كيف تجد الوقت لإنجاز الأعمال المهمة؟

كيف يفوض العاملون الأذكياء في حقل المعرفة المهام أو يتخلصون منها برمتها، وما هو أسلوب تنظيم وقت العمل الصحيح؟

المزيد من الساعات في اليوم. هذا شيء نريده جميعاً، ومع ذلك فإن الحصول عليه مستحيل. ولكن ماذا لو كان بمقدوركم تفريغ جزء مهم من وقتكم- ربما يصل إلى حدود 20% من يوم عملكم- للتركيز على المسؤوليات المهمة فعلاً؟

أمضينا آخر ثلاث سنوات في دراسة الأسلوب الذي يلجأ إليه العاملون في حقل المعرفة ليزيدوا من إنتاجيتهم، ووجدنا أن الإجابة بسيطة: فهم يتخلصون من المهام غير المهمة أو يوكلون أمرها إلى غيرهم، ويستبدلونها بمهام ذات قيمة مضافة. يشير بحثنا إلى أن العاملين في حقل المعرفة يمضون جزءاً مهمّاً من وقتهم – ما يقارب 41% وسطياً – في أنشطة كمالية لا تمنحهم الكثير من الرضا الشخصي ويمكن أن يتعامل معها أشخاص آخرون بكفاءة. فلماذا يواصلون القيام بها؟ لأن تخلص الإنسان من عمله هو شيء سهل القول لكنه صعب التنفيذ. فنحن نتشبث غريزياً بالمهام التي تجعلنا نشعر أننا مشغولون وبالتالي مهمون، في حين أن مدراءنا، الذين يسعون على الدوام إلى إنجاز أكبر قدر من المهام بأقل جهد ممكن، يراكمون أكبر كم من المسؤوليات التي يجدوننا مستعدين لقبولها.

اقرأ أيضاً: قصة الصراع على الوقت

لكننا نؤمن أن هناك سبيلاً للمضي قدماً. فالعاملون في حقل المعرفة يمكن أن يرفعوا من إنتاجيتهم إذا ما تأملوا بطريقة واعية الأسلوب الذي يمضون به وقتهم، بحيث يقررون المهام التي تعتبر الأهم بالنسبة لهم ولمؤسساتهم، ويتخلون عن البقية أو يوكلونها بطريقة خلاقة إلى أشخاص آخرين. جربنا هذا الأسلوب مع 15 تنفيذياً في شركات مختلفة، وقد تمكنوا من إدخال تخفيض هائل على مدى انخراطهم في المهام ذات القيمة المنخفضة: فقد خفضوا الأعمال المكتبية بمعدل ست ساعات وسطياً في الأسبوع، بينما قللوا من زمن الاجتماعات بمعدل ساعتين وسطياً في الأسبوع. وقد كانت المكاسب واضحة. فعلى سبيل المثال، عندما تخلت لوتا لايتينين، وهي مديرة في شركة التأمين الإسكندنافية إيف، عن الاجتماعات والمهام الإدارية بهدف قضاء وقت أطول في دعم فريقها، فإن هذه الخطوة قادت إلى زيادة بنسبة 5% في مبيعات قسمها على مدار فترة ثلاثة أسابيع.

رغم أن هذا المستوى من النجاح لم يكن حليف كل من شارك في دراستنا، إلا أن النتائج مع ذلك أثارت دهشتنا. فبمجرد الطلب إلى العاملين في حقل المعرفة إعادة التفكير وتغيير كفة التوازن في عملهم، تمكنا من مساعدتهم على تفريغ ما يقارب خمس وقتهم – أي ما يعادل يوم عمل كامل في الأسبوع وسطياً – والتركيز على المزيد من المهام ذات القيمة أثناء الساعات التي وفروها.

لماذا يتسم الأمر بهذه الصعوبة؟

يمثل العاملون في حقل المعرفة تحدياً حقيقياً للمدراء. فالعمل الذي ينجزونه من الصعب مراقبته (بما أن الكثير منه يدور داخل رؤوسهم)، كما أن الحكم على جودة هذا العمل غالباً ما يكون ذاتياً. فقد يشك مدير أن موظفة ما لديه تمضي وقتها بطريقة تخلو من الكفاءة لكنه مشغول جداً وليس لديه الوقت الكافي لتشخيص المشكلة، ناهيكم عن التوصل إلى حل.

أجرينا مقابلات مع 45 شخصاً يعملون في حقل المعرفة في 39 شركة تنشط في 8 قطاعات في الولايات المتحدة الأميركية وأوروبا لنرى كيف أمضوا يومهم. وجدنا أنه حتى أكثر الأشخاص تفانياً وتقديماً للأداء الملفت خصصوا جزءاً كبيراً من وقتهم لإنجاز أنشطة روتينية مملة لا تضيف أي قيمة لهم، مثل العمل المكتبي و"إدارة الزملاء الذين في المرتبة الوظيفية ذاتها" في المؤسسة (على سبيل المثال، الاجتماع مع الناس في الأقسام الأخرى). وهذه هي المهام التي صنفها العاملون في حقل المعرفة أنفسهم على أنها لا تنطوي على منفعة شخصية كبيرة ولا تضيف قيمة كبيرة إلى الشركة.

اقرأ أيضاً: هل تشعر بالانشغال طوال الوقت؟ إليك ما سيقلب ذلك الشعور

ثمة أسباب عديدة لحصول ذلك. يشعر معظمنا أنه عالق ضمن شبكة من الالتزامات قد يكون من المؤلم الخروج من حبالها: فنحن نخشى من أننا نخذل زملاءنا أو أصحاب عملنا إذا توقفنا عن إنجاز بعض المهام. أحد الذين قابلناهم علق على هذا الأمر قائلاً: "أود أن أظهر بمظهر الشخص المشغول والمنتج لأن الشركة تقدر من يبرعون في العمل الجماعي". كما أن هذه البنود ذات الأهمية الأقل على قوائم مهامنا ليست عديمة النفع بالكامل. فإحراز التقدم في أي مهمة – حتى المهمة غير الأساسية – يزيد من شعورنا بالتفاعل والرضا، كما تُظهر الأبحاث. ورغم أن الاجتماعات تتعرض للسخرية على نطاق واسع بوصفها مضيعة للوقت، إلا أنها تعطي الفرصة للتواصل مع الزملاء في العمل والتفاعل اجتماعياً معهم. مشارك آخر في الدراسة قال: "أنا أتطلع قدماً في الحقيقة للاجتماعات الوجاهية. الاتصال الهاتفي هو وسيلة أكثر كفاءة لكنها باردة، وتفتقر إلى الحيوية".

يقع اللوم جزئياً على المؤسسات فيما يخص الإنتاجية غير المثالية. فقد اتسم العقد الماضي بانتشار ثقافة خفض التكاليف مما اضطر العاملين في حقل المعرفة، حالهم حال معظم الموظفين، إلى تولي إنجاز بعض المهام ذات القيمة المتدنية- مثل تولي ترتيبات السفر- التي تشتت انتباههم عن أعمال أهم. ورغم أن ثقة الشركات تشهد ارتداداً إيجابياً، إلا أن العديد منها متردد في استرجاع الموارد السابقة، وتحديداً موظفي الشؤون الإدارية. لا بل أكثر من ذلك، أسهم تزايد تعقيد البيئات التشريعية والتنظيمية وأنظمة الضبط الأكثر صرامة في العديد من القطاعات في انتشار ثقافة تحاشي المجازفة في الشركات، بحيث باتت تشجع كبار الموظفين على عدم التخلي عن الأعمال لصالح الزملاء الأقل خبرة. ومن السهل التنبؤ بتبعات ذلك. فقد قال أحد المشاركين في الدراسة: "يعاني فريقي من نقص الموظفين وأصحاب المهارات، لذلك فإن أجندتي هي عبارة عن كابوس وأنا أضطر إلى حضور اجتماعات أكثر من اللزوم". وعلقت مشاركة أخرى قائلة: "أواجه مشكلة محدودية القدرة لدى الناس الذين أفوض المهام إليهم".

يحاول البعض من الشركات مساعدة العاملين في حقل المعرفة لديهم على التركيز على الأجزاء التي تضيف القيمة من وظيفتهم. على سبيل المثال، ساعد أحد كاتبي هذه المقالة (جوردان كوهين) شركة "فايزر" على إنشاء خدمة تدعى "فايزر وركس"، تسمح للموظفين بتعهيد المهام الأقل أهمية إلى جهة خارجية. كما شهدنا مبادرات في بعض الشركات تحظر استعمال البريد الإلكتروني أيام الجمعة، وتضع قيوداً زمنية على الاجتماعات، وتمنع العروض الداخلية باستعمال برنامج باور بوينت. لكن من الصعب للغاية تغيير المعايير المؤسسية، وعندما لا يقتنع العاملون في حقل المعرفة بهذه التوجيهات الصادرة من أعلى الهرم فإنهم يجدون طرقاً خلاقة لمقاومة النظام أو التلاعب به، الأمر الذي يزيد الطين بلة فحسب. ونحن نقترح حلاً وسطاً معقولاً، يتمثل في إجراءات حكيمة موجهة ذاتياً ومدعومة من الإدارة تساعد العاملين في حقل المعرفة في أن يساعدوا أنفسهم.

"أدركت أن التغيير الكبير الذي يجب أن أقدم عليه هو أن أقول "لا" منذ البداية للمهام ذات القيمة المتدنية، وألا ألزم نفسي بها في المقام الأول".

ما الذي بوسع العاملين فعله؟

العملية التي نقترحها، وهي نسخة معدلة من التمرين الكلاسيكي "أبدأ/ توقف/ استمر"، مصممة لتساعدكم في إجراء تغييرات صغيرة لكن مهمة في أجندة عملكم اليومي. وقد ساعدنا 15 تنفيذياً من المذكورين أعلاه في تطبيق هذا التمرين وتمكنوا نتيجة لذلك من تحقيق نتائج ملحوظة.

حددوا المهام ذات القيمة المتدنية

استعملوا تقويمنا الذاتي (المنشور بعد صفحتين)، لمراجعة جميع أنشطتكم اليومية، وقرروا أياً منها (أ) غير مهمة إما لكم أو لشركتكم و(ب) يمكنكم التخلي عنها، أو تفويضها إلى الآخرين، أو تعهيدها إلى جهة خارجية. تشير أبحاثنا إلى أن ربع الأنشطة المعتادة في جعبة العاملين في حقل المعرفة على الأقل تندرج ضمن كلتا الفئتين، لذلك يجب أن يكون هدفكم هو إيجاد ما يصل إلى 10 ساعات من الوقت أسبوعياً. حدد المشاركون في دراستنا مجموعة من المهام التي يمكن الاستغناء عنها. لقد تمكنت لوتا لايتينين، المديرة في شركة إيف، وبسرعة من تحديد بضع اجتماعات ومهام إدارية روتينية بوسعها التخلص منها، وأدرك شانتانو كومار، الرئيس التنفيذي لشركة تكنولوجية صغيرة في لندن، أنه كان منخرطاً زيادة عن اللزوم في تخطيط المشاريع، في حين فوجئ فينسينت برايانت، المدير في شركة "جي دي إف سويز إنيرجي سيرفيسز" لخدمات قطاع الطاقة، عندما أدرك حجم الوقت الذي يهدره في فرز الوثائق.

حددوا ما إذا كنتم تريدون التخلي عن المهمة، أو تفويضها إلى شخص آخر، أو إعادة تصميمها

افرزوا المهام ذات القيمة المتدنية ضمن ثلاث فئات هي: المهام التي يمكن قتلها بسرعة (الأشياء التي بوسعكم التوقف عن فعلها الآن دون تأثيرات سلبية)، وفرص التخفيف من العبء (المهام التي يمكن تفويضها إلى الآخرين بالحد الأدنى من الجهد)، والمهام التي يمكن إعادة تصميمها على المدى البعيد (وهي الأعمال التي تحتاج إلى إعادة هيكلة أو إصلاح شامل). وجد المشاركون في دراستنا أن هذه الخطوة قد أجبرتهم على تأمل إسهاماتهم الحقيقية في مؤسساتهم بإمعان. يتذكر جوان بارتشيشات، المدير في بنك "بي إن بي باريبا" الأمر قائلاً: "أخذت خطوة إلى الوراء، وطرحت على نفسي الأسئلة التالية: "هل يجب علي أن أنجز هذه المهمة في المقام الأول؟ هل بوسع أحد مرؤوسي إنجازها؟ هل هو أهل لها؟" لقد ساعدني ذلك في تحديد ما هو مهم بالنسبة للبنك في مقابل ما هو مهم بالنسبة لي شخصياً – وما هي الأشياء التي لم يكن يجب علينا ببساطة أن نفعلها على الإطلاق". وقال مشارك آخر: "أدركت أن التغيير الكبير الذي يجب أن أقدم عليه هو أن أقول "لا" منذ البداية للمهام ذات القيمة المتدنية، وألا ألزم نفسي في المقام الأول".

خففوا من المهام الواقعة على كاهلكم

سمعنا من العديد من المشاركين أن تفويض المهام كان في بادئ الأمر هو الجزء الذي ينطوي على أكبر قدر من التحدي، لكن في نهاية المطاف كان ذلك الجزء مجزياً جداً. أحد المشاركين قال إنه لم يكن يستطيع التخلي عن الشعور بالقلق إزاء المهام التي أوكلها إلى أشخاص آخرين، في حين أخبرنا آخر إنه عانى من تذكر "حث الآخرين ودفعهم ومطاردتهم". وذكر بارتشيشاث الملاحظة التالية: "تعلمت أهمية التوقيت في عملية توكيل المهام إلى الآخرين فأحياناً قد يكون التفويض سابقاً لأوانه بكثير".

تغلب معظم المشاركين في نهاية المطاف على هذه العقبات

وقد فوضوا 2% إلى 20% من عملهم إلى أشخاص آخرين دون التسبب بحصول تراجع في إنتاجيتهم أو إنتاجية فريقهم. يقول بارتشيشاث: "بالغت في تقدير قدرات مرؤوسي في بادئ الأمر، لكن الوضع أصبح أسهل بعد فترة، وحتى الحصول على عمل منجز جزئياً كان يمدني بالطاقة". تمثل أحد المكاسب الإضافية في استفادة الموظفين الأدنى مرتبة وظيفية من الانخراط المتزايد في العمل. يضيف بارتشيشاث قائلاً: "أخبرتني إحدى الموظفات عدة مرات أنها كانت تقدر كثيراً منحها الفرصة". قرر فينسينت برايانت، التخفيف من عبء المهام الواقعة على كاهله وتسليمها إلى مساعد شخصي افتراضي، ويقول إنه على الرغم من شعوره بالقلق من فكرة عدم مواكبة الخدمة بسرعة، "إلا أن العملية سارت بسلاسة".

اقرأ أيضاً: هل خدعتك إحدى هذه النصائح المتعلقة بإدارة الوقت؟

خصصوا الوقت المفرغ

هدفكم بطبيعة الحال هو ألا تكونوا أكفاء فحسب وإنما فعالين أيضاً. لذلك فإن الخطوة التالية هي تحديد الطريقة الفضلى للاستفادة من الوقت الذي تمكنتم من توفيره. دونوا شيئين أو ثلاثة أشياء يجب عليكم القيام بها لكنكم لا تقومون بها، ثم احتفظوا بسجل لتقويم ما إذا كنتم تستخدمون وقتكم بفعالية أكبر. بعض المشاركين في دراستنا تمكنوا من الذهاب إلى المنزل في وقت أبكر للاستمتاع بذلك الوقت مع عائلاتهم (مما جعلهم ربما أسعد وأكثر إنتاجية في اليوم التالي). البعض منهم قال للأسف إن وقتهم قد استهلك فوراً بأحداث غير متوقعة: "نظفت صندوق البريد الإلكتروني الوارد لدي ووجدت نفسي منهمكاً في إطفاء الحرائق".

لكن أكثر من نصفهم استعاد الساعات الإضافية لإنجاز عمل أفضل. يقول كومار: "بالنسبة لي، كان الجزء الأفضل هو تحديد الأشياء المهمة التي لم يكن لدي الوقت عادة لإنجازها. توقفت عن استعمال أداة تخطيط المشاريع التي كنت استعملها وركزت عوضاً عن ذلك على الأنشطة الاستراتيجية، مثل رسم خارطة طريق للمنتجات". أما لايتينين فقد استفادت من أجندتها التي فرغت بعض الساعات فيها للإصغاء إلى المكالمات مع العملاء ومراقبة أداء كبار مندوبي المبيعات لديها، وتقديم الإرشادات الفردية لموظفيها. وكانت النتيجة هي الارتفاع المذهل في المبيعات بمقدار 5% خلال ثلاثة أسابيع بحيث جاءت الزيادات الأكبر من الأشخاص الذين كان أداؤهم دون المتوسط. وقد أظهر استبيان أن استجابة الموظفين للتجربة كانت إيجابية، ووجدت لايتينين أنها لم تخسر شيئاً من تخليها عن بعض الأعمال. "كان الأسبوع الأول مليئاً بالتوتر الشديد، لأنني كنت مضطرة إلى القيام بالكثير من التخطيط، ولكن مع حلول الجزء الأوسط من فترة الاختبار، شعرت بارتياح أكبر، وكنت أذهب إلى البيت راضية كل يوم".

التزموا بخطتكم

رغم أن هذه العملية هي عملية موجهة ذاتياً بالكامل، إلا أن من الضروري أن تعرضوا خطتكم على مديركم، أو زميلكم، أو مرشدكم. اشرحوا ما هي الأنشطة التي ستنسحبون منها والسبب وراء ذلك. ووافقوا على مناقشة ما أنجزتموه بعد مرور بضعة أسابيع. فدون هذه الخطوة، من السهولة جداً بمكان الانزلاق مجدداً والعودة إلى العادات القديمة. وجد العديد من المشاركين في دراستنا أن مدراءهم كانوا مفيدين وداعمين. فقد اقترح مدير لايتينين، سفين كيرنيكول أسماء الأشخاص الذين بوسعها تفويض مهامها الوظيفية إليهم. فيما اكتشف المشاركون الآخرون أن تعبيرهم عن التزامهم ببساطة أمام شخص آخر قد ساعدهم على الإيفاء بالتزاماتهم التي قطعوها.

بالقليل من الجهد نسبياً ودون توجيه من الإدارة، يمكن للأسلوب البسيط الذي نقترحه أن يعزز إنتاجية العاملين في حقل المعرفة تعزيزاً كبيراً. ليست هذه التحولات سهلة دائماً، بطبيعة الحال. فعلى حد رأي أحد المشاركين في دراستنا، "من الصعب إدخال هذه التغييرات دون وجود انضباط من الشخص الواقف فوق رأسك". لكن الجميع اتفقوا في الرأي على أن التمرين كان "آلية إجبارية" مفيدة لمساعدتهم في أن يصبحوا موظفين ومدراء أكثر كفاءة وفعالية وانخراطاً. ولكي تقوموا بالشيء ذاته، لستم مضطرين إلى إعادة تصميم أي أجزاء مؤسسة معينة، أو إعادة هندسة آلية العمل، أو إدخال تحول على نموذج تجاري. كل ما عليكم فعله من أجل معرفة أسلوب تنظيم وقت العمل المناسب هو أن تطرحوا الأسئلة الصحيحة وأن تتصرفوا بناءً على الإجابات. ففي نهاية المطاف، إذا كنتم عاملين في حقل المعرفة، أليس حسن حكمكم على الأمور هو السبب وراء توظيفكم؟

اقرأ أيضاً: ما هي الخرافة الأكبر في إدارة الوقت؟