شارك
الرئيسية
2 دقيقة
تفشل المشاريع بمعدل كبير جداً، وأحد الأسباب هو أن الكثير من الناس يترددون في التحدث عن تحفظاتهم خلال مرحلة التخطيط المهمة جداً. فمن خلال إتاحة فرصة للمعارضين المطلعين على المشروع والقلقين بشأن نقاط ضعفه للتحدث والتعبير عن وجهات نظرهم، يمكنك تحسين فرص نجاح المشروع.
وجد بحث أجراه كل من ديبورا ميتشل من كلية وارتون، وجاي روسو من جامعة كورنيل، ونانسي بينينغتون من جامعة كولورادو، عام 1989 أن التفكير العكسي الاستباقي، أي تخيل حدث مستقبلي محتمل، يزيد القدرة على تحديد أسباب النتائج المستقبلية بصورة صحيحة بنسبة 30%. لقد استخدمنا التفكير العكسي الاستباقي لابتكار طريقة تسمى التحليل الاستباقي للفشل المحتمل تساعد فرق المشاريع على تحديد المخاطر في البداية.
في المجال الطبي، مفهوم التشريح ما قبل الوفاة هو النقيض الافتراضي لتشريح ما بعد الوفاة الذي يسمح للأطباء والأسرة بمعرفة سبب وفاة المريض، لكن المريض لا يستفيد منه. أما جلسة التحليل الاستباقي للفشل المحتمل في بيئة العمل فتعقد في بداية المشروع وليس في نهايته، بهدف تحسين المشروع بدلاً من تحليل أسباب فشله. وخلافاً لجلسة النقد النموذجية، التي يسأل فيها أعضاء فريق المشروع عن الخطأ الذي قد يحدث، يفترض التحليل الاستباقي للفشل المحتمل أن المشروع قد فشل، ويستكشف الأخطاء التي أدت إلى هذا الفشل، وتتمثل مهمة أعضاء الفريق في تصور أسباب معقولة له.
يبدأ التحليل الاستباقي للفشل المحتمل بعد اطلاع الفريق على الخطة. إذ يبدأ قائد التمرين بإبلاغ الجميع بأن المشروع فشل فشلاً ذريعاً، وعلى مدى الدقائق القليلة التالية يكتب الحاضرون في الغرفة، كل على حدة، الأسباب التي يرونها ممكنة للفشل، خاصة العوامل التي لا يذكرونها عادة على أنها مشاكل محتملة خوفاً من التبعات السياسية. على سبيل المثال، في إحدى الجلسات التي عقدت في إحدى الشركات المدرجة في قائمة فورتشن 50، أشار أحد المسؤولين التنفيذيين إلى أن مشروع الاستدامة البيئية الذي تبلغ قيمته مليار دولار قد "فشل" لأن الاهتمام تضاءل بعد تقاعد الرئيس التنفيذي، وعزا مدير آخر الفشل إلى ضعف جدوى المشروع بعد أن عدلت إحدى الوكالات الحكومية سياساتها.
بعد ذلك يطلب القائد من أعضاء الفريق بدءاً من مدير المشروع، قراءة أحد أسباب الفشل من قوائمهم واحداً تلو الآخر، ثم يعيد الجولة إلى أن تسجل كل الأسباب. بعد انتهاء الجلسة، يراجع مدير المشروع القائمة بحثاً عن طرق لتعزيز الخطة.
في إحدى الجلسات المتعلقة بمشروع لإتاحة أحدث خوارزميات الكمبيوتر لمخططي الحملات الجوية العسكرية، بادر أحد أعضاء الفريق، وقد كان صامتاً خلال الاجتماع الافتتاحي المطول السابق، وقال إن إحدى الخوارزميات لن تتناسب بسهولة مع بعض أجهزة الكمبيوتر المحمولة المستخدمة في الميدان. وبناء على ذلك، كان البرنامج يستغرق ساعات لتشغيله عندما يحتاج المستخدمون إلى نتائج سريعة. وقال إنه ما لم يتوصل الفريق إلى حل بديل، فالمشروع غير عملي. واتضح أن مطوري الخوارزمية كانوا قد ابتكروا بالفعل حلاً مختصراً فعالاً لكنهم ترددوا في ذكره، فاستخدم هذا الحل واستمر المشروع وحقق نجاحاً كبيراً.
في جلسة لتقييم مشروع بحثي في مؤسسة أخرى، أشار أحد كبار المسؤولين التنفيذيين إلى أن "فشل المشروع" حدث بسبب عدم توفير وقت كاف لإعداد دراسة جدوى قبل المراجعة القادمة لمبادرات المنتج في الشركة. خلال الاجتماع الافتتاحي الذي استمر 90 دقيقة كاملة، لم يذكر أحد أي قيود زمنية، وسرعان ما راجع مدير المشروع الخطة لمراعاة دورة صنع القرارات المؤسسية.
على الرغم من أن العديد من فرق المشاريع يعمل على تحليل المخاطر قبل الإطلاق، فإن نهج التفكير العكسي الاستباقي الذي يتضمنه تحليل الفشل المحتمل يوفر مزايا لا توفرها الطرق الأخرى. وبالفعل، لا يساعد تحليل الفشل المحتمل فرق العمل على تحديد المشاكل المحتملة في وقت مبكر فحسب، بل يخفف أيضاً من تهور الأشخاص الذين ينغمسون بدرجة مفرطة في المشروع. وعلاوة على ذلك، من خلال وصف نقاط الضعف التي لم يذكرها أي شخص آخر، يشعر أعضاء الفريق بأن ذكاءهم وخبرتهم محل تقدير، ويتعلم الآخرون منهم. كما يعمل التمرين أيضاً على توعية الفريق للانتباه إلى العلامات المبكرة للمشاكل بمجرد بدء المشروع. في النهاية، قد يكون التحليل الاستباقي للفشل المحتمل هو أفضل طريقة لتفادي تحليل أسباب الفشل الفعلي.