إدارة أصعب تحديات الشركة العائلية

قد يكون العمل في أي مجلس إدارة مهمة صعبة، إلا أنها لن تكون أصعب من العمل في شركة عائلية، فعلى عكس نظرائها من الشركات العامة التي تركز بشكل أساسي على زيادة قيمة المساهمين، تعمل مجالس إدارة الشركات العائلية لصالح أصحاب المصلحة الذين يمتلكون جداول أعمال متعددة ومتضاربة، على سبيل المثال، مالكون مشاركون يتمتعون بسلطة متساوية وجداول زمنية متعارضة تماماً. فما هي تحديات الشركة العائلية التي يجب الانتباه إليها؟

ونظراً إلى أن ديناميات التعامل مع الآخرين في الشركات العائلية تتصف بالتعقيد، غالباً ما تكون مناقشات القضايا الجوهرية محرجة ومعقدة وانفعالية، مثل تعاقب وظائف القيادة والتعويضات وأداء الإدارة. و من المعتاد أن يُحجم مدراء إدارة العائلة عن إجراء هذه المناقشات رغبة منهم في أن يحذو مدراء الإدارة المستقلين حذوهم.

ومع ذلك، يُعد قبول فكرة تجاوز بعض القوانين أمراً سيئاً بالنسبة إلى الشركات، مثل مجالات النزاع التي تتردد مجالس الإدارة في معالجتها. وقد وجدنا خلال عقود من العمل مع الشركات العائلية أن التجاهل يُعتبر نهجاً فاشلاً، ذلك أنه قد يقوّض فاعلية مجلس الإدارة بشكل خطير، كما حصل في إحدى شركات البنية التحتية العالمية عندما أخبرنا مدير إدارة يشُعر بالإحباط قائلاً: "يقيّم مجلس الإدارة المواقف على أساس كل حالة على حدة بدلاً من تطوير العمليات والإجراءات وسن القوانين".

كيفية تجنب تحديات الشركة العائلية

ويُعدّ تعلم كيفية تجاوز هذه المشكلات المحرجة بشكل بنّاء أحد أكبر التحديات التي تواجه مجالس إدارة الشركات العائلية. وقد تأكّد ذلك في سلسلة من المقابلات الشخصية التي أجريناها في أوائل عام 2019 مع 19 مديراً من مدراء إدارة شركات كبرى في ستة بلدان، بمن فيهم مدراء الإدارة الخارجيين أو أفراد الأسرة العاملين في مناصب إدارية، حيث أوضحت تلك المناقشات أكثر الموضوعات المحظورة شيوعاً، فضلاً عن سبل معالجتها، كما أنها سلطت الضوء على "المهارات الشخصية الإضافية، وضرورة التحلي بالشجاعة عند التعامل مع القضايا التي يتعين على مجلس الإدارة معالجتها"، وجاء ذلك بحسب أحد مدراء الإدارة.

تعاقب الرؤساء التنفيذيين

قد يكون اختيار الرئيس التنفيذي موضوعاً حساساً للغاية في شركة عائلية، فقد يقاوم القريب الذي يشغل المنصب فكرة أن يجري استبداله ويُبدي اعتراضه. وكما يقول أحد الرؤساء التنفيذيين لشركة مدرجة في جنوب آسيا: "بما أنني أمتلك نسبة كبيرة من أسهم الشركة، سأضمن أن أحصل على دعم مجلس الإدارة في أوقات النزاع. لقد بنيتُ هذه الشركة بعرق جبيني وجهدي، وطالما أنني أدير هذا العمل سيكون أبنائي خاضعين لقوانين الشركة وينفّذون ما آمرهم".

ومع ذلك، إذا فشل مجلس الإدارة في تحمل مسؤولية معالجة قضية التعاقب الوظيفي، فقد يسفر فشله عن خيارات قيادية غير مناسبة تهدد الشركة. وكان لدى الأفراد الذين تحدثنا معهم بعض النصائح حول كيفية تشجيع المناقشات المفتوحة والصادقة حول هذا الموضوع:

بناء الثقة. من الأهمية بمكان أن يُطوّر مدراء الإدارة الثقة مع بعضهم البعض من أجل تجنب تحديات الشركة العائلية بما في ذلك قادة الشركة، سواء كانوا من أفراد الأسرة أو قادة خارجيين على حد سواء ومع مجموعة المساهمين على نطاق أوسع. لكن من المحتمل أن يستغرق مدراء الإدارة في الشركة العائلية وقتاً طويلاً في بناء الثقة مقارنة بالوقت الذي يقضيه مدراء الإدارة في شركة عادية، ذلك أن اتباع النهج المباشر قد لا ينجح دائماً في الشركات العائلية. لذلك، لا بدّ من أن يتعلم مدراء الإدارة كيفية الإصغاء بصبر وإبداء تعاطفهم بشأن ديناميات الأسرة ومشاعر الغرور والمخاوف. يقول أحد مدراء الإدارة في الهند: "لا بدّ من أن أفكر ملياً في كيفية وضع الأمور في نصابها الصحيح بصفتي عضواً في مجلس الإدارة. ليس من المهم ما أقول، بل المهم هو كيفية تجاوب كل فرد من أفراد الأسرة مع ما أقوله".

وفي إحدى الشركات في الولايات المتحدة، وافق مدراء الإدارة الذين يضمون ممثلين عن أفراد الأسرة ومدراء إدارة مستقلين على حد سواء على ضرورة تعيين رئيس تنفيذي خارجي للشركة، إلا أنهم اضطروا إلى إدارة توقعات أصحاب المصلحة المتعددين، بمن فيهم أفراد الأسرة المالكين، وشابة أخرى من الجيل التالي للأسرة تشغل منصباً إدارياً، ومسؤولين تنفيذيين خارجيين متمرسين. وبما أن هذا الرئيس التنفيذي سيكون أول رئيس تنفيذي خارجي، كان أفراد الأسرة المالكين بحاجة إلى تملّك شعور بالثقة من أن هذا القرار كان الخيار الصحيح، لذلك، اقترح بعض مدراء الإدارة إجراء تقييم خارجي وغير متحيز بالكامل للمرشحين المحتملين، بمن فيهم الفتاة الشابة التي كانت أحد أفراد الأسرة، في حين اقترح آخرون إيلاء اهتمام خاص بأفراد الأسرة، ورغب البعض منهم ببساطة في أن يجري إشراك الشابة وإبداء قيمتها، وتمثّلت رغبة آخرين منهم في أن تتّخذ الشركة القرار الأفضل. لم يولِ مجلس الإدارة اهتمامه بوجهات النظر هذه في أثناء تصميم عملية التعاقب الوظيفي، وهو ما أسفر عن جعل هذه العملية أطول وأقل كفاءة، إلا أنها ساعدت في تعميق الثقة.

وتوصل مدراء إدارة في شركة أخرى إلى أسلوب فريد من نوعه ولكنه فاعل لبناء الثقة تمثّل في تنظيم رحلة إلى مكان ناء تملك الكثير من الأسر منازل فيه، وهو ما سمح لهم بالتعرف على مدراء إدارة آخرين بشكل أفضل وتطوير علاقات مع أفراد الأسرة خارج قاعة الاجتماع. وعندما ظهرت مشكلة فيما بعد في الشركة، شعر مدراء الإدارة بالارتياح في التعامل مع بعضهم البعض وتمكّنوا من التواصل بوضوح مع أفراد العائلة.

إجراء تقييم مستقل. من الضروري تجنب أي تلميح للتحيز في عملية الاختيار، وإلا لن تحصل الشركات على أفضل شخص لشغل المنصب، وقد يُنظر إلى الرئيس التنفيذي الجديد على أنه قائد ضعيف جرى اختياره بتحيّز. ومع ذلك، من الصعب بالنسبة إلى الأفراد داخل الشركة أن يكونوا موضوعيين تماماً، ومن المحتمل أن يُتهم مدراء الموارد البشرية بتحيزهم لأفراد الأسرة، خاصة إذا كانوا يقدمون تقاريرهم إلى أحد أفراد الأسرة الذي يشغل منصباً تنفيذياً.

وللحصول على وجهات نظر محايدة وأفكار عن مواهب السوق الخارجية القابلة للمقارنة، تطلب بعض الشركات من مجموعة فرعية من مدراء الإدارة تولي عملية التعاقب الوظيفي، وتنحية أولئك الذين يمتلكون علاقات عائلية وثيقة مع المرشحين المحتملين. في حين تُجري شركات أخرى تقييمات رسمية لجميع أفراد العائلة الذين يشغلون مناصب تنفيذية من قبل شركة خارجية تقدم تقاريرها إلى مدير إدارة مستقل، بدلاً من إدارة الموارد البشرية الداخلية.

كن واضحاً. لعل أكثر ما يختلف عن الشركات غير العائلية هو مستوى التواصل المطلوب، إذ من الضروري شرح كل خطوة في عملية التعاقب الوظيفي والنظر في احتياجات الجميع بعناية.

تطوير مواهب الجيل التالي

تُعتبر عملية استقطاب المجموعة التالية من القادة المحتملين وتعليمهم سبل سير الأعمال واكتساب المهارات اللازمة لإدارتها تحدياً رئيساً آخر.

وقد يُسفر تهاون مدراء الإدارة في تنفيذ هذه العملية عن بعض المشكلات، تأمل المشكلة التي تعرّضت لها إحدى الشركات في أميركا الجنوبية، لم تقتصر المشكلة في الشركة على رغبة أفراد الجيل التالي في الانضمام إلى الشركة، وإنما على رغبتهم في العمل في شركات أخرى. وعندما عُرض على اثنين من أفراد العائلة من الجيل الثالث شغل مناصب تنفيذية رفضا العرض وتركا الشركة دون مدراء. وقد أخبرنا أحد مدراء الإدارة قائلاً: "ما يهم أفراد الجيل الثالث هو كسب الأموال أكثر من الحفاظ على الإرث العائلي".

ونورد فيما يلي بعض الاقتراحات لإعداد أفراد الأسرة الشباب لشغل مناصب في الشركة:

الاتفاق على القواعد مسبقاً. تكون مناقشات مواهب الجيل التالي أسهل بكثير عندما تكون محادثات نظرية وواسعة النطاق بدلاً من التركيز على ترقية بعض الأقارب إلى أدوار قيادية. ونرى من خلال تجربتنا أنه من الأفضل وضع معايير لوقت انضمام أفراد الجيل التالي إلى الشركة وكيفية انضمامهم، وضمان أن تركّز هذه المعايير على القدرات وأن تقضي على التحيزات وأن يفهمها الأقارب الشباب قبل وقت طويل من انضمامهم إلى الشركة.

على سبيل المثال، تحدّثنا مع شركة إيطالية عمل مجلس إدارتها على إعداد خطة رسمية لتنمية المواهب العائلية عندما كان مؤسسو الشركة في الأربعينيات والخمسينيات من عمرهم في حين كان أفراد الجيل التالي من الأسرة لا يزالون أطفالاً صغاراً، وكانت تلك المناقشة عامة ودارت "حول المستقبل". كما أنشأت الشركة مجلساً للأسرة انطوى هدفه النهائي على الحفاظ على تدفق منتظم للمعلومات بين مجلس الإدارة والأسرة ومساعدة الجيل التالي في التعلم بشكل طبيعي عن الشركة في أثناء نموهم. في حين تبدأ شركات أخرى في إشراك أفراد الأسرة في الاجتماعات عند دخولهم إلى المدرسة الثانوية أو الكلية بهدف إطلاعهم على كيفية سير العمل.

وغالباً ما تتحمل الأسر مسؤولية تطوير مبادئ توجيهية حول توظيف أفراد الأسرة في الشركة، مثل المطالبة بعدد معين من سنوات العمل خارج الشركة، وإثبات القدرة على تحقيق النجاح، أو منع حصر الوظائف لأفراد الأسرة فقط. ويجب على مدراء الإدارة التأكد من اتباع هذه السياسات فعلياً وإعادة النظر في القواعد التي لا تخدم الشركة أو العائلة على نحو جيد.

تدوين القواعد. تقوم العديد من الشركات بتوثيق عمليات تطوير مواهب الجيل التالي في أنظمة أو بروتوكولات عائلية رسمية تفصّل الاتفاقيات المبرمة حول رؤية الشركة وقيمها ونهجها في صناعة القرار. وقد تشتمل هذه الأنظمة على آراء الزوجين فيما يخص عملية اتخاذ القرارات أو كيفية توزيع ميراث الأسهم في حال توفي أحد أفراد الأسرة دون وجود ورثة مباشرين.

وتُعتبر عملية إعداد القوانين عملية شاقة وغالباً ما تسبب التوتر. وفي حال عسر على أفراد الأسرة إعداد هذه القوانين، يجب تشكيل لجنة تضم مدراء الإدارة والمسؤولين التنفيذيين الخارجيين وأعضاء الأسرة الذين يشغلون مناصب تنفيذية على حد سواء للإشراف على تنمية أفراد الأسرة، وهو النهج الذي اتبعته إحدى شركات أميركا اللاتينية، حيث صّممت اللجنة برنامجاً رسمياً جرى من خلاله تعيين الأقارب الذين تقل أعمارهم عن 40 عاماً بصفتهم مدراء إداريين لمجالس إدارة أفرع الشركة لمدة تصل إلى عامين، وهو ما ساعدهم في معرفة مدى اهتمامهم في العمل في الشركة وأتاح للمدراء تقييم قدراتهم في العمل.

التعويضات

غالباً ما يواجه المدراء صعوبة في الإجابة عن الأسئلة التي تدور حول أجور أفراد الأسرة. كم يبلغ أجر عضو الأسرة الذي يشغل منصب المسؤول التنفيذي مقارنة بالمسؤول التنفيذي الخارجي؟ هل يجب أن يتقاضى الموظفون الخارجيون أجوراً مماثلة للأجور التي يتقاضاها الموظفون في الشركات الكبيرة أو العامة؟ هل يوجد قوانين لتجنب مزاعم التحيز؟ وكيف يممكن تجنب تحديات الشركة العائلية لدينا؟

ففي إحدى المؤسسات التي تبلغ قيمتها مليارات الدولارات في الولايات المتحدة، حصل أخوة يشغلون مناصب مختلفة على الأجر نفسه تجنّباً للمشكلات، لكن الوضع وصل إلى ذروته عندما بدأ أفراد الجيل التالي البحث عن فرص للتوظيف متوقعين حصولهم على رواتب مماثلة. وعلى الرغم من اتباع العائلات نهج المساواة في الأجور، بدأت العديد منها التخلي عن هذا النهج، خاصة مع انضمام الأجيال التالية إلى الشركة. ومن المهم في الواقع التخلي عن هذا النموذج بهدف إدارة التوقعات وجذب المواهب غير العائلية على حد سواء. وغالباً ما يكون من المنطقي أن ينشئ مجلس الإدارة لجنة تعويضات تضم مدراء مستقلين تطلب منهم تعيين استشاريين خارجيين تنطوي مهمتهم على المساعدة في صياغة قانون الأجور ودعمه ببيانات موضوعية.

الأداء الضعيف لأفراد العائلة الذين يشغلون مناصب تنفيذية

تُعتبر هذه المشكلة إحدى أكثر المشكلات الشائكة، ولكن يوجد عدة طرق لاقتلاعها من جذورها. من الناحية المثالية، يجب على أفراد الأسرة في الشركة تقديم تقارير إلى مدراء من خارج العائلة بهدف إعداد تقييمات صادقة. ويجب منح المشرفين الخارجيين توجيهات واضحة حول كيفية دعم موظفي الأسرة وكيفية تقييمهم. لكن قد يصبح تقديم التقارير إلى عضو خارجي أمراً غير ممكن مع تقلّد مدراء الأسرة أعلى المناصب، وفي هذه المرحلة، قد يكون من الضروري إعداد لجنة إشراف تضم أعضاء من مجلس الإدارة. بالإضافة إلى ذلك، يجب تعيين مدرب أو مرشد لكل مسؤول تنفيذي في العائلة. وغالباً ما يكون مدير الإدارة المستقل الأقدم مدرباً ممتازاً لمدراء الأسرة، كما أنه يساعد في إشراك أعضاء مجلس الإدارة الآخرين في أثناء إعداد مراجعات الأداء.

ومن الضروري إشراك أفراد الأسرة الذين يواجهون الصعاب في خطة تحسين شاملة، وإتاحة الفرصة لهم لتحسين أدائهم، مثلهم مثل غيرهم من المسؤولين التنفيذيين ذوي الأداء الضعيف، وفي حال لم يتمكنوا من تحسين أدائهم، يجب منحهم فرصاً أخرى في الشركة تمكنهم من النجاح أو تُعدهم للفصل من العمل. وفي حال ثبت فشلهم في أداء وظائفهم، قد يكون استبقاؤهم مضراً بثقافة الشركة. ومن المهم للغاية التعامل مع عملية عزلهم عن العمل بلطف والسماح لهم بحفظ ماء وجههم أمام أفراد العائلة. وفي حال طُلب منهم المشاركة في خطة تحسين الأداء، فيجب الحفاظ على سرية هذه المعلومات وعدم مشاركتها مع أفراد العائلة.

وقد يكون إجراء هذه المحادثة مع الرئيس التنفيذي صاحب الأداء الضعيف مهمة صعبة للغاية، وقد تواجه الشركات بعض المشكلات في حال لم تُجر تقييمات دقيقة للرؤساء التنفيذيين وتفشل في منحهم مقاييس أداء واضحة، وهو ما يجعل عملية عزل الرئيس التنفيذي محرجة بالنسبة إلى مدراء الإدارة. ومن بين الأمور التي وجدنا أنها مفيدة في مثل هذه الحالات هي تعيين مدير إدارة مستقل تنطوي مهمته على التعريف بنهج التعاقب الوظيفي "طويل الأجل" الذي يبدأ في تحديد التوصيف الوظيفي المثالي للرئيس التنفيذي في المستقبل وتحديد توقعات الأداء بوضوح. بعد ذلك، يمكن أن يقترح مجلس الإدارة إجراء مقارنة بين أداء الرئيس التنفيذي الحالي وأداء الرئيس التنفيذي المثالي لتحديد ثغرات الأداء ومجالات التطوير، وتحديد تكلفة فرصة استبقاء الرئيس التنفيذي الحالي. ويساعد هذا النهج في إجراء مناقشات حول الرئيس التنفيذي الحالي بشكل موضوعي ويساعد مدراء الإدارة في فهم الجوانب السلبية لعدم إجراء أي تغيير. وقد تقرر العائلة في النهاية استبقاء الرئيس التنفيذي، وهو من صلاحياتها، إلا أن مجلس الإدارة سيكون قد أدى واجبه المتمثّل في توليد خيارات لهم.

طرح الأسئلة من أجل معرفة تحديات الشركة العائلية

تعدّ عملية إعداد ثقافة يجري فيها تشجيع الموظفين على طرح الأسئلة وتوقعها عملية مهمة في مساعدة مدراء إدارة الشركات العائلية في تجاوز جميع المشكلات الصعبة. وحتى إذا فشل مدراء الإدارة المستقلون في اتخاذ قرارات صائبة، قد تحفز أسئلتهم الاستكشافية الأسرة على اتخاذ القرار الصحيح.

ومن المفيد دائماً تحديد ماهية القضايا الشائكة. على سبيل المثال، أرسل مجلس إدارة إحدى الشركات الأميركية مدير إدارة مستقل إلى الاجتماع السنوي لمجلس الأسرة بهدف جمع رؤى ثاقبة حول هذا الاجتماع. وطرح مدير الإدارة السؤال التالي على أعضاء الأسرة: "ما هي عقيدة الشركة؟ ما هي الموضوعات التي يجب النظر فيها والموضوعات التي يجب تجنب طرحها؟".

قد تساعد مثل هذه المعلومات مدراء الإدارة في معرفة تحديات الشركة العائلية وتحديد الموضوعات التي يجب عليهم مناقشتها بتأن بدلاً من تجنب النقاش فيها إلى الأبد. وكما أخبرنا أحد مدراء الإدارة، من المهم أيضاً تحديد الموضوعات التي "جرى تجنب الحديث عنها، وتحديد معالم الحوار بتأن شديد، إذ لا تمثّل العائلة صوتاً واحداً، وإنما هي عبارة عن مجموعة من الأصوات المتعددة".

في النهاية، يتطلب العمل في مجلس إدارة عائلي تقديراً أكبر لوجهات النظر المتعددة مقارنة بالعمل في مجالس إدارة أخرى، فضلاً عن ضرورة التحلي بمزيد من البراعة والصبر، لأن العمل فيها يُعتبر بمثابة تحد، لكنه تحد مجز للغاية. وغالباً ما تكون هذه الشركات من المساهمين القدامى في الاقتصاديات المحلية أو الوطنية، وتتسم بقدرتها على الازدهار عبر الأجيال إذا توفر لها الدعم المناسب من أجل تجنب تحديات الشركة العائلية التي تؤثر على الأعمال.