شارك
الرئيسية
4 دقائق 
كنت أتابع نتفليكس منذ عام 2005، عندما زرت مقرها لأول مرة في "وادي السيليكون" وأجريت مقابلة مع ريد هاستينغز، مؤسس الشركة ورئيسها التنفيذي. لا أعتقد أنني تعلمت المزيد عن الاستراتيجية والتكنولوجيا والثقافة من أي شركة أخرى درستها. لقد كانت تلك الدراسة امتداداً للاعتراف بأن كل شيء أعرفه عن الأعمال قد تعلمته من مشاهدة نتفليكس، ولكن ما من شك أن كثيراً من القادة يستطيعون رؤية ملامح مستقبل المنافسة والابتكار من خلال النظر في كيفية قيام تلك الشركة بأعمالها.
على الرغم من أن الأخبار تفيد بأن عدد المشتركين الجدد لعام 2018 كان دون التوقعات، إلا أنه إذا كان هناك حفل لتوزيع جوائز أوسكار أفضل أداء للأعمال، فستواصل نتفليكس حصد جوائز فئات العام 2018– تماماً كما حصدت أفلام "تايتانيك" أو "سيد الخواتم"جوائزها. ماذا عن تكوين الثروة؟ إن قيمة الشركة، التي يبلغ عمرها بالكاد 20 عاماَ، تبلغ 165 مليار دولار، أي أكثر من قيمة شركة ديزني. وماذا عن التأثير الثقافي؟ لقد حصلت نتفليكس على 112 ترشيحاً لجوائز "إيمي" (Emmy)، بنسبة أكبر من أي شبكة أو خدمة بث، الأمر الذي أدى إلى تنحية شبكة "إتش بي أو" (HBO) عن القمة، والتي حصلت على معظم الترشيحات لمدة 17 عاماً. ماذا عن مصداقية الإدارة؟ إن سمعتها قوية لدرجة أن عرضاً تقديمياً بسيطاً لشرائح باور بوينت عن ثقافة العمل وسياساتها الخاصة بالموارد البشرية، قد تمت مشاهدته أكثر من 18 مليون مرة.
إليك ثلاثة دروس من صعود نتفليكس يمكن تطبيقها على كل شركة:
البيانات الكبيرة قوية، لكن البيانات الكبيرة بالإضافة إلى الأفكار الكبيرة تصنع التحول. إن نتفليكس هي قوة تقنية هائلة أحدثت تحليلاتها وخوارزمياتها وابتكاراتها الرقمية تغييراً في كيفية مشاهدة العملاء للأفلام والبرامج التلفزيونية. ولكن هذه التكنولوجيا كانت دائماً مسخرة لخدمة وجهة نظر فريدة – ألا وهي بناء منصة تهتم بصياغة ما يشاهده العملاء، لا الطريقة التي يشاهدون بها فحسب. وتمتلك الشركة كميات هائلة من البيانات حول عادات المشاهدة لمشتركيها البالغ عددهم 125 مليون مشترك، والتي يظهر من خلالها الأفلام والبرامج التليفزيونية التي نالت أو لم تنل إعجابهم وإلى أي مدى شاهدوا حلقة مفردة أو كيف احتفوا باستقبال مسلسل جديد. يعمل نظام البيانات القوي هذا على خلق نظام اجتماعي ثري يؤثر على الأفلام والعروض التي يشاهدها الأعضاء، ويستند بشكل جزئي على العروض التي أعجبتهم في الماضي مما شاهده المشتركون الآخرون وأعجبوا به.
إليكم ما شرحه ريد هاستينغز في عام 2005، عندما كان لدى الشركة 3.5 مليون مشترك فقط. قال لي: "من الممكن أن تسيء فهم نتفليكس تماماً". "المشكلة الحقيقية التي نحاول حلها هي كيف يمكنك تحويل عملية الاختيار بحيث يمكن للمستهلكين الحصول على سلسلة مستمرة من الترفيه الذي يحبونه؟ نحن نعطي الجميع منصة لتوسيع أذواقهم". لقد دفعت وجهة النظر هذه نتفليكس منذ البداية، وهي تؤكد على قوة الأفكار الأصلية في نجاح الأعمال. النقطة الأساسية هنا: أن التكنولوجيا تصبح أكثر أهمية عندما تكون في خدمة الاستراتيجية القوية.
إذا كنت تهدف إلى زعزعة صناعة ما، فأنت على استعداد لأن تزعزع نفسك. قد تكون نتفليكس هي تعريف القاموس لكلمة مزعزع في وادي السيليكون، وهو عضو جديد يعيد تشكيل منطق الصناعة بأكملها. ومع ذلك، فإن ما يلفت الانتباه بالفعل حول مسار الشركة على مدى العقدين الماضيين هو المدى الهائل الذي وصلت إليه في عرقلة نفسها لدعم مهمتها. بدأت نتفليكس بالطبع بابتكار بسيط – سحق شركة بلوك باستر (Block buster) للأفلام عن طريق شحن أقراص "دي في دي" (DVD) بالبريد وإلغاء رسوم التأخير. ثم انتقلت بعد ذلك من إرسال المحتوى إلى بث الأفلام والبرامج التلفزيونية رقمياً. واليوم، تعد نتفليكس من أكثر صناع المحتوى بروزاً. وأنفقت الشركة 12 مليار دولار في العام 2018 على إنتاج البرامج.
مرة أخرى، تدخل نتفليكس مجالاً من خلال تحدي قوانينه. وكما أشارت إحدى قصص الغلاف الأخيرة في مجلة "نيويورك"، فإن نهج الشركة في إنتاج البرامج "قد قلب الكثير من معايير العمل التلفزيوني"، بدءاً من القضاء على الحلقات التجريبية إلى اختراع "مشاهدة المسلسل مرة واحدة خلال الجلوس لعدة ساعات" مروراً بتغيير اسم "تقسيم معلومات المشاهدين إلى "مجموعات الأذواق" – وهو نهج للبرامج المتخصصة تغذيها التكنولوجيا. في كل خطوة، استدعت اتجاهات استراتيجية نتفليكس الدرامية التشكيك الخارجي وتطلبت إعادة التفكير الداخلي بعمق لما كان يصلح من قبل. الدرس الرئيس بالنسبة إلى الشركات والقادة على حد سواء هو: لا تدع ما تعرفه وكل ما حققته من نجاحات سابقة، أن يحد ما يمكن أن تتخيله في المستقبل.
الاستراتيجية هي الثقافة والثقافة هي الاستراتيجية. تركز معظم تحليلات صعود وإعادة الابتكار الخاصة بشركة نتفليكس على استراتيجيتها وتقنيتها (كما فعلت حتى الآن). لكن ما أدهشني بشأن ريد هاستينغز من أول مرة التقيت به، هو أنه وزملاؤه يفكرون بنفس الدقة فيما يتعلق بالناس والثقافة مثلما يفعلون بشأن التدفق الرقمي والمحتوى الرقمي. وعندما يتعلق الأمر بمن يتم تعيينه وما الذي تعده به الشركة، وكيفية اتخاذ القرارات ومشاركة المعلومات، وحتى ما تفعله بشأن الإجازات، فقد ابتكرت نتفليكس (وأعادت ابتكار) مجموعة من الممارسات التي تم تصميمها بشكل واضح لربط ما تهدف الشركة إلى تحقيقه في السوق مع كيفية تنظيم مكان العمل.
في العام 2017، قامت الشركة بتحديث بيانها الخاص بالثقافة المؤسسية، وهو بيان تفصيلي لمبادئها وسياساتها وممارساتها فيما يتعلق بالعامل البشري في مجال الأعمال. وما هو غير معتاد في هذا البيان هو الوضوح؛ لم يكن هناك أي تلميح لأدبيات الموارد البشرية. يبدأ بيان الثقافة المؤسسية "العديد من الشركات لديها قيم أساسية"، "ولكن في كثير من الأحيان تظل هذه القيم المكتوبة غامضة ومهملة. وتظهر القيم الحقيقية للشركة من خلال من تتم مكافأتهم أو من يتركون الشركة. "إذن، ما هو نوع الأشخاص الذين يحصلون على المكافآت في نتفليكس؟ يقول البيان: "قل ما تفكر به عندما يكون ذلك في مصلحة نتفليكس، حتى لو لم يكن ذلك مريحاً". "كن على استعداد لانتقاد الوضع الراهن" و"اتّخذ القرارات الصعبة دون تردد". وفوق ذلك، "ستكون قادراً على التعرض للهجوم في سبيل البحث عن الحقيقة". إن النقطة الجوهرية هنا: أن الشركات الكبرى تدرك أهمية العمل بشكل مميز تماماً مثلما تأمل أن تتميز في المنافسة.
من الخطورة بمكان أن تحاول دائماً تعلم الكثير من أداء شركة واحدة - حتى الشركات الأكثر نجاحاً سوف تواجه انتكاسات وخيبات أمل. (فمنذ مدة قريبة، كانت جنرال إلكتريك نموذجاً دولياً يحتذى به للإدارة). ومع ذلك، ومع تحول الكثير منا للتسلية بمشاهدة نتفليكس، فإن الشركة تستحق متابعتنا على أنها مصدر للأفكار حول مستقبل الأعمال والعمل.