تبني أصحاب المناصب التنفيذية العليا لمنهجيات أجايل

يشغل "برايان جونسون" منصب الرئيس التنفيذي لإحدى كبرى الشركات الاستهلاكية التي حققت ناجحاً باهراً خلال العقد الماضي.

يمتاز جونسون بالصرامة في إدارته لجميع العمليات داخل الشركة، شأنه شأن أسلافه، ونجح في تعزيز جودة المنتجات والخدمات التي تقدمها الشركة، وضبط إيقاع سلاسل التوريد، حتى نجحت الشركة في تحقيق وفورات الحجم وخفض التكاليف إلى أدنى معدلاتها مقارنة بأقرانها من الشركات العاملة في هذا القطاع.

ولكننا حين تحدثنا معه للمرة الأولى قبل عام ونصف أعرب عن قلقه بشأن تحول تلك الأصول الإدارية إلى التزامات، قائلاً: "نلاحظ وجود منافسين مثابرين في جميع قطاعات الأعمال التي نديرها، وأضاف جونسون (غيرنا اسمه الحقيقي وبياناته الأخرى للحفاظ على سرية محادثاتنا): "إنهم كالأسماك الضارية رغم صغر حجمهم". فقد أطلق هؤلاء المنافسون الجدد منتجات وخدمات يستهويها الموزعون، وأسهمت سياسات الإرجاع المتساهلة التي يتبعونها في تشجيع الزبائن على تجربة معروضاتهم، علاوة على انخفاض تكاليف التخزين ومستويات المخزون التي يستوعبها الموزعون نظراً لسرعة توصيل المنتجات خلال وقت قصير. أما الشركة التي يديرها جونسون فكانت تواجه صعوبة في الاستجابة لضغط الطلبات، وخاصة عندما يتطلب الأمر تعاون الأقسام المؤسسية المنعزلة للعمل على الابتكارات.

إن بناء مؤسسة قائمة على منهجيات أجايل يعني تحقيق التوازن المناسب بين توحيد العمليات ومواصلة الابتكارات (التي قد تكون محفوفة بالمخاطر في بعض الأحيان).

وبصفتنا استشاريين، فإننا نسمع مخاوف مماثلة من العديد من المسؤولين التنفيذيين أمثال جونسون ممن يهتمون ببناء فرق قيادية تتبنى منهجيات أجايل. وكتب أحدنا (داريل) حول الفرص والتحديات التي تواجه تفعيل منهجيات أجايل من خلال إضافة المزيد والمزيد من فرق العمل (راجع مقال: "نشر منهجية الأجايل" (Agile at Scale) المنشور بمجلة هارفارد بزنس ريفيو، عدد مايو/آيار-يونيو/حزيران 2018). ولكن بعد دراسة مئات الشركات وعرض النتائج المستخلصة منها في كتابنا الجديد، فإننا على يقين أن أي شركة تريد التأقلم السريع وتغيير تجارب الزبائن وتجاوز إيقاع منافسيها، لن تستطيع تحقيق تلك الأهداف بالاكتفاء بإنشاء فرق عمل عديدة تتبنى منهجية أجايل. ولإنشاء مؤسسة تتبنى منهجيات أجايل فعلياً، لا بد أن يتبنى معظم -إن لم يكن كل- أصحاب المناصب التنفيذية العليا مبادئ منهجيات أجايل أيضاً. ويوضح هذا المقال طريقة أداء فرق العمل التي تتبنى منهجيات أجايل القيادية، واختلافها عن اللجان التنفيذية التقليدية وعن فرق أجايل الأخرى، وما تعنيه منهجيات أجايل بالنسبة للعمل اليومي الذي يؤديه كبار المسؤولين التنفيذيين.

تحقيق التوازن يبدأ من القمة

تتمحور المهمة التقليدية لفريق أجايل في الوصول لحلول مبتكرة ومربحة للمشكلات التي تواجههم، والإتيان بخدمات ومنتجات جديدة، أو استحداث إجراءات عمل أفضل، أو تطوير تقنية متقدمة لدعم العروض الجديدة. أما مهمة فريق منهجيات أجايل القيادية فتختلف عن ذلك، حيث تتمحور وظيفة الفريق حول بناء نظام أجايل وتشغيله، أي بناء مؤسسة قائمة على منهجيات أجايل.

ولا يعني بناء مؤسسة قائمة على منهجيات أجايل حلول فرق العمل بمنهجيات أجايل محل العمليات التقليدية، فالهدف الأساسي لمنهجيات أجايل هو الابتكار، وقد تشتمل عمليات الاختبار والتعلم التي تتضمنها على عمليات تشغيل حرجة. تخيل مثلاً النتائج العكسية الناتجة عن تشجيع وجود تباين كبير، مثل التجريب الفوري ولامركزية صناعة القرار، وجميع السمات المميزة لمنهجيات أجايل، في مجالات مثل الغذاء أو سلامة الدواء، ومناهضة التمييز وسياسات منع المضايقات، ومعايير المحاسبة، ومراقبة الجودة. وبالتالي فإن بناء مؤسسة قائمة على منهجيات أجايل، يعني تحقيق التوازن المناسب بين توحيد العمليات ومواصلة الابتكارات (التي قد تكون محفوفة بالمخاطر في بعض الأحيان). فإذا كنت تدير مطعماً، فستود التأكد من توافر الأطعمة والخدمات بجودة عالية على الدوام، وأن يظل المكان نظيفاً وفي أبهى صوره. وفي الوقت ذاته ستحتاج إلى الابتكار، فقد تلجأ على سبيل المثال إلى استحداث عناصر جديدة لقائمة الطعام، أو تجديد المطبخ أو استحداث إجراءات لواجهة المطعم، أو إضافة مميزات جديدة مثل برامج مخصصة للزبائن. فإذا لم تهتم بالعمليات بالقدر الكافي، فسوف تتراجع الجودة وترتفع التكاليف، وسيلحق ذلك الضرر بالزبائن والمطعم على حد سواء. وإذا لم تمنح الابتكار القدر الكافي من الاهتمام، سيصبح مطعمك مكاناً مملاً وعاجزاً عن التكيف مع البيئة المتغيرة.

إن بناء مؤسسة قائمة على منهجيات أجايل يعني تحقيق التوازن المناسب بين توحيد العمليات ومواصلة الابتكارات (التي قد تكون محفوفة بالمخاطر في بعض الأحيان.)

ولكن يصعب تحقيق التوازن مع شركة كبيرة الحجم، حيث يتكون نظام تشغيل الأعمال من العديد من العناصر، من بينها على سبيل المثال قيم الشركة وغرضها، والكفاءات التشغيلية، وأنظمة البيانات والتقنيات التكنولوجية. ومن الممكن أن تخرج كل هذه العناصر عن السيطرة، فهي إما أن تصبح ثابتة وكامنة للغاية وإما أن تنطوي على مخاطر وفوضى عارمة. (انظر الشكل التوضيحي "تحقيق التوازن في مؤسسة تتبنى منهجيات أجايل").

وليس هناك صيغة محددة لإيجاد التوازن الصحيح، فالأمر يختلف باختلاف كل شركة وطبيعة الأنشطة التي تمارسها. حيث تستلزم أنشطة البحث والتطوير في شركة متخصصة في مجال الروبوتات، على سبيل المثال، نقطة اتزان مختلفة عن إدارة عمليات شركة متخصصة في استخراج الملح. ولإيجاد التوازن الأمثل، يبدأ فريق العمل الذي يتبنى منهجيات أجايل القيادية، في وضع مقاييس جديدة للمساعدة في تحديد مدى قابلية الشركة لمنهجيات أجايل، وإلى أي مدى ينبغي عليها الوصول إليها، ومعرفة ما إذا كانت الشركة تسير في الاتجاه الصحيح وبالسرعة المناسبة أم لا، وتحديد الأسباب التي تعيق تقدمها. ولا بد من إجراء استقصاء لمعرفة آراء أصحاب المصلحة، داخل وخارج الشركة، بشأن العملية التجارية عند ضم التدابير الهادفة، مثل زمن دورة الابتكار، وكفاءة تدفق الأعمال (وقت العمل مقابل وقت الانتظار)، وتغيرات الحصة السوقية، فكلها أمور مهمة لتحديد الوضع الراهن لعناصر نظام التشغيل، ثم يضع الفريق قائمة متسلسلة بالأنشطة التي تهدف إلى تحقيق التوازن الأمثل لكل عنصر. وتجبر عملية التحول، لتبني منهجيات أجايل، القادة على مغادرة صوامعهم المنعزلة للعمل معاً في مجموعة متعددة التخصصات، وتجاوز العقبات والالتفاف حولها إذا لزم الأمر. وبإعادة التوازن لأيٍ من العناصر غير المنضبطة، سيتمكنون بمرور الوقت من إنتاج نظام تشغيل خاص بشركة تتبنى منهجية أجايل.

فريق عمل يتبنى منهجيات أجايل القيادية

يضم هذا الفريق، عادة، بعض أو كل اللجان التنفيذية بالشركة. ويتألف، كحد أدنى، من الرئيس التنفيذي للشركة ورؤساء المالية، والموارد البشرية، والتكنولوجيا، والعمليات، والتسويق، أي الأفراد الأكثر تأثيراً في نظام التشغيل.

وفي معظم أنواع فرق العمل التي تتبنى منهجيات أجايل، يتفرغ أفراد الفريق بنسبة 100% للمشاركة في مبادرة واحدة، ولكن يستحيل تحقيق هذا المطلب في حال فرق العمل التي تتبنى منهجيات أجايل القيادية، حيث يجب على المسؤولين التنفيذيين أداء العديد من الأدوار في الوقت ذاته. ويجب عليهم بناء وإدارة نظام التشغيل الكلي للمؤسسة القائم على منهجيات أجايل، وتحديد أي العناصر تحتاج إلى تحسين ومعرفة زمن وكيفية تحقيق التوازن الأمثل في كل منهما. ويجب أن يقدموا خبراتهم ويشرفوا على فرق العمل التي تتولى إعادة التصميم وإعادة التوازن لعنصر أو أكثر. وفي الوقت ذاته، عليهم الاستمرار في مراقبة وحدات العمل والمهمات لضمان سير عمليات التشغيل بموثوقية وفاعلية. ويجب أن يتخذوا دور الموجهين والمدربين وصنّاع القرار، ويجب عليهم التعامل مع قضايا حوكمة الشركات مثل الامتثال والتواصل مع المساهمين، ولا سيما التعامل مع الأزمات الطارئة. ويجب على القادة، في أثناء أدائهم لهذه الأدوار التشغيلية، الحفاظ على قيم ومبادئ منهجيات أجايل بعين الاعتبار، ولكنهم لا يصطفون في فرق رسمية تتبنى منهجيات أجايل، نظراً للأدوار المتعددة المنوطة بهم، والاحتفالات والمشكلات الطارئة التي يواجهونها.

ويُشكل التعامل مع جميع هذه المسؤوليات أمراً بالغ الصعوبة، وهو يختلف كثيراً عن العمل التقليدي للجان التنفيذية وعن صميم عمل فرق العمل التي تتبنى منهجيات أجايل على حد سواء. دعونا نستعرض كيفية تحقيق ذلك على أرض الوقع بالعودة إلى برايان جونسون وشركته.

الرئيس التنفيذي. بعد محادثتنا الأولى، قرر جونسون تشكيل فريق عمل يتبنى منهجيات أجايل القيادية، مكون من الرئيس التنفيذي للشؤون المالية، والرئيس التنفيذي لشئون الموارد البشرية، والرئيس التنفيذي للمعلومات، ورئيس العمليات، ورئيس قسم التسويق، وجونسون نفسه. ثم تولى دور "مسؤول المبادرة" لبناء مؤسسة تتبنى منهجيات أجايل.

وأخبرنا أن الأمر استغرق حوالي 5 أشهر، حتى بدأ مسؤولو اللجان التنفيذية في التفكير والتصرف بصفتهم فريق عمل يتبنى منهجيات أجايل القيادية. كانت الخطوة الأولى التي اتخذها جونسون هي التعبير عن الحاجة إلى التغيير وإعادة هيكلة جدول أعمال اجتماعات فريق العمل الذي ينعقد يوم الاثنين ويستمر لمدة ست ساعات وقضاء وقت أقل في مناقشة تفاصيل العمل والتركيز أكثر على القضايا الاستراتيجية. في تلك الاجتماعات، أوضحت المجموعة استراتيجية الشركة، وأعادت تقييم أهمية الأنشطة الحالية، وقررت التوقف عن عدد من المشاريع. والتزمت المجموعة باستخدام منهجيات أجايل للتركيز على مبادرة استراتيجية رئيسية يطلق عليها اسم مشروع الدمج، والتي استهدفت قطاعاً واسعاً من الزبائن بهدف زيادة الحصة السوقية للشركة زيادة هائلة، وزيادة الإيرادات بمليارات الدولارات. قسّم الفريق المبادرة إلى 3 عناصر: ركز أحدها على تحسين عملية تطوير المنتج؛ وآخر على اختبار طرق جديدة لتوسيع قنوات التوزيع وتحسين سلسلة التوريد؛ أما الثالث فاختص باستكشاف برامج التسويق لرفع مستوى الوعي وزيادة التجارب وعمليات الشراء. وحدّد أفراد الفريق طموحاتهم لكل عنصر وصمموا معايير لتتبع التقدم المحرز.

ثم حددوا كافة الأعمال الجارية المتعلقة بهذه الجوانب وقرروا كيفية تحويل الأنشطة الأكثر ابتكاراً إلى 25 فريق عمل يتبنى منهجيات أجايل. وفُرضت قيود على بعض الأعمال القائمة، في حين اندمجت أخرى وأُعيد تشكيل بعضها، وجرى تنسيق كل ذلك باستخدام مبادئ وممارسات أجايل لتحديد أولويات الأنشطة ووضع خرائط طريق مرنة. وبدأ الفريق المختص بالمنتجات، على سبيل المثال، بوضع قائمة متسلسلة تضم المنتجات المراد تطويرها ثم وضع التصورات لسبل التعاون مع الشركاء الآخرين لكل منتج.

قاد جونسون إنشاء هيكل إداري لمشروع الدمج والذي ضم نخبة من كبار المدراء من قسم العمليات لرئاسة المشروع و3 مدراء مبجلين آخرين ليتولوا دور "أصحاب المبادرة" من إجمالي 25 فريقاً ممن يتبنون منهجيات أجايل. (مسؤول المبادرة: هو الشخص المسؤول في النهاية عن تقديم قيمة مضافة للزبائن داخلياً وخارجياً وكذلك للأعمال، ويكون عادة متمرساً في مجال العمل ويمتلك خبرة أساسية بالمبادرة، ويبدأ في تقسيم وقته بين العمل مع الفريق والتنسيق مع أصحاب المصلحة الرئيسيين، مثل الزبائن وكبار المسؤولين التنفيذيين ومدراء الأعمال). وخصص المدراء الأربعة كامل وقتهم للمشروع، وتولى المسؤولون التنفيذيون في فريق العمل الذي يتبنى منهجيات أجايل القيادية الإشراف على جوانب المبادرة التي تتصل بمجالات اختصاصهم. وبصفتهم مشرفين، فقد تولوا توجيه أصحاب المبادرة، وساعدوهم في إجراء مفاضلات عند صناعة القرار، والوصول للخبراء، والتأكد من تنفيذ الأقسام الرئيسية لتوصيات فريق منهجيات أجايل. (لمزيد من المعلومات حول كيفية تشكيل فرق العمل التي تتبنى منهجيات أجايل وتشغيلها، يُرجى الاطلاع على مقال: "تبني منهجيات أجايل" (Embracing Agile) المنشور بمجلة هارفارد بزنس ريفيو، عدد مايو/آيار 2016).

في تلك الأثناء، تولى جونسون رئاسة أفراد فريق القيادة لصياغة بيان خاص بمنهجيات أجايل لتوجيه سلوكياتهم. (انظر الشكل التوضيحي "بيان فريق عمل يتبنى منهجيات أجايل القيادية") وكانت الوثيقة بمثابة البوصلة التي تساعدهم على البقاء على المسار الصحيح دون التراجع عن الطريق السليم خلال تفاعلاتهم مع أفراد الفريق.

كانت برامج "التحوّل" المماثلة تُدار في الماضي بواسطة أفراد يتمتعون بإمكانات متواضعة ممن يمكنهم توفير بعض الوقت للعمل بدوام جزئي في هذا البرنامج، ولكن مع استمرار فشل هذه البرامج، قرر فريق القيادة هذه المرة إحالة المهمة لأفضل مدراء الشركة ممن يحظون بالإعجاب بالجهود التي يبذلونها ليتولوا مهمة تصميم العمل من خلال البدء بالزبائن. ووافقوا فيما بعد على منح قادة مشروع الدمج أي دعم يطلبونه، ومن خلال عقد اجتماعات يومية قصيرة (تُسمى غالباً بالاجتماعات القصيرة) لتوفير الدعم للتخلص من أي معوقات، وهو ما سنناقشه لاحقاً.

وكان جونسون، يطلب من جميع فرق أجايل المعنية بمشروع الدمج، والبالغ عدها 25 فريقاً، تقييم فريقه القيادي من حيث امتثاله لمبادئ البيان، وشجع الرئيس التنفيذي للمعلومات على تثبيت أدوات برمجية لتوضيح جهود فرق أجايل داخل المؤسسة، وذلك بهدف الحد من ازدواجية العمل وزيادة التعاون. وشجع الفريق القيادي، وغيرهم من صنّاع القرار وبقية الفرق التي تتبنى منهجيات أجايل على استخدام النظام لمتابعة جميع الأعمال التي يؤديها الآخرون خلال وقت حدوثها الفعلي، ومعرفة الأعمال المتراكمة، ومعرفة ماهية ما يخططون لإنجازه وتوقيته، والأعمال المرتبطة بالاعتماد المتبادل بين أفراد الفرق المختلفة. وحاد جونسون عن مساره لتمثيل صوت الزبائن في جلسات عمل فريق القيادة.

وفي معظم أنواع فرق العمل التي تتبنى منهجيات أجايل، يتفرغ أفراد الفريق بنسبة 100% للمشاركة في مبادرة واحدة، ولكن يستحيل تحقيق هذا المطلب في حال فرق العمل التي تتبنى منهجيات أجايل القيادية.

الرئيسة التنفيذية للشؤون المالية. سرعان ما أصبحت الرئيسة التنفيذية للشؤون المالية بالشركة التي يديرها جونسون أحد أنشط أفراد فريق العمل الذي يتبنى منهجيات أجايل القيادية. حيث عملت بصورة وثيقة مع جونسون لتوجيه تركيز جدول أعمال جلسات العمل على القرارات والعوائق، وللإشارة إلى السلوكيات التي تتعارض مع بيان القيادة. وطبقت الأدوات المالية لمساعدة فريق العمل الذي يتبنى منهجيات أجايل القيادية في تشكيل وعمل قائمة متسلسلة بكافة أعمال المبادرة المتراكمة. (واجهت اللجنة التنفيذية سابقاً صعوبة في تحديد أولويات أعمالها وانتهي بها الأمر بمحاولة أداء الكثير من الأعمال في الوقت ذاته)، وتولت الرئيسة التنفيذية للشؤون المالية تعليم جميع الفرق التي تتبنى منهجيات أجايل طريقة ترتيب تسلسل أعمالها من خلال وضع تصور مالي بسيط كالآتي: ما مقدار القيمة المهدرة إذا تأجل بدء إحدى المبادرات 6 أو 12 شهراً من الآن بدلاً من اليوم؟ وستحتل المبادرات ذات التكاليف الأعلى صدارة قائمة الأعمال المتراكمة بسبب التأخير سواء كانت هذه التكاليف نتيجة للفوائد الكبيرة أو بسبب الفرص الموسمية أو المزايا التنافسية.

وكان أهم أعمالها ذلك الذي أجرته في نطاق تخصصها، حيث شرعت في تجديد التخطيط ووضع الميزانية وإجراءات المراجعة، وتولت أولاً مشروع الدمج وبعدها أقسام الشركة التي تتولى برامج الابتكار، وأعادت تعيين أهداف الشركة لتعكس الأولويات الجديدة، وأعدت تقارير مالية جديدة لمبادرة استراتيجيات أجايل، كما كلفت فرق العمل التي تتبنى استراتيجيات أجايل بتطوير إجراءات التخطيط ووضع الميزانية لتكون مماثلة لتلك التي تستخدمها شركات رأس المال الاستثماري مع الشركات الناشئة. وأصبحت الإجراءات التي كانت تُجرى سنوياً، في وقت سابق، تُجرى على نحو أكثر تواتراً، كل 3 أشهر على أقل تقدير، ولكنها ستكون أقل إرهاقاً. وبدلاً من الاعتماد الشديد على التوقعات المالية، زادت الشفافية التي تتسم بها فرق العمل فيما يخص الفرضيات الرئيسية، واستنبطوا طرقاً لاختبار هذه الفرضيات، وتحديد العوائق المحتملة، فعلى سبيل المثال، لم تقتصر جهود فرق العمل على وضع توقعات المبيعات بل بدؤوا في تجزئة هذه الأرقام لتعبر عن عدد الزبائن وعدد عمليات الشراء سنوياً، وعدد بنود الشراء لكل عملية، ومتوسط الإيرادات لكل بند. وبالتالي يمكن اختبار معظم الفرضيات الحرجة والخطرة أولاً، ودراسة وتهذيب ما يحيد عن هذه التوقعات. وبزيادة البيانات المتواترة وحلقات الآراء التقييمية، تزداد سرعة القرارات الخاصة بنمو الأرباح والحد من الخسائر، تماماً كما هو الحال في عالم رأس المال المغامر (أو ما يسمى برأس المال الجريء).

الرئيس التنفيذي لشئون الموارد البشرية. ركز رئيس الموارد البشرية على تجديد محرك المواهب بالشركة لتمكين حدوث هذا التحول. والآن، بعد أن خصص أفراد فرق العمل التي تتبني منهجيات أجايل كامل أوقاتهم للعمل بدلاً من تخصيص جزء فقط من أوقاتهم، كما كان الحال في السابق، تطلب الأمر من رئيس قسم الموارد البشرية تطوير مسار مهني جديد ونظام مكافآت مناسب للأفراد المشاركين في مبادرة أجايل الرئيسية، وسعى في الوقت ذاته إلى ملء الفراغ الذي نشأ نتيجة تخليهم عن مناصبهم السابقة. ولتحديد نوعية الأفراد الذين ينبغي تعيينهم أو نقلهم والمهارات المطلوبة لتحقيق النجاح، كان عليه دراسة مدى نجاح فرق عمل قسم تقنية المعلومات الذين سبق لهم اتباع منهجيات أجايل منذ فترة طويلة قبل بقية الشركة (ظاهرة شائعة)، واكتشف أن المحدد الرئيسي لنجاح الفريق هو مسؤول المبادرة، لذا أجرى تحليلاً لسمات الأفراد الذين نجحوا في تأدية هذا الدور في مقابل صفات الآخرين الذين فشلوا في تأديته. وأجرى تطوير برامج التوظيف والتدريب والتوجيه لبناء مهارات موحدة لمنهجيات أجايل في مجالات التكنولوجيا والأعمال. وأوضح حقوق صناعة القرار بين فرق العمل التي تتبنى منهجيات أجايل ومدراء العمليات، وهو ما يمثل مصدراً متكرراً للارتباك في العديد من عمليات التحوّل لتبني منهجيات أجايل.

الرئيس التنفيذي للمعلومات. بالنظر إلى امتلاك قسم تقنية المعلومات لأكبر قدر من الخبرة في التعامل مع منهجيات أجايل، فقد تولى الرئيس التنفيذي للمعلومات دور الموجّه لفريق العمل الذي يتبنى منهجيات أجايل القيادية. وأشار إلى المواضع التي اتبع فيها أفراد الفرق مبادئ وممارسات منهجيات أجايل والمواضع الأخرى التي سلكوا فيها مسارات مختصرة محفوفة بالمخاطر أو التي انتهت بنهايات مظلمة. كما وضع نماذج تتيح لفرق العمل بمنهجيات أجايل تحديد المطلوب قبل إطلاق المبادرة. ومن أجل "الاستعداد للبدء" ينبغي على كل فريق تحديد فرصة رئيسية لجذب الزبائن، وتحمل مسؤولية نتائج محددة، وتهيئة الفريق بالأفراد المتفرغين والخبراء متعددي التخصصات، والالتزام بتطبيق قيم منهجيات أجايل. وكان لا بد من إثبات أن الأمر يمكن أن ينجح ذاتياً، من خلال صناعة نماذج أولية سريعة، والتعاون الوثيق مع الزبائن، وكان لا بد من الحصول على دعم أحد كبار المشرفين.

رئيس العمليات. تولى هذا المسؤول التنفيذي دور كبير مسؤولي عمليات الإدماج، كما تولى وضع الإجراءات التي تحتاج إليها فرق الابتكار التي تبنت منهجيات أجايل ووحدات التشغيل للعمل معاً وتوسيع نطاقها. ومن بين جهوده، التأكد من تصميم فريق العمل الذي يتبنى منهجيات أجايل لاستراتيجيات تسعير جديدة تتواصل بانتظام مع فريق تنفيذ التسعير، وضمان عمل الفرق التي تولت دراسة المنتجات التي أعلن الزبائن عن رغبتهم في الحصول عليها، بصورة وثيقة مع مدراء المنتجات. وحرر العديد من كبار القادة من العمل بقسمه ليبدؤوا في العمل بمشروع الدمج، والتزم بتدريبهم وتجاوز العوائق التشغيلية.

مديرة التسويق. وسع دور مديرة قسم التسويق من التركيز على أنشطة العلامات التجارية والإعلانات التقليدية ليشمل مساعدة وحدات العمل على تحديد الفرص الاستراتيجية وتحديد أولوياتها. وبدأت بدمج التقارير المتناثرة والمتضاربة في كثير من الأحيان من مختلف وحدات الأعمال وضمتها في مصدر مركزي للبيانات عن قطاعات الزبائن، وأجرت توثيقاً لحجم تلك القطاعات، ومعدلات النمو، والاحتياجات المتغيرة، ومستويات رضا الزبائن عن الشركة ومنافسيها، وعملت على زيادة عدد وعمق الآراء التقييمية الواردة من الزبائن، وتعاونت مع الرئيس التنفيذي للمعلومات لتثبيت أحدث التقنيات التي توصل إليها العلم، للتعلم من مجتمعات الزبائن. كما جمعت معلومات عن المنافسين، بما في ذلك حصصهم في السوق حسب القطاعات، وكذلك أنشطتهم الابتكارية. وشاركت هذه المعلومات أسبوعياً مع فريق العمل الذي يتبنى منهجيات أجايل القيادية.

إشكالية الوقت

تبدو مطالبة كبار القادة بالعمل بإيقاع سريع يتناسب مع متطلبات منهجيات أجايل أمراً بعيد المنال في حال كانوا يجدون صعوبة حقيقية في الاضطلاع بالمهمات الجديدة. ورغم ذلك توصل جونسون وباقي قادة منهجيات أجايل إلى اكتشاف الآتي: أتاحت منهجيات أجايل لكبار المسؤولين التنفيذيين تفويض مرؤوسيهم للاضطلاع بالعديد من مسؤولياتهم حتى يستطيعوا التركيز على ما يمكنهم الاضطلاع به فقط، وأدرك المسؤولون التنفيذيون أن الوقت الذي يقضونه في مراجعة أعمال مدراء التشغيل المتمرسين أو انتقادهم يحقق قيمة أقل بكثير مقارنة بالوقت الذي يستثمرونه في تطوير ابتكارات أساسية متعددة التخصصات، وهي مهمة لا يسع مدراء التشغيل التعامل معها.

وقد طالعنا الجداول الزمنية لثلاثة من كبار المسؤولين التنفيذيين ممن يعملون بشركات قادت التحول لتصبح مؤسسات قائمة على منهجيات أجايل، ورصدنا كيف يقضون أوقاتهم، ثم أجرينا مقابلات شخصية معهم. وبعد مطابقة النتائج التي توصلنا إليها بنتائج 12 مسؤولاً تنفيذياً آخر ممن يتبنون منهجيات أجايل، وجدنا النتائج متسقة وكاشفة. فبنهاية عملية التحول إلى منهجيات أجايل (استغرقت هذه الشركات 3 سنوات لإتمام هذا التحول) تضاعف الوقت الذي يستغرقه القادة في العمل على الاستراتيجية (من 10% إلى 40%) وتقلص الوقت الذي يقضونه في إدارة العمليات إلى أكثر من النصف (من 60% إلى 25%)، وزاد الوقت الذي يقضونه في إدارة الكفاءات بنسبة طفيفة (من 30% إلى 35%).

تحقيق التوازن في مؤسسة تتبنى منهجيات أجايل

يتكون نظام تشـغيل أي شـركة من عدة عناصر، وقد يختل توازن أي منها. ولإنشـاء مؤسسة تتبنى منهجيات أجايل، يتـولى فريـق العمل الذي يتبنى منهجيات أجايل القياديـة تحديد نقطة التوازن المثالية لكل عنصر. قد لا يمثل هذا الأمر محور الاهتمام ويعتمد ذلك على بيئة الشـركة وظروفها، ومن ثم تقييم المواضع التي تحتاج لإعادة التوازن.

منهجيات أجايل القيادية

يمتلك كبار المسؤولين التنفيذيين بالشركات الكبرى معرفة واسعة، كما أنهم مفعمون بالثقة بأنفسهم، وهذه هي السمات التي ساعدتهم على النجاح، ولكن قد تتحول هذه السمات إلى عيوب: حيث يتوهم بعض المسؤولين التنفيذيين امتلاكهم لمعرفة تتجاوز حجم معرفتهم الفعلية، ويصدر بعضهم قرارات دون التأكد من كافة الحقائق. وتمثل بيئة منهجيات أجايل تحديات لهؤلاء القادة، ويميل الأفراد الذين يعملون ضمن فريق العمل الذي يتبنى منهجيات أجايل، حتى أولئك الذين لا يشغلون مناصب كبرى داخل المؤسسة، إلى الاستجابة للأوامر من خلال أحد التعليقات الآتية: "قد يكون هذا هو الخيار الصحيح، ولكن دعنا نختبر صحته أولاً"، أو "تُشير بياناتنا إلى عدم اهتمام الزبائن بالمزايا التي تقترحها"، أو "لا يمكننا ذلك، فقد جربنا الفكرة وتبين رفضها. و‎إليك السبب".

باختصار، تتطلب منهجيات أجايل إظهار القادة لبعض التواضع، ولكننا لا نقصد ذلك التواضع الزائف بل التواضع الذي يسرع عملية التعلم ويعزز ثقة جميع أفراد الفريق في أنفسهم، ويعترف الأشخاص المتواضعون بعدم جدوى التنبؤ بالأمور التي لا يمكن التنبؤ بها، ويلجؤون بدلاً من ذلك إلى بناء حلقات من الآراء التقييمية لضمان إبقاء المبادرة على المسار الصحيح، وهم يدركون أن الإتيان بأفكار جيدة يمكن أن يصدر من أي شخص ولا يقتصر على أولئك الذين يتمتعون بمكانة أعلى، ويرون أن مهمتهم هي مساعدة أفراد الفريق وتحمل المسؤولية، وليس إخبار كل فرد بالفريق بكيفية وماهية ما يتوجب عليه فعله. ويتوجب على فرق العمل التي تتبنى منهجيات أجايل القيادية تبني مثل هذه المواقف وإلا ستصبح تصريحاتها جوفاء.

ودعونا نلقي الآن نظرة متأنية على ثلاثة أمثلة لهذا النوع من عقليات منهجيات أجايل المتواضعة لنرى مدى تأثيرها على كل سلوكيات قادة منهجيات أجايل، بما في ذلك إدارة العمليات والتوجيه وحتى الحوكمة الإدارية.

آراء تقييمية سريعة في كل مكان. تشتهر فرق الابتكار التي تتبنى منهجيات أجايل باستخدامها لمراحل قصيرة سريعة (بمعدل زمني يتراوح بين أسبوع إلى أربعة أسابيع) وعقد اجتماعات قصيرة يومياً للحصول على حلقات من الآراء التقييمية التي تحدد وتزيل العوائق التي تحول دون إحراز أسرع تقدم ممكن. ويأخذ جونسون هذه الآراء التقييمية لمستوى آخر، إذ تجتمع كافة فرق العمل المشاركة في مشروع الدمج، والبالغ عددها 25 فريقاً، الساعة 8:30 صباحاً ويجرون محادثة مدتها 15 لمناقشة الخطط اليومية والعراقيل المحتملة. وفي تمام الساعة 8:45 يجتمع قادة الفرق الخمسة والعشرين في ثلاث مجموعات لتبادل وجهات النظر والتعاون لحل أكبر عدد ممكن من المشكلات. وعند الساعة 9:00 يجتمع رؤساء المجموعات الثلاث، أصحاب المبادرة، مع صاحب مشروع الدمج لمشاركة النتائج، وحل أكبر قدر ممكن من المشاكل التي لم يتوصلوا لحلها بعد، ويستعدون للاجتماع بفريق العمل الذي يتبنى منهجيات أجايل القيادية. وعند الساعة 9:15 يجتمع أربعتهم مع فريق العمل الذي يتبنى منهجيات أجايل القيادية لتلخيص خطة اليوم وعرض قائمة من القرارات والعوائق التي يريدون حلها بمعرفة الفريق. ولا يستطيع جميع أفراد فريق المناصب التنفيذية العليا حضور كافة الاجتماعات بكل تأكيد، وينضم إليهم أولئك الذين لا يزالون على الطريق، عبر مؤتمرات الفيديو كونفرانس، ولكن الفريق يدرك أن الاجتماعات اليومية لمدة 15 دقيقة فقط لاتخاذ القرارات أمر ضروري لتجنب الارتباك والتوجيهات المتضاربة. وأدى تخصيص هذا الوقت للاجتماع معاً وإجراء الكثير من النقاشات إلى زيادة سرعة صناعة القرار.

حقق هذا النهج نجاحاً كبيراً مما دفع جونسون لتجربة هذه العملية في أفرع أخرى من المؤسسة، بما في ذلك وحدات العمل والإدارات الفنية، وهذا مماثل لنظام التجمعات اليومية الذي يتبعه مارك هاريسون، الرئيس التنفيذي لشركة "إنترماونتن هيلث كير" (Intermountain Healthcare) لزيادة سرعة التحسن في شبكة المستشفيات والعيادات (راجع مقال "كيف يستخدم نظام الرعاية الصحية في الولايات المتحدة تجمعات الخمس عشرة دقيقة للحفاظ على اتساق العمل في 23 مستشفى" (How a U.S. Health Care System Uses 15-Minute Huddles to Keep 23 Hospitals Aligned) المنشور بمجلة هارفارد بزنس ريفيو).

معظم القادة لا يهاجمون منهجيات أجايل. كل ما هنالك أنهم لم يفهموا كيف يمكنهم تطبيقها من خلال الأدوار التي يؤدونها أو كيف يمكنهم تأدية هذه الأدوار بأسلوب يعزز أثر منهجيات أجايل.

التوجيه بدلاً من إعطاء الأوامر. في عام 2016، طُلب من هينك بيكر، بصفته رئيس قسم المعلومات بشركة "بوش باور تولز" (Bosch Power Tools)، إطلاق تحول لمنهجيات أجايل بالقسم الذي يرأسه كجزء من مبادرة أكبر على مستوى المؤسسة. وبدأ بتشكيل فرق تتبنى منهجيات أجايل وتتبع النهج التعاوني المتسق مع قيم ومبادئ منهجيات أجايل.

وأخبرنا بيكر أنه اضطر إلى تغيير نفسه لمجاراة تغير أسلوب عمل أفراد فريقه. وبدأ قلة من القادة الذين يتحلون بالشجاعة إعطاءه آراءً تقييمية لم يسمع عنها من قبل، فقد طلبوا منه أن يقودهم بأسلوب مختلف، وقالوا إن أسلوبه القيادي لا يساعد الأفراد على تقديم أفضل ما لديهم ولا يؤهل الشركة للفوز في السوق، وأشاروا إلى المرات التي قوض فيها صلاحياتهم أو تسبب في تأخير أعمالهم دون داعٍ؛ حتى انه صرح قائلاً: "لقد تركت هذه التجربة أثراً في عقلي وقلبي"، وأدرك أنه يحتاج إلى تغيير أسلوبه وسلوكه.

التحول من الاجتماعات إلى جلسات العمل. بمجرد أن اعتاد جونسون والرئيسة التنفيذية للشؤون المالية على العمل بمبادئ وممارسات أجايل، زاد شعورهم بالإحباط من الأسلوب القديم لإدارة الاجتماعات. حيث بدأ معظمها بأهداف غير واضحة، وكان الأفراد يشاركون عرض أفكارهم في موضوعات عشوائية ودون نظام، وبعد ساعات من النقاش يعلن الحضور موافقتهم لأي قرار، ولكن حين يأتي وقت التنفيذ فإن المشاركين يرفضون في كثير من الأحيان فعل الأمور التي ظن الآخرون موافقتهم عليها، ويتحججون بقولهم إن الظروف تغيرت وأن الإجراءات المقترحة في السابق أصبحت الآن غير عملية.
ولهذا بدأ في عملية تأمل ذاتي وطلب منهم المزيد من الآراء التقييمية. في البداية، تشكك الجميع في الأمر: هل الأمر مجرد موضة عابرة؟ أخذ بيكر يوطد ثقة الجميع به شيئاً فشيئاً وزيادة مجموعة الأفراد الذين يمنحونه آراءً تقييمية، ووجه تركيزه إلى إمكانات أفراده ومؤسساته، وبدأ في استخدام لهجة إيجابية، بطرح أسئلة من قبيل: "كيف يمكننا فعل ذلك؟" بدلاً من التركيز على "لماذا لا يمكننا إنجاز هذا الأمر؟" وشارك في محادثات متبادلة بدلاً من سير الحديث في اتجاه واحد. ولإثبات التزامه تخلى عن مكتبه ومكان وقوف سيارته، كما توقف عن طلب عروض باوربوينت التقديمية، واعتمد بدلاً من ذلك على المعلومات التي كانوا يستخدمونها بالفعل. وأخبرنا أن الأمر استغرق وقتاً ولكنه أصبح قائداً مختلفاً، ذلك القائد القادر على النجاح في توجيه التحول لتبني منهجيات أجايل، ويشغل بيكر الآن منصب الرئيس التنفيذي لشركة "بوش باور تولز".

نجح جونسون في التخلص من أكبر قدر ممكن من الاجتماعات، وحوّل باقي الاجتماعات إلى جلسات تعاونية لحل المشاكل بدلاً من تخصيصها لاستعراض تقارير العمل المملة، وافتتح كل جلسة عمل بقائمة بالقضايا التي يمكن حلها والعوائق التي يمكن إزالتها. وحين يتطلب الأمر إجراء مفاضلات بين عدة خيارات، يجمع كافة الأشخاص المؤثرين معاً في "جلسات حاشدة" لاتخاذ القرارات خلال ساعات وليس أسابيع، وتولى تعليم المشاركين كيفية معالجة المشاكل من خلال عرض الخيارات، وتقييم المفاضلات، والتوصية بالخيار الذي يفضله، وتحديد الفرضيات الكامنة وراءه، ووصف خطوات العمل اللازمة لاختبار تلك الفرضيات، وإعلان بنود العمل صراحة لكل فرد من أفراد فريق القيادة.

لاحظ المسؤولون التنفيذيون الاختلاف، وأشار العديد منهم إلى أن مفهوم "الصراع البنَّاء" حل محل المشاركات العشوائية، وشارك الفريق بمناقشاتهم في أثناء عملية صناعة القرار، وارتفعت معدلات تنفيذ القرارات. وكان الأفراد يغادرون جلسات العمل وهم لديهم فهم واضح لمسؤولياتهم والتزام أكبر تجاه تحقيق الأهداف المطلوبة. وشجع جونسون جميع الأفراد على وضع خرائط طريق مرنة تمكنهم من تصور ما يمكن إنجازه وبأي سرعة وعلى يد أي شخص. وبمرور الوقت، انتشر هذا النهج الخاص بالاجتماعات في جميع أنحاء المؤسسة.

وتشير فرق العمل بمنهجيات أجايل إلى أن القيادة وبيئة العمل هي أكبر العوائق التي تحول دون التوسع في تطبيق منهجيات أجايل، ولكن معظم القادة لا يهاجمون منهجيات أجايل، كل ما هنالك أنهم لم يفهموا كيف يمكنهم تطبيقها من خلال الأدوار التي يؤدونها أو كيف يمكنهم تأدية هذه الأدوار بأسلوب يعزز أثر منهجيات أجايل.

وتتطلب القيادة وفقاً لمنهجيات أجايل بناء المسؤولين التنفيذيين لنظام شديد التوازن يوفر الاستقرار ويعمل وفقاً لمنهجيات أجايل، أي نظام يدير الأعمال بكفاءة ويغير الأعمال بشكل فعال ويدمج كلا العنصرين دون تدمير أي منهما. ويرى فريق القيادة باستخدام منهجيات أجايل أن تطوير مبادرة لإنشاء نظام يعمل بمنهجيات أجايل هو الأهم من بين جميع المبادرات المعنية بمنهجيات أجايل. وتعلم كبار المسؤولين التنفيذيين إدارة التحوّل بصفتهم فريق يتبنى منهجيات أجايل. ويرون أنه برنامج تحسين مستمر، وليس مجرد مشروع له تواريخ إنهاء ثابتة ونقاط نهاية متوقعة. وأدركوا أن السير ببطء شديد قد يؤدي للإخفاق في تحقيق سرعة الهروب، وأن التغيير البالغ السرعة سيخلق حالة من الفوضى. لذا سعوا إلى وضع جميع العناصر في متسلسلة متوازنة، وأدركوا أهمية النموذج المثالي لسلوكيات أجايل، وأهمية كيفية صناعة القرار وأنها لا تقل أهمية عن القرارات نفسها. وعندما تنجح كافة هذه العناصر، يتوجهون لتحسين نتائج الأعمال وإطلاق العنان لإمكانات الموظفين وتعزيز رضاهم الوظيفي الشخصي.