شارك
الرئيسية
9 دقيقة
ملخص: ثمة مشكلة شائعة خفية في الشركات العائلية، وهي حقيقة أن المالكين المختلفين، والمستقبليين أيضاً، لا يرغبون في الإسهام بالطريقة نفسها. لكن هذه الرغبات والتوقعات تبقى دون معالجة غالباً. يحدد المؤلف 5 أنماط مختلفة من مالكي الشركات العائلية الذين تتراوح مشاركتهم بين دور المالكين السلبيين والمالكين التشغيليين. كما يقدم عملية تساعد العائلات على مناقشة الأدوار التي يطمحون إليها وتطوير حوكمة الشركة وفقاً لذلك.
كانت ثناء عموري*، البالغة من العمر 72 عاماً ومؤسِّسة شركة مستحضرات تجميل فاخرة ورئيسة مجلس إدارتها، في حالة من الصدمة. ثناء مالكة مشغّلة بالمعنى التقليدي، فهي على دراية بالتفاصيل اليومية لإمبراطوريتها التجارية الواسعة الانتشار، لكنها شعرت اليوم بأن عالمها اهتز، فقد غادر ابناها الأكبر سناً، عدنان وجبران، اجتماع العمل الشهري وهما في حالة حزن شديد. في الوقت نفسه، كانت الرئيسة التنفيذية للشركة، شقيقتهما سلمى، مصدومة وغاضبة وتحاول مواساة أمها. لم يسعها إلا أن تتساءل كيف وصلت عائلتها التي كانت متماسكة ذات يوم إلى هذه المرحلة.
كانت التوترات تتصاعد منذ عدة سنوات، ولكن ليس للسبب الذي قد يتوقعه الجميع. لم يكن عدنان وجبران وسلمى أشقاء فقط، بل كانوا أصدقاء مقربين أيضاً. فقد التحقوا بالكلية معاً وأقاموا في الشقة نفسها بعد التخرج، وعزفوا في الفرقة الموسيقية نفسها أيضاً. تباعدت مساراتهم المهنية في نهاية المطاف، فقد اتجه عدنان وجبران إلى الفن والتعليم في الساحل الشرقي، وبقيت سلمى في الساحل الغربي متّبعة خطى والدتها في إدارة شركة العائلة، لكنهم ظلوا متماسكين ومتفاهمين، ولم يشعر أي منهم بالغيرة من نجاحات الشقيقين الآخرين.
لكن عندما نقلت ثناء مؤخراً ملكية الشركة بالتساوي إلى أبنائها من خلال خطة التركة، نشبت خلافات في علاقات العمل أدت إلى توتر الروابط العائلية بينهم إلى حد كبير. كان عدنان وجبران يخشيان حضور الاجتماعات الشخصية الشهرية إذ لم يكن من الواضح بالنسبة لهما كيف يمكنهما المشاركة، في حين كانت سلمى تشعر بالإحباط عند غيابهما عن الاجتماعات أو محاولتهما تقديم المشورة والتوجيه بشأن العمل عندما يحضران.
ثمة مشكلة شائعة خفية في الشركات العائلية، وهي حقيقة أن المالكين المختلفين، والمستقبليين أيضاً، لا يرغبون في الإسهام بالطريقة نفسها. فمع نمو العائلة، يرغب أفرادها المختلفون في تولي أدوار مختلفة بصفتهم مالكين، لكن هذه الرغبات والتوقعات تبقى دون معالجة غالباً، فيصبح ما يعنيه أن تكون مالكاً جيداً غامضاً، وتظهر المشكلات مثلما كانت الحال في عائلة ثناء وأبنائها.
5 أنماط لمالكي الشركات العائلية
في المهن الموجودة خارج نطاق الشركات العائلية، تكون حدود الأدوار المختلفة أوضح، بما في ذلك المسؤوليات والتعويضات. في المجال الطبي على سبيل المثال، يتلقى طبيب الطوارئ الذي يكون متاحاً عند الطلب لفترة محددة من الوقت تعويضاً مختلفاً عن تعويض طبيب الجلدية الذي يعمل عادة وفق جدول مواعيد منتظم يمكن التنبؤ به. وتوجد فروق مماثلة في المهن الأخرى في مجال الخدمات المالية والقانونية والخدمات الطبية الأخرى أيضاً، وربما أبرزها الفرق بين الوكيل المفوض الذي يعمل في مجال التقاضي وذلك الذي يعمل في مجال الائتمان، أو المصرفي الاستثماري والمصرفي الذي يعمل في مجال المصارف التي تقدم خدماتها للأفراد.
لكن حدود الأدوار المختلفة لمالكي الشركات العائلية أقل وضوحاً. غالباً ما تفترض العائلات أن الطريقة الصحيحة لتكون مالكاً في شركة عائلية هي أن تشارك بعمق في العمليات اليومية للشركة؛ أي أن تكون مالكاً تشغيلياً. لكن تجربتنا في شركة بانيان غلوبال (BanyanGlobal) تشير إلى أن ذلك ليس بالضرورة هو الحال. لقد حددنا 5 أدوار متميزة ومهمة يمكن أن يؤديها المالكون في الشركات العائلية، يسهم كل منهم من خلالها بطريقته الفريدة:
- المالكون السلبيون: يستثمر هؤلاء الأفراد عادة رأسمالهم فقط في الشركة العائلية. قد يكون ذلك خياراً شخصياً أو لأسباب هيكلية، خاصة إذا كان المالك مستفيداً من صندوق استئماني. يفوض المالكون السلبيون معظم القرارات إلى مالكين أو أمناء آخرين ويحدّون عادة من مشاركتهم إلى الحد الأدنى المطلوب، كما أنهم نادراً ما يفكرون في الخروج من الشركة. غالباً ما تكون أسئلتهم الرئيسية من قبيل: ما هي التزاماتي بصفتي مالكاً؟ هل يجب أن أحضر اجتماع المساهمين؟
- المستثمرون: يلتزم هذا النوع من المالكين بالإسهام برأسمالهم ومعرفتهم على حد سواء، ويتصرفون مثل المساهمين في الأسهم العامة إلى حد كبير. عادة ما يراجعون بيانات التوكيل والبيانات المالية السنوية، ويصوتون على اختيار مدراء الإدارة ويحضرون الاجتماعات السنوية. ينصب تركيزهم على القرارات الرئيسية المهمة التي يجب على الشركة اتخاذها، مثل تصميم اتفاقيات المساهمين واختيار أعضاء مجلس الإدارة. تشمل اهتمامات المالكين المستثمرين عادة ما يلي: هل العائد الذي أحصل عليه كافٍ؟ هل يمكنني الخروج لتحقيق عائد أفضل في مكانٍ آخر؟
- الأوصياء: يسهم هؤلاء المالكون برأسمالهم ومعرفتهم وشغفهم، وعادة ما يختارون عدم العمل في الشركة ولكنهم يشاركون بدرجة محدودة بصفتهم مساهمين. يركزون عادة على الحفاظ على إرث الشركة وضمان استدامتها على المدى الطويل ويضعون في اعتبارهم ترك الشركة في حالة أفضل من التي كانت عليها عندما أصبحوا مسؤولين عنها. تتركز اهتمامات الأوصياء على أسئلة مثل: ما هي القيم التي نتمسك بها في إدارتنا الرشيدة إجمالاً؟ أو ما هي المنصات المتاحة لمناقشة إرث الشركة؟
- المحافظون: يستثمر هؤلاء المالكون رأسمالهم ومعرفتهم وشغفهم ووقتهم، وعادة ما يختارون عدم المشاركة في العمليات اليومية للشركة ولكنهم يسهمون إلى حد كبير بصفتهم أعضاء في مجلس الإدارة وأحياناً بصفتهم مساهمين. يميل معظم المحافظين إلى التركيز على أهم 10 إلى 20 قراراً رئيسياً يجب على الشركة اتخاذها، مثل الاستراتيجية الطويلة الأجل، وتخصيص رأس المال، واختيار الرئيس التنفيذي وتطويره. تشمل الاهتمامات الأخرى التي يركز عليها المحافظون ما يلي: مَن يجب أن يكون في مجلس الإدارة؟ أو كيف نطوّر أعضاء مجلس الإدارة العائلي المستقبلي؟
- المشغّلون: يسهم هؤلاء المالكون برأسمالهم ومعرفتهم وشغفهم ووقتهم وحياتهم المهنية، وعادة ما يعملون في الشركة في دور قيادي غالباً. ينخرطون بعمق في تفاصيل العمل ويؤدون دوراً رئيسياً في العديد من القرارات التي تتخذها الشركة يومياً. تشمل الاهتمامات التي يركزون عليها عادة ما يلي: كيف يمكننا رفع كفاءة استخدام الموارد في مصنعنا؟ ما هي التغييرات التي يجب إجراؤها في التوظيف في إدارة ضعيفة الأداء.
لكن معظم مالكي الشركات العائلية لا يختارون بوعي الدور الذي سيضطلعون به. بدلاً من ذلك، يشغل العديد منهم الدور نفسه الذي شغله من سبقوهم، مفترضين أن هذا هو المعيار أو الطريقة المتوقعة للعمل في شركاتهم العائلية. فإذا كان آباؤهم مالكين مشغّلين، فإنهم يشعرون بأنهم ملزمون بأداء الدور نفسه أيضاً، وأي دور أقل نشاطاً من ذلك سيُعدّ كسلاً أو خذلاناً. وبالمثل، إذا كان أقاربهم من المالكين مستثمرين أو أوصياء، فقد يشعرون بأنه ليس من حقهم التدخل في العمل الذي كان يدار بفعالية لسنوات. وإذا كان الجد والجدة مالكين سلبيين، فقد يشعرون بأنه ليس من حقهم التشكيك في عمليات شركة ناجحة.
لكن هذا النهج نادراً ما ينجح على المدى الطويل. فمع نمو العائلات بمرور الوقت، تتباين المصالح، وتتطور الأعمال، وتتغير العلاقات. يجب أن يؤدي ذلك عملياً إلى تطوير العائلات أنماطاً مختلفة من المالكين وقبولها أيضاً، لكن المالكين يعلقون في دور واحد لسببين أساسيين. السبب الأول والأكثر تأثيراً هو القصور الذاتي. ببساطة، التغيير صعب، خاصة في الأعمال التجارية الخاصة، حيث تعمل الأنظمة الذاتية التعزيز على بناء القدرة على التحمل، وتعوق العلاقات الطويلة الأمد التغيير، وتكون مخاطر العلاقات عالية جداً. وعلى حد تعبير أحد مالكي الشركات العائلية، إذا كان هناك شيء يعمل بصورة مناسبة أو صحيحة، فلا حاجة إلى تغييره أو التدخل فيه. لكن اتباع هذا المبدأ يهدد بإقصاء أصحاب وجهات النظر المختلفة.
السبب الثاني لعدم تطور أدوار المالكين هو الافتقار إلى اللغة والسياق. معظم أصحاب الشركات العائلية هم أفراد منعزلون يفتقرون إلى شبكات واسعة من الأقران لتبادل الخبرات وفهم الأدوار المختلفة. فإذا كانت خبرة مالك الشركة العائلية تقتصر على أدوار المحافظين أو الأوصياء، فسيجد صعوبة في تصور الأدوار الأخرى الممكنة، وحتى لو كان لدى المالكين صلات شخصية مع آخرين في أوضاع مماثلة، فلا توجد لغة مشتركة لوصف الأدوار المختلفة للمالكين ومزاياها وتكاليفها على نظام الأعمال.
كيف يمكن للعائلات إدارة أدوار المالكين المتطورة؟
مثلما هو متوقع، يمكن أن تكون هذه المحادثات معقدة ويصعب البدء بها. في الواقع، أجّلت عائلة عموري هذه المحادثات الصعبة حتى كادت علاقاتها التجارية والعائلية تصل إلى نقطة الانهيار.
إذاً ما هي أفضل طريقة لبدء محادثة حول أدوار المالكين؟ نوصي العائلات بالبدء بالاعتراف بالتوتر القائم والإشارة صراحة إلى أن مصدر المشكلات ليس مالكاً واحداً بحد ذاته، فالعديد من المشكلات تنشأ من التوقعات المختلفة حول كيفية مشاركة كل مالك في العمل. ثم من خلال تنقية الأجواء وعدم شخصنة المشكلة، يمكن للعائلة التركيز على إيجاد حل جماعي بدلاً من محاولة "إصلاح" الأفراد.
في حالة عائلة عموري، وبعد إدراك عدنان وسلمى أنهما كانا يتشاجران على أمور غير مهمة، اتفقا على عقد اجتماع منفصل لمناقشة الحلول الممكنة لمشاكلهما، وبمجرد توافقهما، عرضا تلك الأفكار على جبران وثناء لإجراء نقاش مستفيض حولها. فيما يلي العملية التي ساعدناهم على اتباعها.
إنشاء لغة مشتركة
ناقش ما تعتبره عائلتك الطرق المقبولة والمختلفة لمشاركتك بصفتك مالكاً، هل تكون في دور المشغّل أم المحافظ أم الوصي أم المستثمر أم السلبي؟ أم ربما دور آخر؟ ما هي القيمة التي يسهم بها كل دور في استدامة الشركة على المدى الطويل؟ وما هي التوقعات لكل دور، بما في ذلك الإجراءات التي يمكن أو لا يمكن اتخاذها من خلاله؟ ثم قررا معاً الدور الذي يريد كل فرد من أفراد العائلة توليه.
في عائلة ثناء، أدرك كل من سلمى وعدنان أن اثنين من المالكين يفضلان التركيز على القرارات الرئيسية بدلاً من تفاصيل العمل، لذلك صمما دور مالك محافظ جديد يركز على التأثير في الأعمال، واتفقا على العمل وفقاً لهذه التوقعات بصفتهما مالكين.
حدد أهداف كل دور وأولوياته والتزاماته
ما الذي يهم الأفراد في دور المالك وسبب ذلك؟ وأين سيركز كل منكم اهتمامه، وما هي الإجراءات التي سيتخذها وسببها؟ وما هو مقدار الوقت الذي ترغبون في تخصيصه للوفاء بالالتزامات المرتبطة بأدواركم المحددة حديثاً؟ على سبيل المثال، يلتزم بعض الأوصياء الذين عملنا معهم بحضور اجتماعات فصلية للمالكين لمراقبة الأداء وحضور اجتماع إداري سنوي لتطوير العلاقات مع المسؤولين التنفيذيين الرئيسيين واتباع دورات تدريبية عبر الإنترنت لمتابعة فرص التعلم المستمر.
عندما اجتمع الأشقاء الثلاثة، سلمى وجبران وعدنان، لتحديد أدوارهم مالكين محافظين على نحو أفضل، وجدوا أنهم يتفقون على الأهداف والأولويات المشتركة، مع اهتمام أقل بأرقام الاستخدام في المصنع، واهتمام أكبر حول تصور العلامة التجارية والمخاطر وعائد المساهمين. كما اتفقوا على أن الاجتماع 3 مرات في السنة ليوم كامل كان أكثر كفاءة وكافياً بالنسبة لمن يتولوا أدوار المالكين المحافظين.
تحديد ما يعنيه النجاح
اطلب من المالكين المهتمين جميعهم العمل معاً لوضع بيان استراتيجية المالك لتوضيح أولوياتهم وسبب أهميتها، بالإضافة إلى تطوير لوحة معلومات للمالكين لتوضيح كيفية قياس النجاح. سيختلف مستوى تفصيل هذه البيانات (على سبيل المثال، ستكون البيانات اللازمة للمالكين المشغلين أكثر تفصيلاً من البيانات اللازمة للمالكين المستثمرين السلبيين)، لكن يمكن أن تكون هذه العملية مفيدة في خلق ملكية نفسية للمالكين الأقل مشاركة. كما أن هذه العملية أداة فعالة لتقوية العلاقات بين الأفراد المشاركين في في العمل والأفراد الأقل مشاركة من خلال إلزام الجميع بالتوصل إلى إجماع على النتائج المطلوبة.
تعديل ممارسات الحوكمة
ربما تكون ثمة حاجة لمراجعة هياكل الحوكمة لاستيعاب الطرق التي يرغب من خلالها النمط الجديد من المالكين الانخراط في الشركة. على سبيل المثال، إذا كنت تنتقل إلى نموذج المالك المستثمر أو السلبي، فقد تحتاج إلى إنشاء منتدى للمالكين أو تعزيزه بمعلومات أكثر تركيزاً وله نطاق صلاحيات أضيق يتماشى مع مستوى مشاركتهم المعتاد. أما إذا كان المزيد من أفراد الأسرة يميلون إلى نموذج المالكين المحافظين، فقد يتعين نقل المزيد من الصلاحيات إلى مجلس الإدارة، حيث يمكن لهؤلاء الأفراد اختيار المشاركة. في حين إذا كان أفراد العائلة يميلون إلى نموذج المالكين المشغلين، فقد يتعين إضافة مجالس إدارة الشركات المشغلة أو منتديات الإدارة العليا الأخرى لخلق مساحة للمزيد من المالكين في العائلة للمشاركة في الجوانب التفصيلية للعمل.
لقد رأينا عائلات تتعامل مع قضايا الحوكمة بطرق مختلفة، ولكن المفتاح هو الحرص على أن تأخذ الوقت الكافي للتفكير بعناية في هياكل الحوكمة وتحديد كيفية عملها مع وضع أدوار المالكين الواضحة في الاعتبار.
تطوير طرق مشاركة المعلومات
قد لا تكون طرق التواصل الحالية فعالة عند التكيف مع أدوار المالكين الجدد. على سبيل المثال، عادة ما يحتاج المالكون المشغلون إلى إمكانية الوصول إلى المعلومات في الوقت الفعلي وعلى مستوى دقيق للغاية، في حين قد يشعر المالكون الأوصياء أو السلبيون بالارتباك مع هذا المستوى من التفاصيل، وربما يفضلون البيانات الموجزة المقدمة على أساس ربع سنوي، إلى جانب فرصة عقد جلسة أسئلة وأجوبة مع الرئيس التنفيذي أو أحد أعضاء مجلس الإدارة. أو بدلاً من ذلك، قد يكون المالكون المستثمرون معتادين على تلقي تقارير سنوية، في حين قد يرغب المحافظون أو المشغلون في التعمق أكثر في التفاصيل. نوصي بإجراء مراجعة للممارسات الحالية لمشاركة المعلومات، ومع مَن تجري مشاركتها ومن خلال أي قنوات.
استناداً إلى خبرتنا، غالباً ما تكون هذه الخطوة الأكثر صعوبة لأنها تقلب نماذج التسلسل الهرمية والسلطة التقليدية رأساً على عقب. يقول المثل: "المعلومات قوة" لكن تبسيط المعلومات وتركيزها واستهدافها يمكن أن يساعد في نهاية المطاف على جلب وجهات نظر جديدة وكشف رؤى قيّمة وتحفيز الاستدامة على المدى الطويل وتعزيز التلاحم بين أفراد العائلة المالكين.
اختار أفراد عائلة عموري استخدام لوحة معلومات المالك الجديدة لتنظيم اجتماعاتهم بدلاً من التنقيب في أكوام من الوثائق المالية. وقد أتاح ذلك لجبران وعدنان المشاركة بصورة أعمق والتركيز على الصورة الكبرى، ومكّنهما من طرح أسئلة ثاقبة أدى أحدها إلى إطلاق حملة تسويقية مبتكرة وناجحة للغاية.
إنشاء عمليات لتقييم التقدم المُحرز
بمجرد تطبيق أدوار المالك الجديدة، يجب إجراء مراجعات وتقييمات دورية لجوانب الأدوار التي تنجح وأيها يمثل تحدياً، والجوانب التي يمكن تحسينها أو ربما الاستغناء عنها. يدرك أصحاب الشركات العائلية الناجحة أن التغيير هو الثابت الوحيد في الشركات الخاصة، وأن إنشاء منتديات للتأمل الذاتي والتحسين المستمر هو ما يساعدها على الاستمرار عبر الأجيال.
بالنسبة لعائلة عموري، تضمن ذلك إجراء استقصاء في نهاية العام واستغلال اجتماع نهاية العام لمراجعة البيانات وإعادة تقييم أهداف أفرادها وتعريفهم للنجاح والحوكمة وتدفق المعلومات.
قد يكون تغيير الممارسات والتقاليد الراسخة اقتراحاً مخيفاً لمالكي الشركات العائلية الناجحة، لكن عدم فعل ذلك يمكن أن يؤدي إلى عواقب كارثية حتى بالنسبة للمالكين العائليين الأكثر تماسكاً وانسجاماً.
لحسن الحظ، تمكّنت عائلة عموري من صياغة مسار جديد يتجاوز الأدوار التقليدية للمالكين التي كانت تقتصر إما على المشغلين (الغارقين في تفاصيل إدارة الشركة) وإما على السلبيين (المستفيدين فقط من نجاحها). من خلال مناقشة ماهية أدوار المالكين بفعالية، تمكنت العائلة من التخفيف من بعض التوترات السابقة من خلال خلق خيار ثالث وقبوله: الإسهام جميعاً بصفتهم محافظين، حتى لو اختار البعض عدم العمل في الشركة. وقد خفف ذلك من حدة التوتر، فأصبحت سلمى قادرة على تقدير توجيه شقيقيها ومحاكمتهما، وكان الجميع راضين بالمشاركة بصورة محدودة أكثر، ولكن بطريقة هادفة.
قد لا يطمح أفراد الجيل المقبل إلى تولي أدوار المالكين بالطريقة نفسها التي كان يتبعها أسلافهم. وهذا أمر محتمل ومقبول أيضاً شريطة أن تكون هناك مناقشات مفتوحة وبنّاءة لمساعدتهم على تحديد أدوارهم بصفتهم مالكين.