نطاق أدوارهم أو مهامهم الوظيفية المعتادة، ما يمنحهم فرصة اكتساب خبرات جديدة والعمل مع فرق مختلفة. ومنذ إطلاق البرنامج عام 2023، شارك فيه أكثر من 25,000 موظف.
ثمة تحد آخر قد يواجه الشركات ذات النمو المحدود، وهو الحفاظ على ثقافة ابتكارية يزدهر فيها الإبداع والخيال؛ فغياب هذه الثقافة قد يفتح الباب أمام التراخي والركود. ومع ذلك، وبدلاً من البحث عن الابتكارات الثورية أو دخول أسواق جديدة، يشير العديد من الشركات المستقرة التي شملتها دراستنا إلى أهمية التحسينات المستمرة والتدريجية.
على سبيل المثال، شكلت شركة دياجو فريقاً للابتكار يركز على دمج التكنولوجيات والخبرات الناشئة بهدف تطوير محفظتها الحالية من المنتجات؛ وشمل ذلك ابتكار تصاميم جديدة للمنتجات وتقنيات ذكية تساعد المستهلكين في اختيار المنتجات المناسبة.ومن المفارقات العجيبة أن القيود التي يفرضها النمو المحدود يمكن أن تصبح محفزاً قوياً للابتكار؛ ففي الواقع، تلجأ بعض الشركات التي تشهد توسعات سريعة إلى فرض قيود على استخدام الموارد لتشجيع التوصل إلى حلول مبتكرة للمشكلات. على سبيل المثال، تسجل شركة باتاغونيا نمواً سنوياً يفوق 9% (ولذلك لم ندرجها ضمن عينتنا البحثية)، لكنها تفرض على نفسها معايير صارمة في الاستدامة تحد من المواد المستخدمة في تصنيع منتجاتها. ومن خلال اعتماد باتاغونيا الأقمشة العضوية أو المعاد تدويرها فقط وتشجيع العملاء على تقليل المشتريات، طورت الشركة برامج رائدة، مثل مبادراتها الشهيرة لإصلاح المنتجات التالفة وإعادة شراء المنتجات المستعملة التي تشكل جوهر عرض القيمة الذي تقدمه.
أثبتت الاستراتيجيات التي اتبعتها الشركات المستقرة المتفوقة ونجاحها أن النمو ليس المسار الوحيد لخلق القيمة.
ومع ذلك، على قادة الشركات أن يدركوا أن الشركات المستقرة التي رصدناها استطاعت الحفاظ على أدائها المتفوق لعقود، لكن قدرتها على المناورة قد تضعف في مرحلة ما؛ فهامش الربح لا يمكن أن يتجاوز 100% وتقلب توزيعات الأرباح لا يمكن أن ينخفض إلى ما دون الصفر. لذا فاعتماد استراتيجية قائمة على الاستقرار لا يعفي القادة من مسؤولية الاستمرار في استكشاف فرص النمو وإعادة تقييمها مع تغير الظروف.