كيف تتقن فنّ وضع التوقعات وإدارتها عند قيادة مشروع محدّد؟

تارا مور/غيتي إميدجيز

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: تمثل إدارة توقعات فئات واسعة من أصحاب المصالح أحد أكبر تحديات عمل مدير المشاريع، ومع ذلك لا يوجد برنامج دراسي أو تدريبي لتطوير هذه المهارة لأن لكلّ منا توقعاته الشخصية الفريدة، لذا يحتاج مدراء المشاريع إلى توظيف مزيج من الحدس والإصغاء والتكرار والتعلّم السريع للتعامل مع التوقعات بنجاح. تقترح كاتبة هذا المقال 5 أساليب لإدارة التوقعات بفعالية.

فنّ إدارة التوقعات من أهم المهارات التي يمكن أن يطورها مدير المشاريع، فعندما يُحسن إدارة التوقعات يزيد قدرة فريق العمل على تحقيق نتائج استثنائية بدءاً من تنفيذ الحملات الكبيرة وصولاً إلى الوفاء بالمواعيد اليومية البسيطة، وحريٌ بنا تطوير هذه المهارة في بداية الحياة المهنية.

مع ذلك فإن التدريب على “إدارة التوقعات” محدود إلى درجة ما في مناهج التطوير المهني وإعداد الموظفين الجدد، إذ يصعب تجميع عناصر هذا المفهوم في تجربة تعليمية واحدة لأن لكلّ فرد توقعاته الشخصية الفريدة، لذا يحتاج مدراء المشاريع إلى توظيف مزيج من الحدس والإصغاء والتكرار والتعلّم السريع للتعامل مع التوقعات بنجاح.

قضيت السنوات القليلة الماضية في التعمق في كيفية تعامل مدراء المشاريع مع العثرات من خلال إجراء مقابلات مع القادة في مختلف القطاعات ودراسة العقلية التي تقف وراء هذه الظاهرة، وذلك من أجل كتابي “دورة الإخفاق” (The Setback Cycl). يعتمد جانب من العمل خلال هذه الدورة على فهم التوقعات بوضوح.

ينبع الكثير من القلق والارتباك والغموض الذي نشعر به في مكان العمل، لا سيّما في إدارة المشاريع، من هذه الفجوة الكبيرة في التوقعات. لكن معالجة هذه المشكلة مباشرة يمكن أن يكون لها تأثير كبير، إذ تشير دراسة أجرتها مؤسسة غالوب حول مشاركة الموظفين إلى أن تحديد توقعات واضحة يقلل معدّل دوران الموظفين بنسبة 22% وحوادث السلامة بنسبة 29%، ويزيد الإنتاجية بنسبة 10%.

فيما يلي المبادئ الخمسة الرئيسية التي يمكن أن يوظّفها مدراء المشاريع لتجاوز عثرات تنفيذ المشاريع وسدّ فجوة التوقعات في أماكن العمل.

فكّر في جذور توقعات الجميع

قد تكون إدارة التوقعات مسألة توازن حسّاس؛ إذا بالغت في رفع سقف التوقعات فقد تصيب الموظفين والفِرق بخيبة أمل، وإذا بالغت في تواضعها يقعون في فخ الرضا عن أدائهم المتوسط. 

للبدء بإدارة التوقعات عليك إذاً أن تعرف مصدرها. تقول مؤلفة كتاب “الناجح القلق” (The Anxious Achiever) مورا آرونز ميلي: “يمكن أن تكون التوقعات متأصلة في شعورنا بعدم الثقة في النفس أو قيمتنا الذاتية، وقد تنبع من تجربة مؤثرة في حياتنا، ويمكنها أن تشعرنا بالضعف”.

يمكن أن يمتد ذلك كلّه إلى عملنا، إذ تتسرّب مشاعر القلق والتوتر إلى مكان العمل إذا لم تكن التوقعات واضحة.

لهذا السبب من المهم أن نتحلّى بالوضوح والحزم والحكمة منذ بداية تنفيذ المشروع. تقول آرونز ميلي: “يشعر الموظفون بالقلق بسبب التوقعات غير المعلنة وغير الواضحة، لذا يتعين الاتفاق أولاً على مصطلحات التواصل في العمل ومعانيها: ماذا تعني كلمة جيد؟ ماذا تعني عبارة جاهز للمرحلة التالية؟ ماذا تعني عبارة جاهز لمصادقة العميل؟ ماذا تعني كلمة مسودة؟ لأن كلمة جيد في نظري قد تعني كلمة سيىء بالنسبة إليك”.

بعبارة أخرى، لا تترك للموظفين تخمين المعاني المقصودة وإلا سيعملون جميعاً بناءً على افتراضات وليس على أساس الحقائق. لا يستطيع زملاؤك قراءة أفكارك، لذا فتحديد توقعات واضحة سيُجنّبهم العمل بناءً على الافتراضات لا سيّما مع التغيّر الحتمي الذي سيحدث في الخدمات اللوجستية والجداول الزمنية مع التقدّم في المشروع.

تقول مؤسِّسة شركة فايرفلاي (Firefly) لخدمات الاستشارة ورئيسة إدارة المشاريع لينزي دانفي: “يعتقد القائد أن الموظفين جميعاً يفكرون مثله، فلا يضع الأرضية التي يحتاجون إليها للعمل في إطار النظام الذي أنشأه، لذا قد تكون القدرة على توضيح التوقعات تحدياً حقيقياً”.

لتجنّب هذا الارتباك يمكن أن يحدد الفريق الأهداف جماعياً ويفهم متطلّبات تلبية مؤشرات الأداء الرئيسية. ومن الضروري أيضاً بالقدر نفسه من الأهمية إعادة تقييم هذه الأهداف باستمرار من خلال طرح بعض الأسئلة خلال تقدّم المشروع: هل يحقق الفريق التوقعات؟ هل ما تزال الأهداف المنشودة منطقية أو أن الاستمرار فيها يُضعف معنويات الفريق؟ وإذا كان الاستمرار يضعفها فعلاً، فكيف نعيد صياغة هذه الأهداف أو تعديل التوقعات لتحقيق مؤشرات الأداء الرئيسة؟

تعامل مع إدارة المشاريع بنهج علاج الأزواج

السبب الشائع للخلاف بين الأزواج هو أن أحد الشريكين لا يستطيع قراءة أفكار الآخر ولا يفهمه. ينطبق الأمر نفسه على معظم الزملاء في أماكن العمل،

لهذا السبب تنصح المدرّبة التنفيذية، شوشانا هيكت، مدراء المشاريع بالاستفادة من تجربة مستشاري العلاقات الزوجية لترسيخ الحياد في إدارة المشاريع. فوظيفة هؤلاء المستشارين هي دعم العلاقة الزوجية بمجمل أطرافها، وعلى المدراء أن يدعموا المشاريع بالأسلوب نفسه.

تقول هيكت: “يجب أن يكون مدراء المشاريع في خدمة المشروع، هذا لا يعني إرضاء العملاء دائماً، بل فهم المهمة التي يتعيّن إنجازها وأهداف العمل الشاملة، إنهم مسؤولون عن بلوغ المشروع مرحلته النهائية”.

علاوة على ذلك، يصبح مدراء المشاريع في أغلب الأحيان خبراء في التعامل بدقة مع الحالة المزاجية لمختلف أصحاب المصالح، وهي مهارة أخرى تمكّنهم من إدارة توقعات الفريق بأكمله بطريقة مناسبة.

تقول هيكت: “يتحوّل مدراء المشاريع إلى مستشاري علاقات ووسطاء ومعالجين نفسيين لأنهم في حاجة إلى جعل الموظفين جميعاً يشعرون بالتقدير وبأن آراءهم مهمة، وشرح ما يمكن إنجازه مع تحديد المعوقات بوضوح، والوضوح هو قمة التعامل بلطف”.

للنجاح في ذلك ما عليك سوى أن تلخّص تفاصيل نقاش حول تنفيذ مشروع معين. ستلاحظ على سبيل المثال اختلافاً كبيراً بين فهم العميل لمضمون هذا النقاش وفهم الفريق الإبداعي المكلّف بالمشروع. وعادة ما يحدث سيناريو جدّ مألوف في هذا الإطار حيث يوافق العميل على مفهوم إبداعي معين، ويبدأ الفريق العمل ثم يعود لتقديم الأفكار إلى العميل الذي يبدي في الغالب ردّ فعل غير إيجابي. فيعيد مدير المشروع إطلاع الفريق على ما هو مطلوب ويحدّد مواعيد نهائية جديدة ويقدم العرض مرة أخرى. ثم تتغير الآراء ويتسلل الشك إلى النفوس ويحاول مدير المشروع تحفيز الموظفين مع اقتراب المواعيد النهائية.

تقول كبيرة مدراء المشاريع في وكالة إعلانات عالمية ساندي بينجور: “أريد أن أوضح بشدة أن بعض الأهداف لا يمكن تحقيقها إلا إذا وُضعت الأمور في نصابها كما هو متوقع، إذا ظلّت الأمور خارج المسار الصحيح في اللحظات الأخيرة التي تسبق موعد التسليم فهذا يعني الحاجة إلى إجراء نقاش صريح وتعاوني يُشرك الجميع في تدارس القرار المطلوب وفحصه”.

لتعزيز هذا التعاون وإدارة توقعات أصحاب المصالح الرئيسيين الذين يميلون عادة إلى تقديم طلبات غير واقعية، تقترح هيكت التواصل معهم وفقاً للسيناريو التالي. خاطب العميل قائلاً: “سمعت أنك تريد المشروع ‘س’ ويمكننا أن ننجز منه الجزء الفلاني في الموعد الفلاني”. اذكر بوضوح وصراحة إلى أي مدى يمكنك التقدم في إنجاز المشروع الذي يطلبه، ثم ابحث عن طريقة لتحفيز أعضاء الفريق على التعاون للتوصل إلى حلّ مختلف، كي يشعروا جميعاً بأنهم يشاركون في إنشاء المسار الجديد للمضي قدماً حتّى في ظلّ الضغوط العالية أو العواطف المؤثرة.

أسّس علاقات مع أعضاء فريقك وعزّزها

تتطلب إدارة المشاريع مستوى مهماً من الذكاء العاطفي، إذ يتعين على مدراء المشاريع فهم أساليب العمل المختلفة ومواطن القوة والضعف وبناء العلاقات والبنى التنظيمية وفقاً لذلك.

فكيف تشجع مديرة مشاريع مثل بينجور هذه العلاقات على نحو يبني أسس الثقة بين المدير وفريقه؟ تبدو الإجابة منافية للمنطق.

تقول عن ذلك: “أكذب طوال الوقت، أخبر الموظفين بمواعيد نهائية وهمية، أخبر كلاً من فريق الإنتاج وفريق الحسابات بموعدين مختلفين آملةً أن ينتهي المشروع في وقت ما بينهما”.

لنكن واضحين، بينجور لا تكذب بل تدير التوقعات وتبني حواجز وقائية لضمان المرونة طوال عملية التنفيذ، إنها توظف أساليب عمل مختلفة لتحقيق التقدم في المشروع دون تأخير. وهذا أسلوب يستخدمه العديد من مدراء المشاريع لتلبية احتياجات مختلف الموظفين في أقسام عدة.

تقول بينجور: “تكمن أولوياتي في دعم فريقي المبدع وضمان تزويد فريق الإنتاج بجلّ المعلومات ذات الصلة بالمشروع وأن يفهم الجميع توقعاتهم، أكسب أصدقاء جدداً وأبني علاقات صادقة، قد يؤدي ذلك إلى استنزافي عاطفياً لأن بعض الموظفين يثقون بي ويبوحون لي بأمور شخصية، لكنني عموماً امرأة يمكن الوثوق بها والبوح لها”.

الحفاظ على الأمان النفسي للفريق وراحته من الضروري أيضاً لتشجيع العمل التعاوني. كلّما وثق الموظفون بمدير المشاريع شعروا بالمزيد من الراحة في التحدث عن المشكلات التي قد تظهر خلال تنفيذ المشروع، ما يتيح الفرصة لإجراء بعض التعديلات وإعادة ضبط الجداول الزمنية وإدارة توقعات الفريق بأكمله لا سيّما مع التقدم في التنفيذ. ويتيح الأمان النفسي الذي يشعر به الفريق أيضاً بيئة مريحة للموظفين لتقديم الملاحظات وتلقّيها. ويعزز التعامل مع هذه الملاحظات باحترام وضوح التوقعات ويساعد على تجنّب انقطاع التواصل بين أعضاء الفريق.

تقول دانفي: “الأولوية للتواصل دائماً، وكذلك لضمان تعبير الموظفين عن أفكارهم، وهكذا تستطيع بصفتك مدير مشاريع أن ترى خط النهاية قبل أيّ شخص آخر”.

أسّسْ بنية تنظيمية قوية لكن مرنة

من أفضل أساليب إدارة التوقعات تحقيق التوازن بين قوة البنية التنظيمية ومرونتها، إذ من الممكن أن يفشل أيّ مشروع حتى مع أكثر البنيات تنظيماً وأقوى الفِرق وأفضل برامج إدارة المشاريع وأمهر مسؤولي التواصل.

تقول بينجور: “تعتمد الإنجازات البارزة في المشروع والوقت الذي يستغرقه والمال الذي ينفق فيه على كفاءتي في الحفاظ على المسار الصحيح لكن يجب التعامل بذكاء مع هذه البنية التنظيمية بأكملها، فمهما كانت الخطط التي أضعها متقنة يمكن أن تنهار بسهولة”.

أسهل طريقة تساعد على ذلك هي تقسيم المشاريع إلى مراحل وظيفية صغيرة. يجب أن تكون البنية التنظيمية قوية بما يكفي للتقدم في المشروع، وذكية بما يكفي للتكيف مع تغيّر الجداول الزمنية.

تقول بينجور: “يتعلق الأمر أساساً بالعمل وفق أسلوب دقيق محكم في هذه المرحلة بل في كلّ ثانية من اليوم كي تزداد إنتاجية الموظفين ويعرف كلّ منهم الجانب الذي يجب أن يركز عليه، وبمجرد أن يتقلص الأجل الزمني لا سيّما في الأيام القليلة التي تسبق تسليم المشروع، يصبح العمل وفقاً لقوائم المهام المحدّدة غير كافٍ، فأقسّم اليوم إلى جداول عمل مدتها 15 دقيقة وأرسلها إلى الموظفين الذين يحتاجون إلى معرفة المهام المطلوبة منهم وتوقيت إنجازها”.

على مدير المشروع التأكد في مرحلة لاحقة من إمكانية ابتعاد أعضاء الفريق عن المشروع وتقديم العمل بطريقة تشعرهم بأنهم بذلوا قصارى جهودهم مهما كانت الظروف التي اضطروا إلى العمل فيها. فهذه الظروف تغذي القدرة على الإبداع، لكن تلك البنية التنظيمية المرنة هي المفتاح لإبقاء المشروع في المسار الصحيح وتعزيز أفضل النتائج الممكنة.

تقول آرونز ميلي: “احرص على بناء أكبر قدر ممكن من نُظم الدعم والبنى التحتية وتواصل مع أعضاء فريقك بشأنها ما استطعت، فما يمكنك السيطرة عليه هو البنية التنظيمية والعمليات فقط”.

حافظ على التزام الفريق بالرؤية الشاملة

أفضل طريقة لتحفيز أعضاء الفريق لا سيّما خلال الأوقات العصيبة هي الحرص على شعورهم جميعاً بأنهم يعملون من أجل هدف مشترك.

تقول دانفي: “عندما تجعل الموظفين جميعاً يؤمنون بأنهم مشاركون في الرؤية الشاملة للمشروع فهذا يحسّن أداءهم، وعندما يشعرون بأنهم مشاركون في مراحل العمل بأكملها سيتخذون المزيد من المبادرات”.

تشير عالمة النفس أنجيلا دوكوورث في كتابها “العزيمة” (Grit) إلى أن الغاية من العمل تمثل أحد أقوى الدوافع البشرية. وكتبت عن ذلك ما يلي: “يرتكز جوهر فكرة الغاية على أهمية ما نفعله بالنسبة إلى الآخرين أكثر من أهميته بالنسبة إلينا”. ودعّمت الدراسات التي أجراها المختبر الوطني الأميركي للصحة ومركز بيو للأبحاث الفكرة التي تفيد بأن الحياة الموجّهة بالغاية لا ترتبط بالنجاح فحسب بل بالسعادة والشعور الشامل بالرضا أيضاً. كيف يمكن إذاً لمدير المشاريع أن يبث هذا الشعور بالغاية والحماس في أجواء العمل اليومي للفريق؟

تقول هيكت: “قد يبدو تحقيق التقدم مساراً مستقيماً لكنّه في الحقيقة متقلّب، وقد نَعلق أحياناً في بعض مراحله، لذا نحتاج إلى تذكير مستمر بالمنظور العام للمشروع كي نرجع إليه”.

وهذا هو دور المدير، أن يدفع المشروع قدماً إلى الأمام وسط التحديات والصعاب والعثرات والتقلّبات مع ضمان تركيز الموظفين جميعاً على الصورة الشاملة. وهذا أمر حاسم لا سيّما عندما يتيه باقي أعضاء الفريق عن مسار المهمة العامة، وهو الأمر الذي يحدث عادة بسبب السعي المحموم لتلبية المواعيد النهائية.

لهذا تقترح هيكت طرح السؤال التالي باستمرار لضمان تركيز الجميع على الهدف المشترك: “ما الأمور التي تتوافق مع مهام المشروع ورؤيته وقيمه وأهدافه؟”.

. . .

عندما يبدأ مدراء المشاريع أيّ مشروع جديد تقع على عاتقهم مهمة شاقة تتمثل في معرفة توقعات العديد من أصحاب المصالح وإدارتها لكنّهم عندما ينجحون في اكتشاف جذور هذه التوقعات وتقمص دور مستشاري العلاقات الزوجية وبناء علاقات هادفة وشخصية وموثوقة في الفريق وضمان بقائه مركزاً على الهدف العام للمشروع، فسينجحون حينها في إدارة توقعات كلّ طرف على حدة في أثناء قيادتهم المشروع نحو خط النهاية المنشود.