هل تقوم شركتك في الواقع بدعم استراتيجيتك؟

كيف تحوّل البنوك علاقات العملاء من المكاتب الفرعية إلى شاشات الهاتف المحمول؟ لماذا يتم تنظيم شركة سلع استهلاكية متعددة الجنسيات حسب الفئة، في حين يتم تنظم شركة أُخرى حسب المنطقة؟ ولماذا تقوم شركة تأمين بالتغلغل عميقاً في عملية تحوّل سلسة بينما تقوم شركة أُخرى بتجريبها فقط على جوانب ثانوية من أعمالها؟
يعتمد نجاح أي شركة في صراعها مع تطوير استراتيجيتها، على مطابقة نموذج التشغيل لتلك التطورات واعتماده على سلامة الاستراتيجية نفسها. وسواء أعادت الشركة صياغة نفسها من جديد أو سعت إلى تحقيق النمو من خلال التوسع أو تحولت إلى شراكات أو عمليات اندماج وشراء، فإنّ الفجوة بين ما تقول أنها تقدمه للزبائن وما تقدمه بالفعل هي عادة نتيجة لعدم الإعداد الكافي لنموذج التشغيل ليقدم الاستراتيجية المطلوبة.
يُعتبر "نموذج التشغيل" (أي كيفية تنظيم الشركة لمواردها وإدارتها لتحقيق طموحاتها الاستراتيجية) الجسر بين الاستراتيجية والتنفيذ. ليس من الجديد قول أنّ الهيكل التنظيمي يتبع الاستراتيجية، فقد ذكر مؤرخ الأعمال التجارية ألفريد تشاندلر هذه العلاقة عام 1962 في كتابه الاستراتيجية والبنية. ولكن كيف يمكن للشركات اليوم إنشاء نموذج تشغيل أو تحديثه ليتناسب مع عمليات التكيف أو التغييرات الكلية في الاستراتيجية؟
لا يقتصر تصميم نموذج التشغيل الجيد على بعض الخطوط والصناديق أو الامتدادات والطبقات في المخطط التنظيمي، بل يتجاوزها بمراحل عديدة. فهو يشمل نقاط المساءلة. أي من لديه صلاحية تحديد الربح والخسارة؟ من يمتلك في هذا المخطط التنظيمي صلاحية اتخاذ القرارات؟ يتطلب انتقال الشركات إلى نماذج تشغيل أكثر مرونة للموازنة بين المساءلة والاستقلالية. ويتطلب نموذج التشغيل الجديد أيضاً هيكلاً للحوكمة