أكبر الأخطاء التي يرتكبها التنفيذيون الجدد

إليك هذا المقال الذي يتحدث عن أخطاء المدراء الجدد تحديداً. تستثمر المؤسسات الكثير من الوقت والمال لتوظيف رئيس تنفيذي أو كبار التنفيذيين المناسبين من أجل وضع الرؤية وإحداث تغيير في الشركة. لكن هناك احتمال قدره 50% أن يترك التنفيذي منصبه خلال الثمانية عشر شهراً الأولى. ليست تكاليف هذا الفشل باهظة على الشركة من ناحية ما تحدثه من تعطيل، بل أيضاً من الناحية المالية، فقد أظهرت إحدى التقديرات أن تكلفة الفشل تبلغ حوالي 10 أضعاف راتب التنفيذي وأكثر أحياناً.

هناك العديد من الأسباب التي تجعل هؤلاء الأفراد يغادرون شركاتهم. وعلى الرغم من أنهم يعزون رحيلهم عادة إلى أسباب مثل عدم تلاؤمهم مع ثقافة الشركة، أو عدم تقديم تهيئة مناسبة لهم عند الالتحاق بالعمل، أو التوقعات غير المتناسبة، فإن الكثير من هؤلاء التنفيذيين في الواقع يجلبون بأيديهم الفشل على أنفسهم خلال الأشهر الأولى من عملهم.

أخطاء المدراء الجدد

من الطبيعي أن يرغب التنفيذي القادم من خارج الشركة، بإضفاء قيمة والتأكيد للموظفين وأصحاب العمل أنه الشخص المناسب. لكن اعتماداً على عملي في مساعدة التنفيذيين في الانتقال إلى مؤسسات جديدة، اكتشفتُ أخطاء شائعة يميل التنفيذيون الجدد إلى الوقوع فيها حتى لدى محاولتهم حل المشكلات واتخاذ القرارات وتحسين الشركة. هناك طرق يمكنك من خلالها تجنب هذه هذه المشاكل كي تنجح في الانضمام إلى المؤسسة الجديدة.

الخطأ 1: يقترحون على الفور رؤية جديدة للمؤسسة

غالباً ما يكون المدير التنفيذي الجديد شديد الحماس لعمله الجديد ولديه الكثير من الأفكار، لكن قد تكون هناك أسباب وجيهة لعدم تبني الشركة مثل هذه الأفكار سابقاً. خذ، على سبيل المثال، حالة لين الذي عُيّن نائباً للرئيس في قسم للتدريب بإحدى الشركات الكبرى المصنفة ضمن قائمة "فورتشن 100". لقد أُعجب الأشخاص الذين أجروا مقابلة العمل معه بقدرته على ابتكار وقيادة الرؤية. حاول لين في اجتماعه الأول تنفيذ بعض الرؤى على الفور من خلال وضع خطط لتغيير جذري في أسلوب تعامل الشركة مع تدريب التنفيذيين. لم يكن لين يدرك أن سلفه في المنصب، الذي لم يبق طويلاً، جاء باقتراح مماثل. كان لدى رؤساء لين حساسية شديدة للفكرة عندما اقترحت سابقاً، لهذا فوجئ على الفور بسلبية كبيرة من جانب الفريق التنفيذي عندما اقترحها.

قد تكون لديك أفكار لا تطيق الانتظار لمشاركتها، لكن الأهم الآن هو فهم المحيط الجديد اعتماداً على وجهة نظرك الفريدة كشخص قادم من خارج الشركة. الإبلاغ عن رؤية جديدة يعني تحريك الكثير من موارد الشركة المطلوبة لتنفيذها، لذا، من الأفضل الانتظار بضعة أشهر قبل تحريك الموارد لئلا تتسبب بتغييرات جذرية أو تبديد للعمل أو إحباط للمعنويات. عوضاً عن ذلك، استغل الوقت في مراقبة الشركة ووضعها الحالي، واستمع إلى الأشخاص من حولك بمن فيهم زملاؤك وعملاؤك. إن لم تكن تعجبك طريقة أداء عمل ما، فاسأل عن الطرق الأخرى التي جُرّبت. قد يفاجئك معرفة أن أفكارك سبق تجريبها. وحتى لو لم تُجرب طرقاً أخرى، فإن هذا الأسلوب سيساعدك على تكوين رؤيتك وصقلها وتعميقها.

وإذا سُئلت عن رؤيتك الاستراتيجية، فلا تشعر بأنك ملزم بالإجابة ما لم تكن جاهزاً. وُظف ساوراف رئيساً لإحدى الشركات الكبرى بحسب تصنيف "فورتشن 500". خلال أسبوعه الأول في العمل، سأله أحد الحضور في مؤتمر للقادة عن رؤيته. بدلاً من التسرع بالإخبار مبكراً عن خطته، كان رد ساوراف متأنياً: "لا أعتقد أنني جاهز بعد لعرض رؤيتي. الآن هي فرصتي للاستماع والتعلم. لكنك إذا سألتني بعد ثلاثة أشهر من اليوم، فستحصل على إجابة مختلفة".

الخطأ 2: اتخاذ الكثير من القرارات الكبرى سريعاً

مع اقتراب موعد مغادرة سلفك منصبه، يُعلّق اتخاذ الكثير من القرارات الكبرى. والآن، مع وصولك، قد تبدو الشركة مستعدة لحسم تلك القرارات المعلّقة. لكن مثلما عليك الانتظار لتنفيذ رؤية جديدة، يجب عليك تعليق اتخاذ القرارات ذات التأثير بعيد المدى حتى تتكون لديك معرفة أكبر.

ضع إجراءات مؤقتة لاتخاذ القرار واحرص على الشفافية. اضبط التوقعات من خلال إخبار الجميع أن هذه القرارات مؤقتة وأنك قد تغير المسار بعد الربع الأول من السنة بمجرد جمع ما يكفي من المعلومات. مثلاً، قد تُجمّد عملية التوظيف لجميع المناصب التنفيذية لبضعة أشهر. ضع تدابير مؤقتة لهذه الفترة تبيّن كيفية العمل في غياب هذه المناصب الأساسية وحدد إجراءات لكيفية تقديم أي استثناءات محتملة، كأن تضع مثلاً مجموعة من المعايير المطلوب توافرها لرفع طلب ملء المنصب الشاغر إلى كبار التنفيذيين، إن لم يكن بالوسع الانتظار.

الخطأ 3: إخبار الآخرين كيف كنت تنجز الأمور في مؤسستك السابقة

أدرتُ مرة خلوة لرئيس تنفيذي رُقيّ مؤخراً في شركة تقنية تضم 4 آلاف موظف. وظف الرئيس التنفيذي ثلاث تنفيذيين من خارج الشركة. كان من بينهم رونالد الذي كانت لديه الكثير من الأفكار، لكنه كان يبدأ كل فكرة بقول "في شركتي السابقة.." لم يمر وقت طويل حتى بدأ الموظفون ينظرون له باستغراب كلما بدأ الكلام، وهو الأمر الذي تسبب في جعل أفكاره لا تلقى ما تستحقه من اهتمام.

عندما تنضم إلى عملك الجديد الذي جرى انتقاؤك له بسبب خبرتك وإنجازاتك، لن يرغب زملاؤك الجدد بسماعك تتحدث عن كيفية إدارتك للأمور على نحو أفضل في شركتك السابقة. هم يرون شركتهم مختلفة ويرون أنك لا تعرفهم جيداً بعد لتنتقدهم بهذه السرعة. لهذا، كن مقتصداً في مشاركة تجاربك السابقة. إن وجدت نفسك مجبراً على التحدث عن كيفية تنفيذ الأمور بطريقة مختلفة، فاقترح ذلك مباشرة، لكن بعد طرح أسئلة كافية لفهم موقف الشركة والسماح للآخرين بمشاركة أفكارهم حتى يعلمون أنك أخذت آراءهم بالاعتبار.

الخطأ 4: إعطاء الأولوية للعلاقات الخارجية على الداخلية

من الطبيعي أن يتواصل معك أشخاص كثر من خارج الشركة حالما تصدر البيانات الصحفية التي تعلن تعيينك في المنصب الجديد. لكن بتركيزك كثيراً على معارفك في الخارج، ستفوّت فرصة بناء معارف داخلية حيوية وفهم أفضل لما تمثله أنت فعلاً.

لهذا، استمع إلى فريق العمل داخل الشركة أولاً. من الطرق الجيدة لذلك، أن تذهب في جولة استماع. اطلب من مرؤوسيك المباشرين وضع قائمة ببعض الأشخاص في المنظمة الذين سيفيدك التواصل معهم. حدد مواعيد للجلوس معهم، وضع لهم قائمة مكتوبة بأسئلة مفتوحة واستعد لتدوين الملاحظات والتعلم. بعد إتمام جولة الاستماع، صنّف ما تتوصل إليه ضمن مواضيع مختلفة وشاركها مع فريقك.

الخطأ 5: أن تعمل وحيداً

قد لا تملك فكرة في البداية عن الأشخاص الذين عليك التوجه إليهم لطلب المساعدة، أو قد لا ترغب في أن تبدو غير قادر على اتخاذ القرار إن أنت طلبت نصيحة منهم. ومع تزايد شعورك بالحاجة إلى إنجاز العمل سريعاً، فقد تتجنب التفويض للآخرين، وهو ما قد يرسل إليهم إشارات بأنك لا تثق بهم. تخلق هذه التصرفات توتراً مع الأشخاص، وتضيّع عليك فرصة الاستفادة من معارف قيّمة لدى الآخرين.

لزيادة فرص نجاحك في الربع الأول وتجنب أخطاء المدراء الجدد تحديداً، شكّل لنفسك فريق دعم للمساعدة في إطلاعك على الشركة وثقافتها. اعمل بالاشتراك مع فريق الدعم لوضع خطة من 90 يوماً. يجب أن يكون فريق الدعم قادراً على مساعدتك في فهم كيف تحدث الأشياء في الشركة، وكيف يتم إيصال الرسائل الحيوية في الشركة، ومن هم الأشخاص الذين من المهم التحدث إليهم. من الأدوار المهمة التي تحتاج إلى وضعها ضمن فريق الدعم: رئيس شؤون الموظفين، والمساعد التنفيذي، ومدير اتصالات الشركة، ومساعد التقني. أخيراً، اسعَ لضم نوع مختلف من الأشخاص إلى فريق الدعم: اعثر على شخص يمثل فعلاً ثقافة الشركة. اسأله إن كان يرغب في أن يكون المترجم الثقافي غير الرسمي لك- سيساعدك هذا النوع من الأشخاص في فهم السياق أو شرح ما حدث فعلاً خلال حادث غامض ما أو تزويدك بملاحظات عندما تتعثر بشيء يتعلق بثقافة الشركة.

مع أن قائمتك الطويلة من الإنجازات كانت سبب تعيينك في الشركة الجديدة، إلا أن نفس الأشياء التي جذبت انتباه من اختاروك للمنصب قد لا تعجبهم عندما تصبح معهم في فريق الشركة. حذرك من الوقوع في أخطاء المدراء الجدد تحديداً، ومنح نفسك الوقت للتعرف على المؤسسة الجديدة وأفرادها قبل أن تبدأ العمل سيزيد بالتأكيد من فرص نجاحك.

اقرأ أيضاً: