أفكار جديدة وأبحاث قيد الإنجاز

على المستوى النظري

أسلوب مبتكر لتعزيز رضا العملاء

عندما يرغب الرياضيون في تحسين أدائهم، فهم عادة يقضون ساعات في مشاهدة فيديوهات مصورة لمراجعة أدائهم في المباريات. أما في أماكن العمل المكتبية، فمن الصعب الحصول على تقييمات حية بهذا الشكل. ولكن في السنوات الأخيرة، توصل الباحثون إلى معرفة كيفية استخراج طائفة فريدة من البيانات التي تكون بمثابة إعادة بطيئة لمشاهد طريقة عمل المؤسسة وموظفيها، وذلك من خلال البريد الإلكتروني للشركة الذي يُظهر الأطراف التي تواصلت مع بعضها، وسبب ذلك التواصل، وكيف جرى ذلك، وعدد مرات التواصل.

يُطلق الأكاديميون على هذا النوع من الاستقصاء اسم تحليل شبكة التواصل الاجتماعي، وقد تمحور تركيزه إلى حد كبير على المراسلات الداخلية بهدف معرفة كيف يمكن للزملاء التعاون على نحو أكثر فاعلية. إلا أن هناك دراسة جديدة تستخدم تحليل رسائل البريد الإلكتروني لغرض مختلف، وهو استقراء كيفية تفاعل الموظفين مع العملاء، إذ يمكن للشركات من خلاله معرفة الأنماط والسلوكيات التي تؤثر على رضا العميل استخدام النتائج لتدريب الموظفين على إجراء تواصل أكثر فاعلية مع العملاء. ويُطلق الباحثون على هذا العمل مصطلح الانعكاس الافتراضي، لأنه يساعد الموظفين على التفكير بأسلوبهم الخاص ومقارنته مع الآخرين. يقول بيتر غلور في معرض الحديث عن ذلك، وهو عالم في مجال البحوث في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا (إم آي تي) والذي قاد فريق الدراسة: "يمثل هذا الاستقراء إحدى النتائج البارزة على مدار 15 عاماً من البحث والذي نعرض على الموظفين من خلاله مراسلاتهم عبر بريدهم الإلكتروني، ونعمل على تحديد المتغيرات التي تعزز الأداء، ثم نبيّن للموظفين كيف يمكنهم تطوير طرق تعاونهم مع بعضهم البعض".

حدد الباحثون 176 فريقاً يعملون على حسابات عملاء رئيسيين في شركة جينباكت (Genpact)، وهي شركة عالمية تقدم خدمات احترافية وقد انبثقت من الشركة الأم جنرال إلكتريك في عام 2005. تراوح عدد أعضاء فرق العمل بين بضع عشرات من الأفراد وبضع مئات. عُيّن 26 فريقاً منها كمجموعة تجريبية، وباقي الفرق كمجموعة ضبط. تضمنت المجموعتان أنواعاً متماثلة من الشركات المتعاملة مع شركة جينباكت (ومعظمها شركات مدرجة ضمن قائمة فورتشن 500) وتنتمي إلى طائفة متنوعة من القطاعات الصناعية. وفي أربعة مواضع  على مدار الدراسة بالكامل، جمع الباحثون وحللوا رسائل البريد الإلكتروني المتبادلة بين الموظفين والعملاء لمدة شهرين. وعلى مدار عامين، استرجعوا ودرسوا أكثر من 4.5 مليون رسالة في المجمل. وقد تزامنت الفترات التي جُمعت خلالها الرسائل الإلكترونية مع الاستبيان نصف السنوي الذي أجرته الشركة حول رضا العملاء، وأظهرت نتائج استبيان  صافي نقاط الترويج (NPS) مدى سعادة كل عميل بالخدمات التي يقدمها فريق العمل المكلف به في شركة جينباكت.

في كل شهر خلال الدراسة، حضر قادة الفرق جلسة انعكاس افتراضي امتدت من 30 دقيقة إلى ساعة. وعُرض عليهم أثناء تلك الجلسة سجل الأداء الذي يتضمن مقاييس أساسية مستقاة من الرسائل الإلكترونية. تتبعت تلك المقاييس المباشَرة في عملية التواصل (أي معدل تكرار ردود الموظفين على أسئلة العملاء بمفردهم في مقابل عدد المرات التي احتاجوا فيها إلى إبلاغ المشرفين)، وبساطة اللغة في عنوان الرسالة، وسرعة استجابة الموظفين لرسائل العملاء، ومدى استمرار العميل في التعامل مع موظف واحد بدلاً من تناوب طاقم من الموظفين في الرد عليه. افترض الباحثون أن الفرق التي تتواصل بشكل مباشر، وتستخدم لغة بسيطة، وزمن استجابتها لرسائل العملاء سريعة، والعملاء الذين يتعاملون معهم يحصلون بشكل ثابت على صافي نقاط  ترويج أعلى من نظرائهم. وقد أظهرت النتائج صحة تلك الفرضيات. (تنبيه: لم يطلع الباحثون على النص الفعلي لرسائل البريد الإلكتروني، واقتصر التحليل الدلالي على عناوين الرسائل).

انطوت أهم نتائج الدراسة على الطريقة التي أسفرت فيها تقييمات جلسات الانعكاس الافتراضي عن حدوث تغييرات إيجابية في السلوك. ويقول أندريا فرونزيتي كولادون، الأستاذ في جامعة بيروجا والمؤلف المشارك في الدراسة: "لقد قلل الموظفون من حدة تعقيد اللغة التي يستخدمونها وجعلوا تواصلهم مع العملاء أكثر بساطة". وأضاف أنهم قد تواصلوا على نحو مباشر أكثر، واستجابوا بسرعة أكبر، وحاولوا الالتزام بتواصل شخص واحد ثابت مع العميل الواحد. كان لهذه التغييرات تأثير كبير، فعلى مدار الدراسة شهدت الفرق التي شاركت في جلسات تحليل رسائل البريد الإلكتروني وجلسات الانعكاس الافتراضي زيادة في رضا العملاء بنسبة 17% أكثر من فرق مجموعة الضبط.

رغم إشارة النتائج إلى أن بعض سلوكيات التعامل مع البريد الإلكتروني يمكن أن تُعزز رضا العملاء، بيد أن الباحثين لاحظوا اختلافاً في  السلوكيات الفعالة وفقاً للسياق. يقول غلور: "ضمن إطار الحديث عن  تقديم خدمة ما بعد البيع (وهذا الموضوع ضمن سياق هذه الدراسة)، أنت بحاجة إلى قادة مستقرين أكثر من حاجتك إلى الكثير من الإبداع، إذ يكون طلب العملاء هو الحصول على إجابة لمشكلة معينة، ويرغبون على الدوام تقريباً في الحصول على إجابة من الشخص نفسه الذي تعاملوا معه سابقاً. ولكن ضمن سياق مختلف، مثل تطوير منتج جديد، فأنت بحاجة إلى إجراء نقاشات ديناميكية وخلاقة أكثر،  وقد ترغب أيضاً في جعل الموظفين يتناوبون في العمل أكثر، ومن ثم سيتعامل أكثر من موظف واحد مع العميل ذاته".

في دراسات أخرى، عمل الباحثون على توسيع نطاق عملهم فيما يتعلق بتحليل رسائل البريد الإلكتروني. وضمن إحدى تلك الدراسات، عملوا على تحليل الرسائل الإلكترونية والمكالمات والمؤتمرات الهاتفية عبر الإنترنت لمندوبي المبيعات الأفضل أداءً، وخلصوا من جملة الأمور الأخرى إلى أن أصحاب الأداء المتميز كانوا أكثر احتمالاً من نظرائهم أصحاب الأداء الأدنى إلى تشغيل كاميرا الفيديو أثناء المكالمات عبر الإنترنت، وانخرطوا في المزيد من الشد والجذب مع العملاء أثناء تلك المكالمات. وفي دراسة أخرى في شركة جينباكت، وجد الباحثون أن تحليل رسائل البريد الإلكتروني يمكن أن يساعدهم على التنبؤ بدقة (تصل إلى خمسة أشهر مقدماً) حول ما إذا كان الموظف سيستقيل، وفي بعض الحالات يمكنهم تمييز ذلك الاحتمال حتى قبل إدراك الموظف أنه يعتزم الرحيل.

لا غرابة في أن الطرق التي يتواصل من خلالها الموظف تؤثر على رضا العميل، ويمكن للمدراء تحقيق الاستفادة بالنظر إلى البريد الإلكتروني كمصدر يترك وراءه "آثاراً رقمية من المعلومات" التي يمكن تحليلها بانتظام. لتوضيح ذلك، إذا شاهدت فيديو لمباراة لكرة قدم شاركت فيها كلاعب، عندها ستدرس أخطاءك وتستخلص دروساً قيمة حول كيفية تحسين أدائك.

نبذة عن البحث "أثر الانعكاس الافتراضي على رضا العملاء"، (The Impact of Virtual Mirroring on Customer Satisfaction)، بيتر غلور وآخرون، "مجلة بحوث الشركات،Journal Business Research 2017".

في الواقع العملي

"الأمر لا يتعلق بتسليط الضوء على الموظفين"

جاني جاكوميلي يقود عملية الابتكار في شركة جينباكت، وهي شركة تقدم خدمات احترافية في مجال التحول الرقمي وأجرت الدراسة المذكورة في هذه المقالة. تحدث جاني مؤخراً مع فريق هارفارد بزنس ريفيو حول هذه الدراسة وعن استجابة الشركة لنتائجها. وفيما يلي بعض المقتطفات المحررة من ذلك الحوار.

لماذا أجريتم دراسة في شركة جينباكت حول استخدام البريد الإلكتروني؟

إن شركتنا كبيرة وممتدة على نطاق واسع، فلدينا 80,000 موظف يعملون ضمن نطاق عدة مناطق زمنية وإجراء اتصالات متزامنة معهم هو أمر في غاية الصعوبة، ما يجعل البريد الإلكتروني مهماً للغاية، إذ أنه يمثل عينة من تفاعلات الموظفين.

كيف شاركت التحليل الشهري مع موظفيك؟

لدينا الكثير من المجموعات والتي قد يصل عدد أعضاء كل واحدة منها إلى 500 موظف، وتُقدم كل مجموعة خدماتها إلى عميل واحد. قدمنا التحليل الشهري للرسائل الإلكترونية إلى شخصين في كل مجموعة؛ الشخص الأول هو القائد التشغيلي الذي يشرف على العمل، والثاني هو قائد المشروع التجاري الذي يشرف على أرباح وخسائر قطاع الصناعة العمودي كاملاً. ووضحنا خلال بعض الاجتماعات التمهيدية ماهية المقاييس، أي ما نعنيه باللغة البسيطة، وسرعة الاستجابة، وشخص الاتصال الثابت. ثم تلقى القادة تقارير شهرية ونقلوا تلك المعلومات إلى فرقهم خلال اجتماعاتهم.

هل انتابك الشعور بالقلق من احتمال أن تكون ردود أفعال الموظفين دفاعية تجاه المقاييس المتعلقة بمدى سرعة استجابتهم للرسائل الإلكترونية الخاصة بالعملاء؟

كانت البيانات متاحة على المستوى الفردي، واستخدمنا ذلك التكتيك بدايةً لتكوين فكرة حول المكان الذي أتت منه تلك الأرقام. لكننا أدركنا بسرعة أن هذا الأمر لا يتعلق بتسليط الضوء على الموظفين، إنما يتعلق بإخبارهم حول العمل الذي أنجزناه "كفريق" في ذلك الشهر، والإشارة باستمرار إلى السلوكيات الثلاثة التي نشجعها. بمرور الوقت، بدأت معظم جلسات الانعكاس الافتراضي تحدث في صورة مجموعات.

يستخدم الناس أحياناً كلمات متخصصة لمحاولة إظهار ذكائهم، هل عبّر الموظفون عن استغرابهم حول تفضيل العملاء اللغة البسيطة؟

أجل، لكن موظفينا يتمتعون بمستوى تعليمي جيد جداً، ويرون أنهم يقومون بعمل جيد إذا ما استخدموا كلمات ليست معقدة بالضرورة ولكنها دقيقة للغاية. وقد انطوت النتائج بشكل أساسي على التالي: تحدث بوضوح فحسب، أي استخدم اللغة التي لا يحتاج الشخص الآخر إلى حل لغزها، كما تُظهر النتائج أنك لا تعرف على الإطلاق ما هو مهم بالنسبة إلى وظيفة معينة حتى تحدد العلاقة السببية. في هذه الحالة، فإن معظم الوظائف متعلقة بالمعاملات إلى حد ما، فالعمل يحتاج إلى الانضباط والحد من عامل المفاجئة كما هو الحال في العمل بمصنع، لذا فإن اللغة البسيطة تبدو أمراً منطقياً. أما بالنسبة إلى الابتكار الرقمي أو التحوّل الرقمي أو العمل الإبداعي، فإن المقاييس ستبدو مختلفة جداً، وقد يكون استخدام لغة أكثر تنوعاً أفضل.

ماذا عن المجالات الأخرى بمعزل عن رضا العملاء؟

يمكنك استخدام التحليل في العديد من المجالات، وقد استخدمناه لتحديد السلوكيات التي تتنبأ باحتمال عدم مشاركة الموظفين وتسرّبهم. ويمكن أن يساعد التحليل أيضاً على تصميم نموذج لإعداد مجموعات معينة من الموظفين الجدد، مثل أولئك الذي يعملون في مجال المبيعات والاستشارات التحويلية. ووجدنا أنه خلال الأشهر الستة أو التسعة الأولى لأولئك الموظفين، فإن الحجم والهيكل والنمو الأساسي لشبكة مراسلاتهم الداخلية هو مؤشر جيد على النجاح. ونحن نستخدم التحليل في نهاية المطاف لأغراض التدريب والتوجيه أي لنعرض على الموظفين السلوكيات التي تُفضي إلى نتائج جيدة وكيف يمكنهم تطوير شبكة مراسلاتهم.

هل ما زلت تحلل رسائل البريد الإلكتروني؟

نحن لا نستخدم التتبع على مدار فترات زمنية طويلة، ولكن ما زلنا نستخدم تقنيات مثل تقمّص الأدوار لتعليم الموظفين تبني السلوكيات المرغوبة. وتكمن أهمية هذه الأدوات في تحديد المقاييس التي تحتاج المجموعات الكبيرة والموزعة من الموظفين إلى توجيهها من أجل تحقيق أثر عظيم. ومع مرور الوقت، أصبح الأمر لا يتعلق بسجلات الأداء نفسها، بل بفهم ما يعزز رضا العملاء حقاً.

محاسبة

قد تكون فكرة كفاءة الحجم مجرد خرافة

يتلقى كل طالب في السنة الأولى بقسم المحاسبة الدرس التالي: ينبغي أن يقابل نمو مبيعات الشركة انخفاضاً في تكلفة الوحدة الواحدة، وذلك لأن التكاليف الثابتة والنفقات العامة تتوزع على عدد أكبر من الوحدات، وهذه الفرضية تُعرف باسم كفاءة الحجم، ويتوقف عدد لا حصر له من خطط الأعمال ومقترحات الاستثمار عليها، والنتيجة البديهية التي تنتظرها الشركات هي نمو هوامش الأرباح مع زيادة المبيعات. لكن هل هذه الفرضية مجرد خيال محاسبي؟

تشير دراسة جديدة إلى هذه الحالة، إذ عمل باحثون على دراسة أربع مجموعات ضخمة من البيانات، شملت اثنتان من تلك المجموعات شركات أميركية، والثالثة تضمنت شركات أوروبية، أما الأخيرة فقد شملت شركات عالمية، وقُدر عدد الشركات بمجملها بالآلاف، وذلك لمعرفة كيف تغيرت نسب التكاليف إلى المبيعات وهوامش الأرباح مع نمو الشركات. ووجدوا أن التكاليف والأرباح ارتفعت بنسب متقاربة من زيادات المبيعات، دون حدوث التحسن الهامشي الذي تتنبأ به نظريات المحاسبة. وينطبق ذلك على القطاعات الصناعية كافة وحتى على الشركات الصغيرة التي تشهد نمواً سريعاً للغاية. يفترض الباحثون عدداً من التفسيرات لحدوث ذلك وتشمل: تكاليف وكالات المبيعات والقيود المفروضة على الموارد وارتفاع مستوى المنافسة مع نضوج الأسواق. ويكتبون عن ذلك ما يلي: "إن التوقعات التي تشير بصورة روتينية إلى انخفاض متوسط ​​التكاليف من المحتمل أن تكون متفائلة. ويجدر تمحيص أي كفاءة حجم متوقعة، خاصة إذا كانت تستند إلى تكاليف هامشية قصيرة المدى، وذلك للتأكد من أنها منطقية ومدعومة بالتجربة".

نبذة عن البحث: "معضلة متوسط ​​التكلفة على المدى الطويل" (The Long-Run Average Cost Puzzle)، إيتاكن إرتان وستيفان ليويلن وجاكوب توماس (ورقة عمل).

ابتكار

فجوة الفضول

من المعلوم أن الشركات التي يتمتع موظفوها بحس الفضول تكون أكثر ابتكاراً من غيرها، ولكن ما مدى انفتاح الشركات على الفضول؟ يُظهر استقصاء شمل 23,000 موظف أميركي فجوة ملحوظة بين تجارب الموظفين رفيعي المستوى وأولئك على المستوى الأدنى فيما يتعلق بسمة الفضول.

شركات عالمية

الاحتكار الأميركي لاستثمارات رأس المال المغامر (الجريء) قد انتهى

في منتصف تسعينيات القرن الماضي، كانت حصة الولايات المتحدة من الاستثمارات في الشركات الناشئة هي 95% على مستوى العالم. أما اليوم، فتبلغ النسبة 50% فقط، حيث تُعد بكين وشنغهاي ولندن وهانغتشو وبنغالور من بين أفضل عشر مدن لضخ استثمارات رأس المال المغامر (أو ما يسمى برأس المال الجريء).

تكنولوجيا

الناس يثقون في قرارات الخوارزميات

بينما تتطلع الشركات إلى البيانات الضخمة على نحو متزايد لإصدار القرارات، فإنها تفترض غالباً أن الأفراد لن يفعلوا المثل، وأن الناس يشعرون بالقلق من الخوارزميات ويريدون أن تكسو المشورة التي توفرها الآلة لمسة بشرية. خذ على سبيل المثال لا الحصر المساعدَين الشخصيين إليكسا وسيري وقدر الطابع الإنساني الذي صُبغا به. يطرح بحث جديد تساؤلاً حول الحكمة المسلم بها بأن الناس لا يثقون في الخوارزميات، ويجدون أنها خاطئة إلى حد بعيد.

في سلسلة مكونة من ست دراسات، طُلب من 1,260 مشاركاً عبر الإنترنت تقديم توقعات حول مواضيع تتنوع بين تصنيف الأغنيات الناجحة وحدوث الانسجام بين طالبي الزواج عبر الإنترنت، ثم تلقوا مشورة مصاغة إما من قبل شخص أو خوارزمية، وأعطوا فرصة لإعادة النظر في توقعاتهم. وكانت النتيجة أنهم اعتمدوا المشورة التي اعتقدوا أنها نتجت عن خوارزمية إلى حد كبير. وفي دراسة لاحقة قدم خلالها خبراء في الأمن الوطني ومجموعة من غير الخبراء توقعات حول الأحداث الجيوسياسية وتلك المتعلقة بقطاع الأعمال، انطبق النموذج السابق على غير الخبراء فقط؛ أما الخبراء فقد استبعدوا المشورة بغض النظر عن مصدرها المذكور. وأظهر تحليل لاحق أنهم كانوا أقل دقة في توقعاتهم نتيجة لذلك. وخلصت دراسة نهائية إلى أنه عندما يتعين على الأشخاص الاختيار بين قرار شخص آخر وقرار خوارزمية، فإنهم يفضلون الخوارزمية. إلا أنه في حال كان الاختيار بين قرارهم الخاص وقرار خوارزمية، فقد انخفض اعتمادهم على الأخيرة.

ويكتب الباحثون عن ذلك ما يلي: "تشير دراساتنا إلى أن الناس غالباً ما يشعرون بالراحة لقبول التوجيه من الخوارزميات، وحتى أنهم أحياناً يثقون فيها أكثر من الأشخاص الآخرين. قد لا يكون ضرورياً الاستثمار في التأكيد على وجود عنصر بشري في عملية معينة، إذ ربما تكون الشركات التي تقدم نفسها على أنها مدفوعة بصورة أساسية بالخوارزميات مثل شركتي نتفليكس وباندورا قد اتخذت القرار الصائب".

نبذة عن البحث: "قَبُول الخوارزمية: يفضل الناس قرار الخوارزمية على القرار البشري" (Algorithm Appreciation: People Prefer Algorithmic to Human Judgment)، جنيفر لوغ وجوليا مينسون ودون مور (مجلة "السلوك التنظيمي وعمليات اتخاذ القرار البشري" Organizational Behavior and Human Decision Processes).

قدم الشكر إلى الروبوتات!

بحلول عام 2020، سوف يُضيف الذكاء الاصطناعي إلى سوق العمل وليس العكس: من المتوقع أن تُخلق 2.3 مليون وظيفة على مستوى العالم بينما تُستبعد 1.8 مليون وظيفة أخرى.

"توقعات 2018: الذكاء الاصطناعي ومستقبل العمل" (Predicts 2018: AI and the Future of Work)، شركة غارتنر.

قيادة

التابعون يمثلون قادة جيدين

هناك نصيحة شائعة ومعتمدة تقول: إذا كنت ترغب بأن تصبح قائداً، فعليك التصرف كقائد، أي أن تُظهر الهيمنة وتثبت تفوقك على أقرانك. بينما يشير بحث جديد إلى أنه في حين قد يدفعك مثل هذا السلوك بقوة غالباً نحو اعتلاء منصب قيادي، إلا أنه قد يقوّض قدرتك على القيادة.
تتبع الباحثون 218 مجنداً في البحرية الملكية من المشاركين في برنامج تدريبي انتهى بتصويت المجندين وقادتهم لصالح المجند الذي يتمتع بأفضل قدرة على القيادة. خلال البرنامج، قيّم المجندون هويتهم الشخصية بصورة دورية واختاروا لأنفسهم إما دور القائد أو التابع، كما قُيّم أيضاً مستوى قيادتهم وتبعيتهم من قبل قادتهم؛ بالإضافة إلى تقييم القيادات ذاتها من قبل أقرانهم. وكانت النتيجة أن المجندين الذين رأوا أنفسهم كقادة نُظر إليهم على هذا النحو أيضاً من قبل قادتهم، لكنهم لم يكسبوا ثقة زملائهم المجندين الذين صوتوا للأفراد الذين رأوا أنفسهم كتابعين (ونظر إليهم قادتهم كتابعين أيضاً). يقول الباحثون: يعود ذلك إلى أن القادة والتابعين هم أعضاء في المجموعة نفسها، ويحتاج القادة الناجحون لأن يُنظر إليهم على أنهم "أشخاص منا"، وليس "أشخاص منهم"، والنأي بأنفسهم عن الآخرين قد يُضعف الرغبة باتباعهم.

ولاحظ الباحثون أن القادة، بخلاف المجندين أنفسهم، فشلوا في إدراك الإمكانات القيادية لأولئك الذين يُنظر إليهم على أنهم تابعون، ويكتب الباحثون عن ذلك ما يلي: "هذه وصفة لبناء هياكل قيادية غير فاعلة والتي من شأنها أن تفاقم الخلل الوظيفي للفريق. والشركات التي تلجأ إلى الآليات الديمقراطية لغرض اختيار القادة الرسميين قد تستفيد بالفعل من هذه الآليات".

نبذة عن البحث: "أنا تابع إذاً أنا قائد: دراسة طولية لهوية القائد والتابع والقيادة في القوا ت البحرية البريطانية" (I Follow Therefore I Lead: A Longitudinal Study of Leader and Follower Identity and Leadership in the Marines)، كيم بيترز وألكسندر هاسلام (مجلة علم النفس البريطانية "British Journal of Psychology"، 2018).

تسعير

حزمة الحسومات تضر بالربحية

يُقدم تجار التجزئة أحياناً عروضاً ترويجية حيث يكون هنالك "حزمة" حسومات، فمثلاً حسم بنسبة 20% بالإضافة إلى حسم آخر بنسبة 25%. وقد أظهر بحث سابق أن هذا التكتيك من شأنه تعزيز الإيرادات، لأن الحسابات المتتالية غالباً ما تربك المتسوقين وتجعلهم يبالغون في تقدير إجمالي الحسم. تقدم دراسة جديدة نظرة أكثر شمولية على هذا التكتيك، وتبحث فيما ما إذا كانت حزمة الحسومات تزيد من المرتجعات وتؤدي إلى زيادة في التكاليف الإجمالية على تجار التجزئة.

في إحدى التجارب، طلب الباحثون من المشاركين تخيل أنهم يشترون قلادة بقيمة 1,000 دولار، وكان يُطبق على بعض القطع حزمة من الحسومات، بينما طُبق على الأخرى حسم واحد فقط. طُلب من المشاركين تقدير السعر الصافي وتقييم مدى احتمالية أن يُتموا عملية الشراء، ثم طلب منهم أن يتخيلوا أنهم اشتروا القلادة. عُرض عليهم بعد ذلك إيصال الشراء (مع الحسم الذي كُتب بالدولار بصورة واضحة) وسُئلوا عن احتمال إرجاع القطعة. فكانت النتيجة أن المشاركين الذين عُرض عليهم حزمة حسومات كانوا أكثر احتمالاً من الآخرين أن يُـتموا عملية شراء القلادة، وأكثر احتمالاً أيضاً لإرجاعها، وهي نتيجة ربطها الباحثون بإدراك المشاركين لاحقاً أنهم قد أخطأوا في حساب السعر الصافي.

في دراسة متابعة باستخدام بيانات مأخوذة من تاجر تجزئة محلي يعمل في مجال المجوهرات، درس الباحثون 249 فعالية ترويجية، حيث عرضت حسومات على شكل حزمة وأخرى على شكل حسومات فردية وذلك على أكثر من ثلاثة ملايين قطعة. ووجد الباحثون أن حزمة الحسومات رفعت نسبة المبيعات إلى 4.9% مقارنة مع الحسومات الفردية، لكن القطع المباعة بهذه الطريقة كانت أكثر احتمالاً لأن يتم إرجاعها بنسبة 5%. ولم يلاحظ الباحثون مثل هذا التأثير على المبيعات عبر الإنترنت، ويعود ذلك على ما يبدو إلى أن المتسوقين يمكنهم رؤية السعر النهائي لكل قطعة قبل إتمام معاملتهم.

يقول الباحثون أنه يتعين على تجار التجزئة إدراك أن أخطاء المستهلك في حساب حزمة الحسومات غالباً ما تؤدي إلى مرتجعات إضافية، ناهيكم عن أن خطر الخطأ في الحساب يرتفع على نحو خاص خلال أوقات الحسومات الكبيرة (مثل أيام الأعياد)، وفي المتاجر المزدحمة، وضمن أوساط المتسوقين من أصحاب المستويات الثقافية المتدنية. ويكتب الباحثون عن ذلك ما يلي: "ينبغي على المدراء تقييم هياكل التكلفة وسمات المستهلك بعناية قبل تطبيق عروض حزمة الحسومات".

نبذة عن البحث: "حول ربحية حزمة الحسومات المحدِدة للإيرادات وتأثير التكلفة في تأطير الحسومات" (On the Profitability of Stacked Discounts Identifying Revenue and Cost Effects of Discount Framing)، نيكاتي إيرتيكن وجيفري شولمان وهايبنغ تشن (مجلة "علم التسويق" Marketing Science، تصدر قريباً).

فرق العمل

التعاون المتقطع يساعد على تحسين الأداء

لقد أظهر أحد الأبحاث مزايا وعيوب تفاعل الموظفين مع بعضهم من أجل إيجاد حلول للمشكلات. إذ تخرج المجموعات بحلول ذات جودة أعلى وسطياً، لأن أعضاءها يتعلمون من بعضهم البعض، ولكن الأفراد ينتجون حلولاً مبتكرة أكثر وتتسم بسعة الخيال لأنهم غير مقيدين بتأثير المجموعة.

يتناول بحث جديد ما يحدث عندما يتأثر أداء المجموعة مقابل الأداء الفردي بمتغير إضافي، ألا وهو الوقت.

في سلسلة من التجارب، طُلب من المشاركين إيجاد حلول تحقق المستوى الأمثل للعديد من المشكلات المعقدة متعددة المراحل المستندة إلى الخرائط، وهي مشابهة لتلك المشكلات التي تواجه مندوب مبيعات متنقل والذي ينبغي عليه إيجاد السبيل الأنجع للاتصال بالعملاء في مدن مختلفة. عمل ثلث المشاركين بمفردهم، وعمل الثلث الثاني ضمن مجموعات مكونة من ثلاثة أشخاص مع أعضاء لديهم إمكانية الوصول باستمرار إلى حلول زملائهم، أما الثلث الأخير فقد عملوا بصورة فردية إلى حد كبير، لكنهم اجتمعوا بصورة متقطعة في مجموعات من ثلاثة مشاركين لمقارنة الإجابات قبل العودة إلى العمل المنفرد. وانتهت التجربة الأولى بأن حصل الثلث الأخير على أفضل النتائج، سواء على المستوى الفردي أو على مستوى المجموعة. وفي تجربة متابعة حيث يمكن للمشاركين فيها الرجوع إلى إجاباتهم السابقة، تقلصت فوائد التعاون المتقطع، ويُعزى ذلك ربما إلى أن الوصول إلى الحلول السابقة أعاق عامل الاستكشاف الذي يحدث عادة أثناء العمل المنفرد. وخلص الباحثون إلى أنه "من خلال تشكيل سلوك المشاركين للاستفادة من الاستكشاف المستقل والتعلم الاجتماعي، فإن التفاعل المتقطع أدى إلى تحسين أداء المشاركين"، إلا أنهم يحذرون من أن هذه النتيجة قد لا تنطبق على جميع أنواع المهام.

نبذة عن البحث: "كيف تعمل الفترات المتقطعة من التفاعل على تطوير الذكاء الجمعي" (How Intermittent Breaks in Interaction Improve Collective Intelligence)، إيثان بيرنستاين وجيسي شور وديفيد ليزر (أعمال مجلة "الأكاديمية الوطنية للعلوم" National Academy of Sciences 2018).

سوف تعمل من أجل القيمة

أكثر من 9 موظفين أميركيين من أصل كل 10 موظفين على استعداد للتخلي عن جزء من أجرهم مقابل عمل له مغزى ومعنى باستمرار. في الواقع، يقول الناس إنهم على استعداد لمبادلة %23 من مكاسبهم على مدى الحياة، وذلك وسطياً، أكثر مما يتم إنفاقه عادة على شراء منزل.

"9 من أصل كل 10 موظفين على استعداد لتقاضي أجر أقل مقابل أداء أعمال أكثر مغزى ومعنى" (9 Out of 10 People Are Willing to Earn Less Money to Do More-Meaningful Work)، شون آكور وآخرون.

تجارة التجزئة

الجانب السلبي لتقديم الخدمات باهتمام مُفرط

على المستوى النظري، فإن خدمة العملاء النشطة هي أمر جيد، إذ تُعتبر مؤشراً على فخامة الفندق أو رقي المطعم. لكن هناك دراسة جديدة تسلط الضوء على مساوئ الخدمة التي تتجاوز الحد الطبيعي، وتجد أن التصورات المتعلقة بما هو "مفرط" تتباين من ثقافة إلى أخرى.

أجرى الباحثون مقابلات مع مستهلكين في الصين وأميركا الشمالية ضمن طائفة متنوعة من بيئات تقديم الخدمات، مثل تصفيف الشعر والاتصالات وصيانة أجهزة الكمبيوتر. وقد صاغوا تعريفاً من هذا النوع من الأعمال يطلقون عليه "الخدمة التي تتطلب مستوى زائد من الاهتمام والرعاية"، أي الخدمة التي يُنظر إليها على أنها "متكررة بصورة زائدة، أو تتطلب درجة عالية للغاية من الدفء والحميمية، أو يقدم من يقوم بها عناية ومعلومات غير مرغوب فيها". وأشاروا إلى أنه يمكن لعامل واحد من هذه العوامل أن يُشعر الزبائن بالخوف، وغالباً ما يقودهم ذلك إلى الشك في أن مقدم تلك الرعاية لديه دافع خفي، أي أنه يطمع مثلاً في الحصول على بقشيش أكبر أو يحاول بيع منتج أو خدمة معينة.

في تجربة لاحقة، قرأ مشاركون صينيون وأميركيون سيناريو يكون فيه مصفف الشعر إما شخصاً عملياً أو يُظهر اهتماماً على نحو خاص، وقيل لبعض المشاركين أن مصفف الشعر ذاك يتلقى عمولات، وللآخرين أنه يعمل مقابل راتب فقط. وبعد قراءة النص، قيّم المشاركون إمكانية حصولهم على بطاقة عضوية في صالون التجميل الذي يعمل به مصفف الشعر، ووصفوا شعورهم تجاه ذلك المصفف وخدماته ودوافعه. استجاب المشاركون الأميركيون على نحو سلبي تجاه مصفف الشعر المفرط في اهتمامه عندما رأوا فقط أنه يتقاضى عمولة، ونظرائهم الصينيين استجابوا على نحو سلبي وأبدوا شكوكاً بغض النظر عن نظام التعويضات، وقد أثرت تلك المشاعر السلبية تجاه مصفف الشعر على اهتمام كلتا المجموعتين فيما يتعلق ببطاقة العضوية.

يكتب الباحثون عن ذلك ما يلي: "توفر النتائج التي توصلنا إليها توجيهات ناجعة للمدراء الذين يعملون ضمن شركات تقدم خدمات على المستوى الدولي، إذ أن "الخدمة المفرطة في اهتمامها" لا تؤدي بالضرورة إلى زيادة رضا العملاء أو إلى تلقي دعمهم المقصود، وينبغي على موظفي الخدمة أن يكونوا أكثر لباقة وحساسية تجاه حاجات المستهلك وأن يحجموا عن الاتصاف بالدفء أو أن تكون مشاعرهم متدفقة على نحو مفرط، خاصة في أسواق شرق آسيا".

نبذة عن البحث: "استجابات الزبائن تجاه الخدمة المفرطة في اهتمامها: دراسة عبر الثقافات" (Consumer Responses to High Service Attentiveness: A Cross-Cultural Examination)، ماغي وينجينغ ليو وليجن جان وهين تات كيه ("مجلة التسويق الدولي" Journal of International Marketing، تصدر قريباً).

مبيعات

التغلب على الكساد الاقتصادي القادم

أظهرت دراسة شملت 3,500 شركة أن تلك التي اتخذت إجراءات على نطاق الشركة من أجل التهيؤ لمواجهة الكساد الاقتصادي، قد شهدت نمواً كبيراً في الأرباح قبل الفوائد والضرائب (EBIT) خلال الكساد وبعده على خلاف الشركات التي لم تستعد له. في مجال المبيعات، تضمنت تلك الإجراءات تكتيكات مثل التخلي عن الحسابات الحدية، وتعزيز القنوات منخفضة التكلفة لصغار العملاء، وأتمتة إدارة الحسابات، وتنظيم مهام المكاتب الخلفية، واستخدام البيانات لتحديد الأسعار.