كيف تعيد الشركات الصينية اختراع فن الإدارة؟

لطالما اشتهرت الشركات الصينية ببراعتها في مجال التصنيع، ولكنها تشتهر في الآونة الأخيرة بنهجها العملي في الابتكار.

لقد حان الوقت للتعرُّف إلى كيفية نجاحها أيضاً في إعادة اختراع دور الإدارة من خلال النهج الذي نسميه "الاستقلالية الموجَّهة والمعزَّزة رقمياً"، أو ما يُعرف اختصاراً باسم (DEDA).

تستفيد منهجية الاستقلالية الموجَّهة والمعزَّزة رقمياً من المنصات الرقمية لمنح موظفي الخطوط الأمامية إمكانية الوصول المباشر إلى الموارد العامة للشركة وقدراتها، ما يتيح لهم القدرة على استغلال أي فرص قد تلوح أمامهم في مجال العمل دون الحاجة إلى انتظار تدخل الإدارة، علماً بأن الاستقلالية ليست مطلقة ولا تُمنح للجميع، بل يتم توجيهها حيثما تقتضي الحاجة، ويتم تتبُّع ما يفعله الموظفون باستقلاليتهم بعناية فائقة. ويتناقض هذا النهج مع النموذج الغربي للتمكين الإداري، الذي يمنح الموظفين مساحة واسعة من الاستقلالية من خلال تقليل مستويات الرقابة الإشرافية.

وسنتناول في هذه المقالة 3 ميزات أساسية لمنهج الاستقلالية الموجَّهة والمعزَّزة رقمياً: منح الموظفين مساحة واسعة من الاستقلالية، ودعمهم بالمنصات الرقمية، ووضع أهداف عمل واضحة ومحدَّدة. وسنتحدث أيضاً عن كيفية استخدام هذه الميزات من قِبَل شركات صينية، مثل مجموعة هاندو غروب (Handu Group) ومجموعة علي بابا غروب (Alibaba Group) ومجموعة هاير غروب (Haier Group)، ونستخلص الدروس التي يمكن تطبيقها في الشركات الغربية.

علماً بأن الاستقلالية ليست مطلقة ولا تُمنح للجميع، بل يتم توجيهها حيثما تقتضي الحاجة، ويتم تتبُّع ما يفعله الموظفون باستقلاليتهم بعناية فائقة.

توسيع مساحة الاستقلالية

تُعد فرق العمل المستقلة مفهوماً إدارياً متعارفاً عليه منذ فترة طويلة من الزمن، على الرغم من تطبيق المصطلح عادةً على وحدات العمل الصغيرة، مثل فرق العمل التي تُدار ذاتياً في المصانع. بيد أن الشركات الصينية قد عملت على توسيع مساحة استقلالية الفريق وأقدمت على منحها للمجموعات الضخمة التي تصل أعدادها إلى عدة عشرات من الأفراد، لا سيما في الطرف الذي يواجه العملاء. ولاقت هذه الحرية الممنوحة لفرق العمل صدى طيباً في الصين، حيث تسهم الاستقلالية في تعزيز مكانة الفرد؛ وكما يقول المثل الصيني: "لأن تكون رأس دجاجة خيرٌ لك من أن تكون ذيل طائر فينيكس".

وفي مجموعة هاندو غروب للتجارة الإلكترونية، تستخدم العلامة التجارية الأساسية آتش ستايل (HStyle) نظاماً يتألف من عدد من الفرق لإنشاء نموذج داخلي لريادة الأعمال، على غرار النموذج الذي أشار إليه غاري هامل وميشيل زانيني في المقالة المنشورة تحت عنوان "نهاية البيروقراطية" (The End of Bureaucracy) بمجلة هارفارد بزنس ريفيو، العدد 18، نوفمبر/تشرين الثاني - ديسمبر/كانون الأول 2018. حيث تتولى فرق المنتجات مسؤولية تصميم منتجاتها وإنتاجها وبيعها. ويتكون كل فريق من 3 أعضاء على الأقل: مصمِّم مسؤول عن تطوير المنتجات؛ متخصص في صفحات الويب مسؤول عن تصميم البوابة الإلكترونية وعرضها ومبيعاتها؛ متخصص إدارة المنتجات مسؤول عن الموارد والإنتاج والمخزون والخدمات اللوجستية. وإذا نجح المُنتَج أو خط الإنتاج في تحقيق الشهرة الكافية، فإنهم يسمحون لحجم الفريق بالنمو إلى ما يصل إلى بضع عشرات من الأفراد.

وعلى الرغم من أن شركة آتش ستايل بدأت بمُنتَج واحد وعلامة تجارية واحدة، فقد ابتكرت فرقها العشرات من عروض المنتجات الجديدة. وقد مكّن هذا النجاح شركاء آتش ستايل في قنوات المنشأ والتوزيع من تحويل أنفسهم إلى منتجين مخصَّصين. وقد استقل هؤلاء الشركاء الخارجيون عن مجموعة هاندو غروب وباتوا يعملون الآن بطريقة تكاملية مع مصانعها.

وتحدّد شركة آتش ستايل مؤشرات المهمات (المبيعات والربح الإجمالي ودوران المخزون) لكل فريق سنوياً. ويتحكم الفريق في عملية تطوير المنتجات وطرح منتجات جديدة وتحديد الخصومات والعروض الترويجية، ويمكنه تعديل المنتجات باستمرار لتحسين تجربة المستهلك. وتصنف الشركة أداء الفريق كل يوم، وتتيح نتائج الفرق للجميع بصورة فورية في الوقت الحقيقي، ما يضع كل فريق تحت ضغط لتحقيق النتائج المطلوبة. وتتغير البيانات، وبالتالي التصنيف بسرعة كبيرة. وتُشكّل التصنيفات اليومية صميم نموذج المنافسة الداخلية بشركة آتش ستايل.

وإذا انقسم الفريق وشكّل بعض أعضائه فريقاً جديداً، فيجب على قائد الفريق الجديد دفع رسوم للفريق الأصلي مقابل التدريب الذي حصل عليه موظفوه في فريقهم السابق. علاوة على ذلك، فإن النظام المالي للشركة يحوّل تلقائياً 10% من مكافآت الموظف المستحقة في فريقه الجديد إلى قائد الفريق الأصلي كل شهر لمدة عام واحد. يشجّع هذا النظام كل فريق على إعادة هيكلة الفرق القائمة وإنشاء فرق مستقلة جديدة.

وقد أقدمت مجموعة هاير العملاقة المتخصصة في صناعة الأجهزة المنزلية والإلكترونيات الاستهلاكية منذ عام 2005 على إنشاء فرق مستقلة استناداً إلى نموذج ريندانهي (Rendanheyi)، "الأفراد، الاحتياجات، العلاقات"، حيث يخلق كل موظف قيمة مباشرة للمستخدم. يهدف هذا النموذج إلى دعم أحلام ريادة الأعمال لدى كل موظف، وفيه يتحمل الموظفون مسؤولية الربح والخسارة ويخلقون قيمة مضافة لأنفسهم ويستقطبون عملاء لمجموعة هاير مدى الحياة. وفي عام 2010، تم توزيع موظفي الخطوط الأمامية على فرق صغيرة مستقلة تُدار ذاتياً، تُعرف باسم "زي زو جينغ ينغ تي" (ZZJYTs)، عملت مباشرة في السوق لتلبية احتياجات العملاء الحالية، بالإضافة إلى توقع احتياجاتهم المستقبلية وتلبيتها.

في هذا النموذج التشغيلي، كان كل فريق مستقل مسؤولاً عن الأرباح والخسائر الناتجة عنه، وكان أعضاؤه يتلقون حصة من الأرباح التي يحققها الفريق. ويتم استخدام منصة تكنولوجية للربط بين الفرق المستقلة والمسؤولين عن إدارة الموارد في الإدارة العليا. ويضطلع الأفراد العاملون في كلٍّ من الواجهة الأمامية وقاعدة البيانات الخلفية بمهمة بناء مجتمعات ذات مصالح مشتركة تعمل معاً لضمان تلبية احتياجات العملاء بسرعة وفاعلية، ما أدى إلى نمو الأرباح. وقد استندت مجموعة هاير إلى هذا الأساس وسمحت لهذه المجتمعات بالاندماج كمؤسسات صغيرة لها الحق في اتخاذ القرارات وتوظيف المواهب وتوزيع المكافآت. ويحق لهذه الفرق المستقلة أيضاً طلب المساعدة من المورّدين والمؤسسات الصغيرة الأخرى والشركاء الآخرين من داخل مجموعة هاير غروب أو خارجها، حسبما تقتضي الظروف.

وقد تأقلمت مجموعة هاير في الآونة الأخيرة مع سوقها التي تشهد تطورات متلاحقة من خلال استحداث هيكل تنظيمي جديد يتمثّل في المنظومات المصغَّرة لبيئة العمل (EMs). والمجتمع المصغَّر لبيئة العمل عبارة عن منظومة من المشروعات الصغيرة تهدف إلى تلبية مجموعات محددة من احتياجات المستخدمين. وتستخدم مجموعة هاير العقود لتحديد حقوق مختلف المشروعات الصغيرة وأصحاب المصلحة ومسؤولياتهم.

على سبيل المثال، شكَّل المشروع الصغير لمبيعات الثلاجات في مدينة تشنغتشو عام 2019 مجتمعاً مصغَّراً لبيئة العمل مع المشروع الصغير لتصنيع الثلاجات في مدينة خفي الصينية. واتفق المشروعان الصغيران على هدف مشترك: توفير منتجات عالية الجودة في الوقت المحدد، إعمالاً لشعار مُنتَج "خالٍ من العيوب وتأجيل صفري". وتم إقرار آلية الحوافز على النحو التالي: إذا حققوا هذا الهدف وشهدوا زيادة في الأرباح بنسبة 20%، فستتم مكافأة أعضاء الوحدة المشتركة بحصة قدرها 140,000 يوان صيني؛ وإذا حققوا زيادة بنسبة 30%، فستتم مكافأة أعضائها بمبلغ 230,000 يوان. وقد حقق المشروعان الصغيران زيادة في الأرباح بنسبة 30%.

ساعدت هذه الممارسات الرامية إلى تعزيز الاستقلالية مجموعة هاير على اكتشاف الفرص الجديدة واستغلالها. وقد شكّلت الشركة الآن حاضنة لشركتين متخصصتين في التكنولوجيا الحيوية، تعمل إحداهما في صناعة سلاسل التبريد والأخرى في صناعة معدات العلاج الإشعاعي، ما سمح لها بالتوسع واقتحام مجال الخدمات الطبية انطلاقاً من قاعدتها التقليدية في صناعة الأجهزة المنزلية.

الدروس المستفادة للشركات الغربية

يمكن للشركات الغربية أن تطبّق نظام الفرق المستقلة على النمط الصيني في مؤسساتها، كما يتضح من التحوّل الذي أحدثته مجموعة هاير في أعمال الأجهزة المنزلية التابعة لشركة جنرال إلكتريك عقب الاستحواذ عليها عام 2016. يقول الرئيس التنفيذي لشركة جنرال إلكتريك للأجهزة المنزلية المعيَّن من قبل مجموعة هاير، كيفن نولان: "كل ما عليك أن تجرؤ على التخلي عن الرغبة في فرض السيطرة"، لكن هذا هو العائق الذي يقف أمام مدراء الشركات الغربية.

ولا تحتاج الشركات الغربية إلى تبني جوانب النموذج الصيني كلها لتحقيق نتائج إيجابية. على سبيل المثال، لم تفرض قيادة مجموعة هاير على شركة جنرال إلكتريك للأجهزة المنزلية نموذج ريندانهي. وحرصت بدلاً من ذلك على البدء في توعية العاملين في الشركة التي تم الاستحواذ عليها بالنموذج الجديد ودعم أساليب التأقلم مع السياق المحلي في مدينة لويفيل بولاية كنتاكي، معتقدة أن سكان المدينة يعرفون أفضل ما يصلح للسياق المحلي.

واعتمدت شركة جنرال إلكتريك للأجهزة المنزلية هيكلاً إدارياً جديداً ونموذجاً للقيادة اللامركزية يتمحور حول التدريب أكثر من تركيزه على فرض السيطرة والتحكم، كما اعتمدت الشركة نموذجاً جديداً للتعويضات، والأهم من ذلك أنها أرست دعائم ثقافة ريادة الأعمال. ولجذب كوادر بشرية تفكّر بمنطق رواد الأعمال، غيّرت الشركة معايير التوظيف وآليات عملها. وكانت ترقية نولان لمنصب الرئيس التنفيذي للشركة، بعد أن كان يشغل منصب الرئيس التنفيذي للتكنولوجيا في وحدة الأجهزة المنزلية بشركة جنرال إلكتريك، أبلغ دليل على تطبيق منهج الموارد البشرية الجديد. ووفقاً لنولان، فقد كانت شركة جنرال إلكتريك تحرص عادةً على تعيين الحاصلين على ماجستير إدارة الأعمال في الشؤون المالية لشغل منصب الرئيس التنفيذي للشركة، لكن مجموعة هاير أرادت اختيار اختصاصي في الشؤون التكنولوجية لشغل المنصب للتركيز على المنتجات بدلاً من الأرباح. وقد قال الرئيس التنفيذي لمجموعة هاير، جان رومين، لنولان: "أخبرني بخططك، وسنوفر لك المال".

ولتشجيع سلوك ريادة الأعمال، عملت الشركة على إضفاء اللامركزية على عملية صناعة القرار، ما يتيح للموظفين الأكثر احتكاكاً بالمشكلة القدرة على حلها. وتجسيداً لنهج الاستقلالية الموجَّهة والمعزَّزة رقمياً، حرصت شركة جنرال إلكتريك للأجهزة المنزلية على زيادة استثماراتها في التكنولوجيا الرقمية لدعم هذه التغييرات المؤسسية الرئيسية وتمكين طريقة العمل الجديدة.

ولكن هناك استثناء رئيسي لنهج الاستقلالية الموجَّهة والمعزَّزة رقمياً المتَّبع في مجموعة هاير؛ إذ لم تعتمد شركة جنرال إلكتريك للأجهزة المنزلية حتى الآن نظام السوق الداخلية. لا يتناسب هذا النظام التنافسي مع الثقافة التعاونية للشركة، التي تستند إلى مجموعة أساسية من الأفراد الذين عملوا معاً لعقود من الزمان واستطاعوا النجاة بأنفسهم من الصراعات الدائرة حول تغيير ثقافة الربح في ظل الإدارة القديمة للشركة وتبني ثقافة ريادة الأعمال في ظل استحواذ المجموعة الصينية عليها.

المنصات الرقمية الوسيطة

تعتمد الشركات الصينية هيكلاً إدارياً ثلاثي الأنظمة لزيادة القدرة على الاستجابة ورفع مستوى الكفاءة. وتشمل الواجهة الأمامية، أو النظام التشغيلي، الواجهات البينية المرتبطة بالشراكات وتفاعلات العملاء كلها. وتتكون قاعدة البيانات الخلفية من الأصول طويلة الأجل، مثل قواعد البيانات البالغة الأهمية والمخازن والمصانع الإنتاجية. ويقع النظام الوسيط بين الاثنين، ويربط بين الواجهة الأمامية وقاعدة البيانات الخلفية ويوفر الإمكانات لاستخدام هذه الموارد، حسبما تقتضي الحاجة.

وتقتضي التقاليد في الغرب أن يتولى مدراء الإدارة الوسطى ومسؤولو الوظائف الوسيطة في الشركات هذا الدور الترابطي. لكن الشركات الصينية تصرُّ على الاستغناء عن البيروقراطية والاستعاضة عنها بمنصة رقمية تتيح لموظفي الواجهة الأمامية الوصول مباشرة إلى الموارد والقدرات التي يحتاجون إليها. وتتمثّل المهمة الجوهرية لهذه المنصة في المعالجة المركزية للخدمات والبيانات والقدرات المشتركة لتمكين الموظفين من صناعة القرار بصورة لا مركزية.

على سبيل المثال، تربط المنصة الرقمية في مجموعة هاندو بين الفرق المستقلة وكلٍّ من المصانع الداخلية والخارجية، باستخدام برمجيات إدارة سلسلة التوريد المستندة إلى السحابة الإلكترونية. يسمح هذا النظام لمجموعة هاندو بالإنتاج على دفعات صغيرة بسرعة عالية وتوسيع نطاقه بسهولة عندما يُثبِت خط الإنتاج نجاحه. وتسمح المنصة أيضاً للشركاء الخارجيين بإنتاج البضائع على أساس الحاجة لصالح شركة آتش ستايل، ولكنها تحررهم لخدمة العملاء الآخرين.

وتعتمد شركة إس إف إكسبرس (SF Express)، التي بدأت كشركة تقليدية للتغليف والشحن، أيضاً على منصة رقمية لربط واجهتها الأمامية وقاعدة بياناتها الخلفية. وعندما يتم تحديد مهمة متعددة الوظائف أو متعددة المستويات أو حاجة مشروع معين، يمكن للشخص المسؤول عنها، بغض النظر عن القسم الذي يعمل فيه أو مستواه الإداري، تجميع الموظفين للعمل معاً عليها من خلال المنصة. يصل هؤلاء الأشخاص إلى البرامج والبيانات التي يحتاجون إليها من خلال المنصة نفسها، التي تتبع الأنشطة ومسار العمل حتى تنتهي المهمة. وعلى الرغم من أن إس إف إكسبرس ليست شركة تكنولوجيا بالمعنى التقليدي، فإنها توظّف أكثر من 3,000 مهندس برمجيات لتحديث منصتها الأساسية وتحسينها.

وتسمح المنصات الرقمية أيضاً للإدارة العليا بتتبع ما يفعله موظفو الخطوط الأمامية، بالإضافة إلى تتبُّع الموارد والقدرات التي يمكنهم الوصول إليها. وتستفيد شركة مستحضرات التجميل، لين تشن شيان (Lin Qingxuan)، من الأدوات الموجودة على منصتها لإجراء تقييمات عالية الدقة لأداء مستشاري التسوق لديها. ويتم أخذ معاملات المستهلك التي تم إنشاؤها بمعرفة المستشارين، سواء في المتجر نفسه أو عبر الإنترنت (بمساعدة المستشارين من خلال خاصية الدردشة أو عبر الهاتف)، في الاعتبار بصورة تلقائية عند إجراء التقييمات، ما يوجّه قرارات التعويضات الوجهة السليمة.

ربما تكون شركة علي بابا قد قطعت شوطاً طويلاً في إتقان عمليتها الوسيطة؛ حيث يركز هيكلها الإداري على ما يُعرَف باسم "تشونغتاي" (Zhongtai)، وهو مكتب رقمي وسيط، يرأسه الرئيس التنفيذي للتكنولوجيا في المجموعة. ويتم تشغيل المنصة الرقمية وتطويرها من قِبَل فرق متعددة التخصصات، دون الاقتصار على الفرق المتخصصة في تكنولوجيا المعلومات بمفهومها التقليدي، ما يساعد على ضمان استجابتها لاحتياجات أكثر من 2 مليون تاجر في مئات الشركات وعشرات القطاعات. وترتبط بالأدوات ذات الصلة بمجموعة علي بابا: مثل أدوات الدفع من طرف ثالث (علي باي) والخدمات السحابية الإلكترونية (سحابة علي بابا) والخدمات اللوجستية (كينياو) والاتصالات (دنغ توك)، وغيرها من الأدوات.

ونتيجة لذلك، أصبحت بيئة العمل في مجموعة علي بابا أشبه بآلة متقنة الصنع لتنفيذ المعاملات المالية وتبادل المعلومات مستندة إلى البيانات، أي أنها تطبّق مبادئ "العمل التجاري الذكي"، على حد وصف رئيس الاستراتيجيات السابق في مجموعة علي بابا، زينغ مينغ. ومن المهم أن نلاحظ أن المكتب الوسيط لمجموعة علي بابا ليس آلة جامدة، بل يهدف إلى منح الأعمال التجارية القدر اللازم من المرونة، وبالتالي فهو يتطور باستمرار مع تغير الظروف المحيطة. وقد انتقلت مجموعة علي بابا في العامين الماضيين نحو تنفيذ فكرة المكتب الوسيط على نحو "مصغّر" من أجل زيادة مرونة الواجهة الأمامية إلى أقصى حد ممكن.

الدروس المستفادة للشركات الغربية

تدرك الشركات الصينية أهمية تجميع أنظمة البيانات وتكنولوجيا المعلومات في نقطة واحدة، ليس هذا فحسب، ولكنها تدرك قدراتها أيضاً. قد يبدو هذا للمراقب العادي وكأنه ذريعة لفرض المركزية المؤسسية، وهو مفهوم ذو مدلول سيئ لدى المسؤولين التنفيذيين في المؤسسات متعددة الأقسام، لكنهم بحاجة إلى إدراك أن مركزية وظائف الأعمال المشتركة يجب ألا تترجم إلى منح المسؤولين في قمة الهرم الإداري مزيداً من الصلاحيات.

ويعزى تردد الشركات الغربية جزئياً إلى اضطلاع مدرائها بأدوار ومسؤوليات محددة بدقة، نتيجة لعقود من الزمن في تصميم آليات العمل بطريقة تؤدي إلى حُسن استغلال الموارد بأعلى درجات الكفاءة. وعلى النقيض من ذلك، فإن أنظمة الإدارة الصينية تميل إلى عدم التشدُّد في وضع معايير قياسية للمهمات؛ لأن تكاليف العمالة المنخفضة منحتها مجالاً أكبر لإضفاء عنصر المرونة على عملياتها. وقد نجحت في الحفاظ على هذه العقلية، على الرغم من تراجع فارق التكلفة.

كما أن الشركات الصينية ليست مثقلة بالبنى التحتية التي عفا عليها الزمن لتكنولوجيا المعلومات. ويتعين على الشركات الغربية أن تمر بعملية معقدة للتحول الرقمي قبل أن تتمكن من استحداث المنصات التي أشرنا إليها آنفاً. والأخطر من ذلك أنها قد تعاني ما يُعرَف باسم لعنة الرابح؛ إذ نلاحظ في الشركات متعددة الجنسيات التي حققت نجاحات متواصلة لعقود من الزمن تردد مسؤوليها في غُرَف الاجتماعات عندما يتعلق الأمر بإجراء تغييرات ملموسة في العمليات الأساسية والهياكل الإدارية وإحجامها عن الاستفادة من الأدوات الرقمية المتاحة، في حين أن المؤسسات الصينية تستفيد من تقليل عدد الممارسات والقواعد الروتينية التقليدية.

وعلى الرغم من ذلك، فإن شركات غربية كثيرة تمتلك منصات خدمة مشتركة تشبه المنصات التي أشرنا إليها سابقاً. على سبيل المثال، تمتلك شركة الكيماويات الألمانية، باسف (BASF) نظامها المشهور، المعروف باسم النظام "المُركَّب" (Verbund)، الذي يتألف من مجمعات الإنتاج العملاقة ذات العمليات المترابطة. وتمتلك بنوك كثيرة أنظمة خدمات قاعدة البيانات الخلفية المشتركة. وتشارك شركات التكنولوجيا، مثل آبل، واجهات برمجة التطبيقات (APIs) عبر الوظائف ووحدات العمل.

تتميز الشركات الصينية بأنها تشجّع مفهوم "القيادة أحادية الاتجاه" الذي تقوم فكرته على الحد بشدة من عوامل الإلهاء الإداري من خلال تكليف القائد بمهمة محددة بوضوح وفي حدود ميزانية وجدول زمني محددين بدقة.

التركيز على المشاريع المحددة بوضوح

يُعتبَر التنفيذ إحدى أهم المزايا الرئيسية التي تشكّل الفارق بين الشركات الصينية والشركات الغربية. ويرجع ذلك جزئياً إلى توافر قوة عمل أكبر حجماً وأكثر امتثالاً في الصين وتركيز الثقافة المؤسسية على حُسن اتباع التعليمات.

لكن الإدارة الصينية تتمتع أيضاً بميزة تشجع على اتخاذ الخطوات التنفيذية وصناعة القرار بأسرع ما يمكن، ومن أبرز الأمثلة على ذلك مفهوم "القيادة أحادية الاتجاه"، وهو مفهوم تم تطبيقه لأول مرة في شركة أمازون، ولكن تبنته الشركات الصينية بكثافة. وتقوم فكرة هذا المفهوم على الحد بشدة من عوامل الإلهاء الإداري من خلال تكليف القائد بمهمة محددة بوضوح وفي حدود ميزانية وجدول زمني محددين بدقة، وذلك لإيجاد حل لمشكلة معينة عادةً.

وتسلط قصة شركة السيارات والإلكترونيات، بي واي دي (BYD) التي تعني "ابن أحلامك"، الضوء على هذا المفهوم. فعندما تفشّت جائحة فيروس كورونا المستجد في الصين في أواخر يناير/كانون الثاني 2020، كلَّف مؤسس الشركة، وانغ شوان فو، قادته الرئيسيين ورؤساء الأقسام بإيجاد حل لنقص الكمامات الطبية.

كان الهدف في البداية ينصبُّ على توفير كمامات طبية لموظفي شركة بي واي دي البالغ عددهم 250,000 موظف. وقد أنشأ وانغ فريق عمل مزوَّداً بقادة من مختلف الأقسام وكلفّهم بمهمة واحدة تتمثل في التصدي لتحدي نقص الكمامات الطبية من خلال الاستفادة من الموارد والقدرات المتاحة (مثل الغرف الخالية من الغبار المستخدمة في تصنيع هواتف بي واي دي الذكية). وحشد القادة 3,000 مهندس ومصمم لتحقيق هذا الهدف، ولأنهم استغلوا الموارد المتاحة التي توقّف استخدامها بسبب الجائحة، فلم يكن وانغ مضطراً لضخ استثمارات جديدة لتمويل المشروع. وبعد أسبوعين فقط، تم إنشاء خطوط الإنتاج في أحد المجمعات الصناعية التابعة لشركة بي واي دي في مدينة شينغن، وبدأت في تصنيع الكمامات الطبية. وفي أواخر عام 2020، أدى إنتاج الكمامات الطبية إلى رفع أرباح الشركة بأكثر من 160% مقارنةً بعام 2019، محققةً أرباحاً بقيمة 640 مليون دولار. وفي أواخر عام 2021، بلغت الطاقة الإنتاجية لشركة بي واي دي 50 مليون كمامة في اليوم الواحد.

تركّز مجموعة هاير أيضاً على عوامل بنيتها التنظيمية. وكما هو موضح أعلاه وفي مقال سابق منشور في هارفارد بزنس ريفيو تحت عنوان: "كيفية تحويل منصة لسلاسل التوريد إلى قاطرة للابتكار" (How to Turn a Supply Chain Platform into an Innovation Engine)، كاسرا فردوز وهاو لي وشاندي تشاو، العدد المزدوج 40-41، 2023، فإن البنية التنظيمية للشركة لا تقوم على التراتبية الهرمية من القمة إلى القاعدة، بل تعمل كمنصة تتألف من 4,500 شركة ذاتية الإدارة تستخدم الموارد المشتركة، بما في ذلك موارد قاعدة البيانات الخلفية للمشروعات الصغيرة الأخرى وقدراتها، للتكيُّف مع تحولات السوق. وتدير مجموعة هاير في واقع الأمر 4,500 رائد أعمال داخلي يركزون بشدة على مشاريعهم المحددة. وليسوا مكلفين بواجبات إعداد التقارير الرأسية المرهقة ولا عبء المواءمة بين الإدارات المختلفة. وينصبُّ تركيزهم الوحيد على مشروع مكوَّن من 12 شخصاً (في المتوسط) مكلَّفين بتحقيق هدف واضح.

وفي عام 2018، أنشأت مجموعة هاير مشروعاً صغيراً تتلخص مهمته في تطوير المنتجات والخدمات الغذائية التي يمكن أن تكمّل أجهزتها المنزلية، وبالتالي خلق الطلب عليها. بدأ الفريق بمحاولة استحداث تقنية إعداد الأطعمة الطازجة من خلال الثلاجة الذكية، لكن التحدي اللوجستي لسلسلة التبريد أثبت فشل هذه الفكرة وعدم واقعيتها. ومن ثم فقد أعاد الفريق النظر في الاحتياجات التقليدية للأسرة، ووجد أن عائلات كثيرة تحب تناول الأطباق الصينية المعقدة، مثل البط المشوي، التي لا يمكن إعدادها جيداً إلا عن طريق الطهاة المحترفين. وبناءً عليه فقد خاطب القائمون على هذا المشروع الصغير الطهاة والمطاعم ومصنعي تجهيز الأغذية لتكليفهم بإيجاد طريقة لجعل البط المشوي خياراً عملياً للطعام الجاهز، أي شيء يمكن للعملاء وضعه في فرنهم المبرمج مسبقاً عن طريق أخذه مباشرة من الثلاجة للحصول على وجبة عالية الجودة. وحقق المنتج نجاحاً فورياً خلال فترة عطلة رأس السنة الصينية. ويحاول فريق المشروعات الصغيرة الآن التوسُّع لإنشاء عروض ضمن عشرات الفئات الغذائية المعقدة الأخرى. ووفقاً لمسؤولي مجموعة هاير، فإن الشركات الجديدة الناشئة عن المشروعات الصغيرة تحقق إيرادات تزيد على 500 مليون دولار، ما أدى إلى تحقيق نمو بنسبة 100% على أساس سنوي.

الدروس المستفادة للشركات الغربية

قبل أن يتمكن المسؤولون التنفيذيون في الشركات الغربية من اعتماد هذا النهج، سيحتاجون إلى التحرر من المسؤوليات الزائدة التي تنوء بها وظائفهم، وبخاصة القانونية منها. حيث تستلزم إجراءات التقاضي في الغرب ضرورة إجراء التغيير على المستوى الرسمي، وإن كان بصورة مؤقتة، للمسمى الوظيفي والوصف الوظيفي. ويجب أن تصبح أنظمة التقييم أكثر مرونة لمراعاة المهمات المؤقتة عالية التركيز. ويتعين على الشركات ضمان عدم فقدان المسؤولين التنفيذيين المكلَّفين بأدوار أحادية الاتجاه لصلاحياتهم ومناصبهم عند عودتهم إلى وظائفهم العادية.

ولطالما واجهت الشركات متعددة الجنسيات الغربية تحدياً مشابهاً مع عملية الانتداب، التي تعد أحد أشكال القيادة المركزة التي تقتضي انتقال المسؤول التنفيذي إلى مكان آخر بعيد عن مقر إقامته ومقر عمله الرئيسي. وينظر المسؤولون التنفيذيون في الغالب إلى عملية الانتداب على أنها أحد أشكال النفي، لأنها تحرمهم من فرص أفضل في مقرات عملهم الرئيسية. ولمكافحة هذه الآثار الجانبية السلبية، يحرص بعض الشركات متعددة الجنسيات على تعيين "مدير إعادة التوطين" للموظفين المنتدبين، الذي يختص بتقديم المشورة لهم ويساعدهم في العثور على أدوار وظيفية ملائمة عند عودتهم إلى مقرات عملهم الرئيسية. ويتعيّن على الشركات الغربية تطوير عمليات مماثلة للقادة المكلفين بمهمات مركَّزة.

وقد أثبتت الأبحاث أيضاً أن الشركات الغربية، وبخاصة تلك الموجودة في الولايات المتحدة، تطبّق أنظمة إدارة الأداء التي تشجّع المدراء على تبني نظرة ضيقة ورؤية قصيرة المدى، ما يؤدي إلى إضعاف الإقدام على العمل التعاوني. ويتعيّن على الشركات الغربية أن تنشئ نسختها الخاصة من الثقافة المؤسسية الصينية التي تحل الإشكال بين المصالح الفردية والجماعية من خلال "الشخصية الفردية المؤمنة بالعمل الجماعي". وثمة استعداد أكبر في الصين لتسخير المصلحة الشخصية لصالح المنفعة الجماعية.

ويستخدم بعض الشركات الغربية مزيجاً من الحوافز أو المكافآت الفردية والجماعية، حيث يتراوح حجم الفريق ما بين وحدة صغيرة والشركة بأكملها. وتشير الأبحاث إلى أن تأثير الحوافز الجماعية يفوق تأثير الحوافز الفردية. على سبيل المثال، توصّلت دراسة حديثة نُشرت في مجلة الاقتصاد المالي (Journal of Financial Economics) إلى ضعف الأدلة التي تشير إلى فائدة الحوافز الفردية، لكنها وجدت أن خطط المكافآت تشجع المراقبة المتبادلة وتيّسر التنسيق بين فرق الإدارة العليا. وللأسف، يبدو أن حوافز الفريق على المستويات كافة غير مستغلة، على الأقل في الولايات المتحدة. فقد أُجري استقصاء عام 2014 شمل 350 شركة أميركية مساهمة، وأفاد 99% من مسؤولي الشركات المشاركة في الاستقصاء بأنهم يستخدمون أحد أشكال برامج الحوافز قصيرة الأجل، لكن 28% فقط قالوا إنهم استخدموا الحوافز الجماعية للفريق. علاوة على ذلك، فلم يفكر 66% مجرد التفكير في برنامج الحوافز الجماعية للفريق،

وهو أمر محمود. وقد أوضحت تجربة شركة كونتيننتال إيرلاينز (Continental Airlines) قبل اندماجها عام 2012 مع شركة يونايتد إيرلاينز (United Airlines) السبب في ذلك. فقد دشّنت شركة كونتيننتال في خضم أزمة مالية عنيفة برنامجاً تحفيزياً يقتضي حصول الموظفين على مكافأة قدرها 60 دولاراً شهرياً إذا تم تصنيف الشركة من بين أفضل 5 شركات طيران أميركية من حيث الأداء في الوقت المحدد. وقد أسهمت هذه المكافأة الصغيرة جداً في تغيير الأداء المالي لشركة الطيران؛ لأن الموظفين لم يرغبوا في إصابة أقرانهم بخيبة الأمل. ويجب أن تكون الشركات الغربية أكثر مهارة في استخدامها للحوافز المالية إن أرادت محاكاة نهج الشركات الصينية.

وتُظهر شركة الأدوية الألمانية، باير (Bayer)، كيف يمكن لشركة غربية أن تتبنى نظام حوافز على الطريقة الصينية يتميز بالمكافآت الاجتماعية وكذلك النقدية، وإن كان ذلك في الصين. فقد أنشأت شركة باير في الصين منصة رقمية للعمل والحياة لإدارة الموظفين وطبّقت نظاماً للحوافز يستخدم الحوافز غير المالية على نطاق واسع، مثل رسائل "الإعجاب" و"بطاقة الشكر" التي يمكن للموظفين إرسالها إلى زملائهم في الشركة. يحتوي نظام التقدير المطبَّق هناك على مكوِّن اجتماعي قوي وآلية تفاعل خفيفة الظل، ويرتبط بنظام الرواتب. وقد أحبّه الموظفون؛ فقد ظل نحو 4,000 يدخلون إلى المنصة يومياً لإرسال بطاقات شكر وما إلى ذلك، وتستغرق كل عملية دخول نحو 9 دقائق. ويُصدر كل موظف في المتوسط 4 بطاقات شكر، ويزور 89 صفحة، ويؤدي 43 نشاطاً كل شهر. وتم حتى الآن إرسال أكثر من 17,000 بطاقة شكر، وتم إصدار أكثر من 3 ملايين نقطة متعلقة بالبطاقات من قبل المدراء.

لقد أدى هذا النوع من الحوافز الاجتماعية إلى إحداث تغيير جذري في أنماط التواصل الداخلية عن طريق خلق تراتبية مسطحة بين المستويات الإدارية وتسريع الآراء التقييمية. وبات بمقدور الموظفين والمدراء تعديل أهداف عملهم وأدائهم بالسرعة الكافية؛ وذلك لأنهم لم يعودوا بحاجة إلى انتظار مراجعة الأداء السنوية. علاوة على ذلك، فإن هذا النهج يوفّر الوقت للمدراء، ويسمح لهم بالتركيز بشكل أكبر على المحادثات مع الموظفين بدلاً من اكتفائهم بالتركيز على نتائج الأداء. ولا نرى أسباباً وجيهة لعدم نجاح هذا النمط الاجتماعي في إدارة الأداء في الغرب، وبخاصة للموظفين الذين نشؤوا في عصر وسائل التواصل الاجتماعي.

لا تنخدع بذكريات الشركات البطيئة الحركة المملوكة للدولة؛ فأغلبية الشركات الصينية اليوم تتسم بالرشاقة والمرونة.

لقد أنفقت شركات غربية كثيرة ملايين الدولارات في محاولة لتحويل نفسها إلى مؤسسات مرنة. وعلى النقيض من ذلك، فإن شركات صينية عديدة تطبّق، بفضل نهج الاستقلالية الموجَّهة والمعزَّزة رقمياً، مناهج إدارية تجعلها مرنة بطبيعتها. في الواقع، عندما يقدّم المستشارون مناهج مرنة ورشيقة للمسؤولين التنفيذيين الصينيين، فإنهم يقولون عادة: "لطالما كنا نفعل ذلك". علاوة على ذلك، فإن شركات صينية كثيرة تفتقر إلى التقاليد الراسخة في تسيير آليات العمل التي تحاول المنهجيات المرنة الآن التغلب عليها. لا تنخدع بذكريات الشركات البطيئة الحركة المملوكة للدولة؛ فأغلبية الشركات الصينية اليوم، وبخاصة الشركات غير المملوكة للدولة، تتسم بالرشاقة والمرونة الكافيتين لغزو الأسواق العالمية.