تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
facebook
twitter
whatsapp
email
linkedin
messenger
خلال مقابلة أجريت حديثاً مع عضو في فريق تنفيذي لدى أحد عملائي حول أضرار التوقعات العالية، قال لي أحد القادة: "لا شيء مما أفعله يبدو جيداً بما فيه الكفاية للرئيسة التنفيذية المسؤولة؛ لقد بدأنا جميعاً نسأل أنفسنا لماذا نزعج أنفسنا بالمحاولة". وعندما استعرضت نتائج التقييم فيما بعد مع الرئيسة التنفيذية، قالت: "إن الناس يخيبون أملي باستمرار، هكذا الأمر دائماً، لدي معايير عالية، ولهذا أحصل على ما أحصل عليه من نتائج أقل من توقعاتي".
عندما ناقشنا التبعات غير المقصودة لتوقعات الرئيسة التنفيذية، لم يخطر لها أبداً أنها تقوّض بنفسها النتائج التي تسعى إليها. تفيد إحدى المقولات الإدارية التقليدية بأنّ رفع مستوى التوقعات المنتظرة من الموظفين أمر جيد، ولكن عندما لا يصل الموظفون إلى هذا المستوى تصبح هذه المعايير بمثابة أسلحة تترك لدى الموظفين مرارة وتشعرهم أن ثمة قدرات غير مستغلة لديهم.
إدارة أضرار التوقعات العالية
تُظهر هذه الدراسة التي شملت أكثر من 300 مدير تنفيذي في 10 بلدان أنّ ما يقرب من 35% منهم يفشلون بسبب الميل نحو الكمال، ويعود ذلك إلى أنّ القادة الموجهين نحو الإنجاز يميلون إلى أن يكونوا مستائين بصورة مزمنة. ولكن في حين تعتقد بأنك "تدفع الموظفين لكي يكونوا الأفضل"، قد تكون في الواقع تهيئهم للفشل. ولذلك، تمهل قليلاً وأعد النظر

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية - 2021

اترك تعليق

قم بـ تسجيل الدخول لتستطيع التعليق
avatar
  شارك  
التنبيه لـ
error: المحتوى محمي !!