3 أخطاء شائعة يقع فيها القادة عند تنفيذ الاستراتيجية

مايك باول/غيتي إميدجيز

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

تقع الشركات عادة في واحد أو أكثر من المزالق الثلاثة الآتية في أثناء تنفيذ الاستراتيجية: 1) تسمح لعدد كبير جداً من الأفراد بالمشاركة وتقديم إسهاماتهم، 2) تخطط للكثير من الأنشطة، لكنها لا تحدد إجراءات ملموسة، 3) غالباً ما تهمل دمج المساءلة في عملية التنفيذ. نتيجة لذلك، يفشل تنفيذ العديد من الاستراتيجيات الواعدة. تقدم هذه المقالة إرشادات حول كيفية تجنب هذه المزالق الثلاثة.

ينطوي نجاح استراتيجية الأعمال على نشاطين منفصلين: تصميم الاستراتيجية وتنفيذها. تتضمن عملية تصميم الاستراتيجية تقييم ملاءمة الاستراتيجية لظروف المؤسسة، وينطوي تنفيذها على تقييم فعالية تنفيذ الخطط.

يتطلب هذان الجانبان مستويات مختلفة من التحليل وتغييراً واضحاً في العملية. يركز تصميم الاستراتيجية على تموضع المؤسسة ويركز تنفيذها على الإجراءات التي يتخذها الأفراد.

من غير المألوف أن تجد شركة تتفوق في المجالين كليهما، ومن واقع خبرتي، غالباً ما تكمن المشكلة الأساسية في التنفيذ. لاحظت أن واضعي الاستراتيجية غالباً ما يقعون في واحد أو أكثر من المزالق الثلاثة الآتية عند الانتقال إلى مرحلة التنفيذ.

المزلق الأول: يرغب الجميع في المشاركة

لنأخذ على سبيل المثال رئيسة خدمات الشركات في مكتب إيرادات الدولة التابع للحكومة، إيما، إذ توضح كيف يسير معتكف التخطيط الاستراتيجي السنوي الذي يستمر يومين: “في كل عام، نجتمع لوضع الاستراتيجية خارج الموقع، وهذا مفيد لأننا نجتمع في بيئة مريحة ونفكر في المستقبل. لكن المشكلة هي أن الجميع يريدون الإدلاء بآرائهم، وليس ذلك فحسب، بل يريدون أيضاً أن يكون لهم دور أساسي في العملية”.

ما تقصده إيما هو أن الموظفين من مختلف الأقسام الوظيفية، مثل التسويق والموارد البشرية وتكنولوجيا المعلومات والعمليات، يريدون أن تُؤخذ وجهات نظرهم بعين الاعتبار والحصول على الموافقة على مشاريعهم المفضلة، وهذا يؤدي في رأيها إلى توليد عدد هائل من الأفكار.

تضيف: “نحاول دمج الكثير من الآراء والأفكار وغالباً ما نفشل في تنفيذها، ونتيجة لذلك نشعر بأننا نفشل باستمرار. لكن ذلك لا يمنعنا من عقد اجتماع آخر خارج الموقع في العام التالي لمناقشة الاستراتيجية لنكرر العملية الإشكالية نفسها”.

كيف تعالج هذه المشكلة: كن انتقائياً من خلال تبنّي وجهة نظر مختلفة

يشارك رئيس وحدة النشر التجاري في إحدى شركات النشر عبر الإنترنت، التي تعمل في مجال الصحف والمجلات وتضم 4,500 موظف، كليفورد، منهجه قائلاً:  “نحن انتقائيون جداً في اختيار المبادرات الاستراتيجية التي ننفذها، ونختار التي تحقق أعلى العوائد فقط، وتحديداً التي لها التأثير الأكبر على أصحاب المصالح الرئيسيين وتحقق أكبر فائدة للشركة”.

ثم أضاف ملاحظة مهمة: “من المفيد أن يفهم مدراء الشركة بوضوح مجالات الميزة التنافسية التي اخترناها لشركتنا”.

لاحظ الفرق هنا. في حالة إيما، يأتي المدراء بمشاريعهم المفضلة لإداراتهم، وعادة ما تكون ذات طبيعة تشغيلية وتثقل كاهلنا بعبء عمل إضافي. بالمقابل، يتبنى مدراء كليفورد وجهة نظر تتمحور حول أصحاب المصلحة، وأفكارهم استراتيجية غالباً ومقيدة بعدد محدود. يعكس ذلك الفرق بين النهج الداخلي (الذي يركز على العمليات الداخلية) والنهج الخارجي (الذي يأخذ في الاعتبار وجهة نظر أصحاب المصلحة).

المزلق الثاني: الافتقار إلى الإجراءات المخطط لها

توضح إيما من مكتب إيرادات الدولة أن سبب عدم قدرة فريقها على الاستفادة من إمكاناته التنافسية لا يرجع فقط إلى كثرة المبادرات في الخطة الاستراتيجية، بل إلى نقص التخطيط السليم للإجراءات اللازمة لتنفيذ الاستراتيجية.  وتضيف: “عادةً ما نختتم معتكفنا بحماس كبير ومجموعة من الأنشطة التي نعتزم تنفيذها، ولكن بمجرد أن نعود إلى عملنا، تأخذ المهام اليومية الأولوية. وهكذا، غالباً ما نتجاهل عملية تحويل مبادرات الشركة إلى إجراءات منظمة”.

كيف تعالج هذه المشكلة: المتابعة من خلال اتخاذ الإجراءات، وليس الأنشطة

يكرس كليفورد قدراً كبيراً من الوقت والجهد في هذا الجانب من التنفيذ، ويقول موضحاً: “ينبغي ألا يتعلق تخطيط العمل بعبارات غامضة مثل “تدريب الموظفين”. هذا نشاط. يجب أن يكون الإجراء محدداً ولكن ليس مفصلاً جداً”. ويذكر على سبيل المثال “إنشاء برنامج تدريبي حول استخدام الذكاء الاصطناعي في الأعمال التجارية. وهذا إجراء محدد” كما يقول. ويضيف: “يمكنني تحديد موعد نهائي له، ويمكنني تفويض شخص ما لإنجازه، وتحميل شخص ما المسؤولية عنه. لن تكون بيانات النوايا الغامضة كافية للتخطيط الفعال للعمل”.

لاحظ الفرق هنا: النشاط (وصف العملية) في مقابل الإجراء (سلوك محدد). ينخرط كليفورد وفريقه في تصميم الإجراءات لا الأنشطة، يتيح هذا النهج لكليفورد متابعة أي مبادرات قيد التنفيذ من خلال تقييم تأثيرها في أصحاب المصلحة ومراقبة العقبات التي تعترض تنفيذها.

المزلق الثالث: الافتقار إلى آليات المساءلة

العائق الثالث الذي سلطت إيما الضوء عليه هو الافتقار إلى آليات المساءلة. تقول إيما: “ليس لدينا أنظمة لإعداد التقارير وآليات مساءلة تضمن تنفيذ خططنا على النحو المنشود. وتركز المعايير التي نستخدمها غالباً على أنشطتنا بدلاً من النتائج التي نحققها”.

تعتقد إيما أن هذا التركيز على الأنشطة بدلاً من النتائج سببه “تمحور خطتنا الاستراتيجية حول الإدارات بدلاً من أصحاب المصلحة” كما تقول. وتضيف أخيراً: “مع ذلك، تضغط الحكومة علينا لتوضيح كيف حققنا أهداف سياستها.  إضافة إلى ذلك، بالكاد تشارك رئيستنا التنفيذية في العمليات اليومية؛ إنها منعزلة إلى حد ما وتميل إلى البقاء في مكتبها وغالباً ما تكون منشغلة بالاجتماعات”.

كيف تعالج هذه المشكلة: تصميم آلية فعالة لإعداد التقارير

يرأس تريفور شركة محاماة متخصصة في قضايا الإصابات الشخصية ولها فروع في عدة ولايات. تريفور نفسه ليس محامياً، وقد انتقل إلى ممارسة هذه المهنة منذ عدة سنوات بعد العمل في مجال الصيرفة. لديه كراهية خاصة للإفراط في استخدام مصطلحي “استراتيجية” و”استراتيجي”، ويكره عقد الاجتماعات التي لا تخدم غرضاً محدداً.

ينصب تركيز تريفور على عدد قليل من المقاييس المهمة حقاً ويتجنب الانجراف في دوامة مؤشرات الأداء الرئيسية الكثيرة. تتمحور بطاقة قياس الأداء الخاصة بالشركة التي يعتمدها حول أصحاب المصلحة الأساسيين في الشركة الذين يحددهم بالعملاء والموظفين والشركاء والمجتمع، ولا يعتبر الموردين أصحاب مصلحة أساسيين في شركته.

يركز تريفور على ما يسميه “المؤشرات الرائدة”، ويوضح ذلك بمثال على متابعة استراتيجية حديثة لزيادة عدد العملاء الدائمين:  “أتلقى تقارير حول الجوانب المعتادة مثل إيرادات الشركة وعدد الاستشارات التي تتلقاها، ولكني مهتم بمعرفة معدل التحويل؛ أي فعالية تحويل أصحاب الاستشارات إلى عملاء فعليين للشركة. من دون هذه المعلومات، لن أعرف إذا ما كان المحامون يرفضون العمل بسبب نقص الموظفين، وقد نحتاج في هذه الحالة إلى تعيين المزيد من الموظفين”. لا يهتم تريفور بأرقام لا معنى لها، بل بمعرفة إذا ما كانت استراتيجياته فعالة.

يتجاوز تريفور المقاييس والتقارير المكتوبة عندما يتعلق الأمر بآليات إعداد التقارير، إذ يتحقق من تقدم مرؤوسيه المباشرين الخمسة يومياً من خلال المرور بهم في مكاتبهم والاطمئنان على أحوالهم. كما أنه يعقد اجتماعاً شهرياً للفريق التنفيذي، ويصفه بأنه “اجتماع غير رسمي مدته 30 دقيقة”. عندما سألته لماذا لا يعقد اجتماعات أسبوعية، أجاب: “الاجتماعات الأسبوعية ستكون أكثر من اللازم، وأنا لا أحب الاجتماعات الرسمية المنتظمة. أعتقد أنها مضيعة للوقت”.  لاحظ الفرق هنا. يفضل تريفور المقاييس التي تركز على النتائج بدلاً من الأنشطة، ويستخدم أسلوباً عملياً تفاعلياً غير رسمي للحفاظ على تقدم العمل.

ليست كل أوجه القصور في تنفيذ الاستراتيجية متساوية، لذلك من الضروري إجراء تقييم شفاف للوضع الحالي لشركتك أو إدارتك الحكومية أو مؤسستك غير الربحية. هل تضع استراتيجيات باستمرار لكنك تواجه صعوبة في تنفيذها؟  إذا كان الأمر كذلك، فقد حان الوقت لإجراء فحص عميق لنهجك الحالي. ربما تأخذ التخطيط الاستراتيجي بجدية كبيرة، وهو أمر يستحق الثناء. لكن يجب عليك إقرانه بالتنفيذ الفعال لتستفيد من كامل إمكاناتك التنافسية.