شارك
الرئيسية
16 دقيقة
غالباً ما يُعزى سبب عدم ترقي المسؤولات التنفيذيات إلى مناصب الإدارة العليا إلى افتقارهن إلى الوصول لشبكات العلاقات التنظيمية والصناعية غير الرسمية وإلى طبيعة العلاقات المهنية للمرأة. في حين يلوم بعض الأفراد التحيز اللاواعي في ذلك، بافتراضهم أن الرجال ذوي الرتب العليا قادرون على التواصل بسهولة مع الرجال الآخرين. ويتذرّع آخرون بالالتزامات المهنية والشخصية التي تقع على عاتق النساء على نحو غير متكافئ، من التدبير الإداري إلى تنشئة الأطفال، وهو ما يترك لهن وقتاً أقل لتطوير العلاقات المهنية.
إلا أننا نجد بعض القائدات اللاتي تمكّن من بناء علاقات قوية واكتسبن المزيد من النفوذ وترقيّن إلى مناصب عليا نتيجة لذلك. ما هو الشيء الذي فعلنه بطريقة مختلفة؟
تلقي دراسة جديدة الضوء على استراتيجيات هؤلاء النساء. وتقول إنغا كربوني، الأستاذة الجامعية في كلية ماسون لإدارة الأعمال بجامعة "ويليام آند ماري" وهي المؤلفة الرئيسة للدراسة: "كنت أتحدث مع العديد من النساء حول كيفية تحسين علاقاتهن، والتحديات التي واجهتهن، والأساليب المُثلى التي يمكنهن ومؤسساتهن اتباعها، وأدركت أن جميع الدراسات حول هذه القضية كانت قديمة وغير متعمقة للغاية، ولم أتمكّن من الإجابة عن أسئلتهن".
حلّل الباحثون البيانات التي جُمعت من 16,500 رجل وامرأة في أكثر من 30 مؤسسة عبر مجموعة من القطاعات الصناعية على مدى السنوات الخمس عشرة الماضية. ثم أجروا مقابلات مع المئات من المسؤولات التنفيذيات، وهو ما قادهم إلى تحديد أربع خصائص تميز سلوكيات بناء العلاقات بين النساء الأكثر نجاحاً عن أقرانهن. وكانت سلوكياتهن تضاهي سلوكيات الرجال ذوي الأداء العالي في بعض الأحيان، في حين وُجدت اختلافات طفيفة ولكنها مهمة في أحيان أخرى.
تمتّعت أفضل النساء بأربع صفات رئيسة عند بناء شبكات علاقاتهن المهنية:
الفاعلية:
أظهرت الدراسات، بما فيها الدراسة الجديدة، أن النساء يتقبّلن الطلبات التعاونية في مكان العمل أكثر من أقرانهن الذكور عموماً. لكن روب كروس، من كلية "بابسون"، وأحد المؤلفين المشاركين مع كاربوني يقول إن المديرات اللواتي يمتلكن أقوى الشبكات المهنية "يُدركن أن قبولٍ أي طلب يعني رفضاً لطلب آخر". ويشير إلى أن إحدى المسؤولات التنفيذيات في وادي السيليكون قد اتخذت من هذه الفكرة شعاراً لها في الحياة. وعلى الرغم من أن أعضاء شبكات العلاقات النسائية الناجحة هذه قد يشعرن برغبة في مساعدة الزملاء وأن يصبحن مؤثرات في الفريق بدافع من طبيعتهن وتحت ضغط الصورة النمطية حول النساء، إلا أنهن يحاولن المقاومة. وتتمثّل أساليب المقاومة لديهن في إلغاء المواعيد غير المهمة من جداول مواعيدهن، والإحجام عن اتخاذ القرارات وتنفيذ الطلبات ذات الأولوية المنخفضة، وإدارة اجتماعات مبسّطة، والإصرار على اتباع عادات المراسلة الفاعلة بالبريد الإلكتروني، وتخصيص وقتٍ للتأمل الذاتي والتفكير العميق. وفي الوقت نفسه، تستفيد تلكم النساء من نقاط القوة والميول التعاونية إلى أقصى حد، وذلك من خلال العمل مع الآخرين بطريقة تبني العلاقات الأساسية معهم أو تعززها وتزيد من ظهورهن.
وتقول كاربوني: "غالباً ما يسعى الأفراد في كل مستوى من مستويات المؤسسة إلى التماس مشورة النساء". وعندما سُئلت النساء عن الجوانب السلبية لرفض المساعدة، أفادت كل النساء اللائي قابلتهن بشعورهن بالضيق". إلا أن الباحثة تؤكد أن نتائج الدراسة واضحة، فالمسؤولات التنفيذيات اللائي يرتقين إلى القمة يتخذن نهجاً "مدروساً وأكثر استراتيجية" حول كيفية قضاء وقتهن. ويمكن للمؤسسات القيام بدورها من خلال تتبع العمل التعاوني الخفي، وضمان انتشاره بالتساوي بين الموظفين الذكور والإناث، وحث جميع القادة على تحديد أولويات مهامهم دون خجل، لا سيما القائدات.
المرونة:
تُظهر بيانات الباحثين أن معظم علاقات النساء تكون أكثر ترابطاً من علاقات الرجال، خاصة علاقاتهن مع أقرانهن، وتزداد هذه العلاقات قوة وتعاوناً وارتباطاً مع مرور الوقت. ولاحظت كاربوني وكروس أن هذه العلاقات قد تكون إيجابية في بعض الأحيان، إذ قد تتيح علاقة قديمة ما فرصة جديدة أو فرصة عمل. ولكن إذا كنت تعمل في مؤسسة ديناميكية تتطلب إجراء تعديلات سريعة على الطلبات المتغيرة (ومن منا لا يفعل ذلك في الوقت الحاضر؟)، فإن الاعتماد على الأشخاص أنفسهم دائماً قد يضر أداءك.
وتمتاز شبكات علاقات النساء الناجحات أنها أكثر مرونة، حيث تعي النساء ذوات المناصب العالية أهمية التقليل من العلاقات القديمة لصالح بناء علاقات جديدة، سواء من خلال قطع الروابط بشكل استباقي أو الفشل في مداومة التواصل. على سبيل المثال، يقول كروس: "عندما تكون في مفترق طرق في العمل أو عندما تشرع في مشروع جديد، ينصبّ تركيزك على التفكير في أهدافك والأشخاص الذين سيساعدونك في تحقيقها، سواء كانت تلك الأهداف سياسية، مثل الوصول المبكر إلى قادة الرأي، أو أهدافاً تطويرية، مثل سد الثغرات في المهارات، أو أهدافاً ترنو إلى الابتكار، مثل البحث عن رؤى ثاقبة جديدة، أو أهدافاً تتعلق بأفضل الممارسات، كالعثور على أشخاص يعززون أوجه الكفاءة". ويدرك كروس أن بعض النساء قد تجدن أن هذه العلاقة غير حقيقية وانتهازية، بيد أنه يلاحظ أن الرجال يتبعون نفس السلوك من خلال وضع مصلحة أعمالهم في المقدمة. ويقول إنه من الطبيعي وجود "منحنى الجرس" في العلاقات المهنية. ويجب على النساء التواصل مع بعض الاستشاريين المعروفين لهن منذ فترة طويلة، ويجب عليهن الاستمرار في بناء علاقات جديدة. ويمكن للمؤسسات مساعدتهن من خلال مأسسة تلك العمليات مثل إجراء مراجعات لشبكات العلاقات في بداية مهام العمل الجديدة أو أثناء تقييمات الأداء.
تجاوز الحدود:
تُقيم النساء الماهرات في تكوين شبكات العلاقات وهن في المناصب العليا روابط مع الأفراد العاملين في مجموعة واسعة من الوظائف وخارج الحدود الجغرافية ووحدات الأعمال. في حين تميل النساء الأقل نجاحاً في تكون شبكات العلاقات إلى الابتعاد عن هذا التكتيك لأنه يشعرهن بعدم الارتياح أو الظهور بمظهر من يقمن بالترويج لأنفسهن بشكل مفرط. وكما تقول كاربوني، "سمعنا من النساء أنهن يحببن مجتمعاتهن الخاصة"، في حين أن تجاوز حدود هذه المجتمعات يجعلهن يشعرن بالقلق من "ردود الفعل العنيفة" ومن "الإجهاد". لكن هذا السلوك يُعتبر حاسماً للوصول إلى معلومات جديدة، وابتكارات رائدة، وبهدف مواصلة التقدم لكل من النساء والرجال.
ويقترح كروس أن تفكّر النساء بشكل دوري في قادة مؤسساتهن وأن "يستطلعن هوية الأفراد داخل شبكاتهن ويحددن الآخرين الذين يرغبن في ضمهن إليها". ولا ينصح باتباع النهج المباشر في طلب مشورة الأفراد الآخرين، وإنما الاجتماع لاحتساء القهوة ومناقشة مسارات العمل المهني معاً''. وحاولت شركات من بينها "فورد" و"بوز ألن هاملتون" (Booz Allen Hamilton) إضفاء الطابع المؤسسي على هذه الممارسة من خلال إنشاء مجموعات متعددة التخصصات من النساء اللاتي تتمتعن بإمكانات عالية واللاتي تجتمعن بانتظام مع المسؤولين التنفيذيين في المناصب التنفيذية العليا.
توازن الطاقة:
تُظهر الأبحاث التي استغرقت أكثر من عقدين أن الأشخاص الأفضل أداءً هم الأشخاص الأكثر نشاطاً في شبكاتهم المهنية، كالزملاء الذين يجعلون العمل أكثر إمتاعاً، وهو ما يقودهم إلى أداء أفضل بعد ذلك. ولكن من المتوقع أن يجلب الرجال والنساء طاقة مختلفة للعلاقات، وهذا هو المجال الذي تتميز فيه النساء الفاعلات في إقامة شبكات العلاقات عن النساء الأقل نجاحاً منهن، إذ إنهن يُبدين كلاً من الكفاءة والدفء، وكلاً من الذكاء والذكاء العاطفي، فضلاً عن قدرتهن على بناء الثقة، كما تقترح الدراسات ويقترح الباحثون. ويقول كروس: "لا تقلل النساء الأكثر نجاحاً من شأن معارفهن ومهاراتهن وإنجازاتهن، بل يُثبتن قدرتهن على إنجاز المهمات. كما أنهن يستخدمن أيضاً حس الفكاهة والحضور والإيماءات البسيطة للإشارة إلى الاهتمام والإيجابية، ويوظفن مهارات الاستماع لتحفيز التفكير الإبداعي بين زملائهن".
ويأمل الباحثون أن تكيف المزيد من النساء سلوكياتهن في بناء العلاقات في سبيل مواكبة هذه الخصائص الأربع. ويضيفون أن للمؤسسات دوراً كبيراً أيضاً في هذا الشأن. ويقول كروس: "الهدف هو غرس هذه السلوكيات والممارسات بحيث تصبح بمثابة النموذج والمعيار للجميع".
نبذة عن البحث: "كيف تدير النساء الناجحات شبكات علاقاتهن"، إنغا كربوني (Inga Carboni) وآخرون. (ورقة عمل).
على المستوى العملي
"أنت أقرب إلى الجميع أكثر مما تعتقد"
عملت جولي لودج جاريت في شركة "فورد موتور" لمدة 21 عاماً، شغلت خلالها مناصب متعددة في جميع أنحاء العالم. وتشغل حالياً منصب مديرة المواهب، وهي تقود مبادرة لتشجيع الزملاء على تطوير علاقات أفضل بين موظفي الشركة الذين يتقاضون أجوراً شهرية والبالغ عددهم 73,000 موظف. أجرت هارفارد بزنس ريفيو مقابلة مع جاريت حول التحديات الخاصة التي تواجه النساء المهنيات عند محاولة تكوين علاقات. وفيما يلي بعض المقتطفات المحررة.
كيف تعاملتِ مع بناء العلاقات بوصفك مديرة تنفيذية؟ لطالما اعتدت أن أكون المرأة الوحيدة في المكتب خلال حياتي المهنية. وكنت أتأكد دوماً أن تكون العلاقات التي أكوّنها حقيقية وهادفة. لم أتواصل مع الأفراد لاعتقادي أنهم مهمين، وإنما كنت أحدد هوية الأشخاص الذين أود التعرف عليهم وسبب التعارف وأعقد اجتماعات معهم لأقيّم مدى خبراتهم. ولاحظت أنه عندما تتواصل مع الأفراد بصفتك متعلماً، يُشرع الأفراد في مشاركة رؤاهم الثاقبة وخبراتهم. وعندما أصبح لدي المزيد من الأسئلة في وقت لاحق، كنت أطلب من الأشخاص الذين توطدت علاقتي بهم تعريفي بأشخاص آخرين. قد يبدو من الصعب إقامة علاقات وثيقة في هذه الشركة الواسعة، لكنك عندما تنظر في درجات التباعد، تجد أنك أقرب إلى الجميع أكثر مما كنت تعتقد.
هل واجهتِ أي مشكلات في بناء شبكة العلاقات؟ أنا لست ماهرة في رفض طلبات التعاون، وإنما أحب تقديم المساعدة على الدوام. إلا أنني التزمت بمبدأ وفرضت اتباعه في المؤسسة، ألا وهو أن تقول لا حتى يمكنك قبول طلب أكثر أهمية، بمعنى تحديد الأولويات بشكل مستمر. كما كان من الصعب بالنسبة لي في الماضي فك ارتباطي بعلاقة ما، لكن لطالما أخبرتني والدتي: "يمكنك إقامة علاقة مع الآخرين لسبب محدد، ويمكنك إقامة العلاقة معهم لفترة محددة أو مدى الحياة"، وقد بدأت في اتباع هذه النصيحة بشكل جدي.
ما هي المجالات التي تجيدينها؟ أحب تجاوز الحدود بهدف قضاء المزيد الوقت مع الأفراد الذين يمتلكون تجارب مختلفة، وأحب أن أشبع فضولي، وأن أمتلك الجرأة في طرح أسئلة غبية. وأعتقد أنني أجلب طاقة جيدة لمن أتواصل معهم، إذ يصفني معظم الأفراد الذين أتفاعل معهم أنني شخصية إيجابية أو متفائلة ومنجزة.
حدّثينا عن البحث الذي أجريتِه حول كيفية قيام زميلاتك في شركة "فورد" بالتواصل مع الآخرين؟
أجرينا بعض الدراسات حول النساء اللائي وصلن إلى مناصب قيادية وآثرن عدم المضي قدماً. وتمثّل أحد أسباب رفضهن في عدم استمتاعهن بتجربة العمل المهنية نتيجة شعورهن بالعزلة والانفصال. في حين طورت القائدات اللاتي مضين قدماً وحققن نجاحاً علاقاتهن في وقت مبكر، وكن يمتلكن مرشداً أو بطلاً ساعدهن في بناء تلك العلاقات بطريقة حقيقية.
ماذا فعلتِ لمساعدة النساء في "فورد" في تكوين علاقات أفضل؟ أقمنا مجموعات تدريب على الاندماج، يشارك فيها الرجال والنساء تجاربهم المهنية والشخصية، وقد وجدنا أن هذه المجموعات أكثر فاعلية من دورات التدريب على منع التحيز التي تقام عبر الإنترنت. كما بدأنا في ربط جميع مجموعاتنا النسائية المهنية مع مختلف فرق المهارات الموزعة حول العالم، حيث يمكن للنساء في دائرة التمويل اليوم التفاعل مع فريق النساء في الهند. كما أننا نعمل على إعداد برنامج من شأنه أن يساعد النساء ذوات الإمكانات العالية من خلال تدريبهن على خطوات العمل التي تدفعهن إلى تطوير العلاقات بنجاح. كما أننا نعمل على زيادة الحوار بين النساء وكبار قادتنا الرجال، ولدينا "مجلس الفارسات" الذي يضم النساء الرئيسات اللاتي يجتمعن مع الرئيس التنفيذي جيم هاكيت بانتظام بهدف تبادل الأحاديث المهنية. نريد من جميع موظفينا توسيع شبكاتهم، ليس فقط داخلياً، وإنما خارج حدود شركة فورد على حد سواء في سبيل إضافة المنفعة للشركة، وهدفنا هو أن يوسع موظفونا آفاق علاقاتهم المهنية.
مجالس الإدارة
العلاقات الخفية بين المدراء والشركات المنافسة تتسبب في زيادة أرباح هذه الشركات
لطالما كانت العلاقات المباشرة مع أعضاء مجالس إدارة الشركات المنافسة محظورة بسبب قدرة هذه العلاقات على الحد من المنافسة وإعطاء أفضلية غير عادلة لهذه الشركات المنافسة. بيد أن دراسة جديدة وجدت أن العلاقات الخفية تدوم طويلاً وتؤثر في ثروات الشركة بشكل كبير. حيث أجرى الباحثون استبانة على أعضاء مجالس الإدارة في 509 شركات أميركية كبيرة ومتوسطة الحجم من عام 2007 وحتى عام 2013، كما أجروا مقابلات شخصية مع أكثر من عشرين عضواً من هؤلاء الأعضاء، وجمعوا معلومات حول المدراء تتعلق بالتركيبة السكانية وعضوية مجلس الإدارة من قواعد البيانات المتاحة للعامة، وحللوا العوائد المالية للشركات. ووجدوا أن مجالس الإدارة تضم 2.2 عضواً في المتوسط من أصدقاء الرؤساء التنفيذيين للشركات المنافسة. ويعود سبب ذلك إلى اختيار صائدي المواهب مرشحي مجالس الإدارة من الرؤساء التنفيذيين للشركات المنافسة.
وأشارت نتائج الاستبانة إلى أن هذه العلاقات تساعد الشركات في إدارة عدم اليقين التنافسي من خلال توفيرها معلومات داخلية حول المنافسين، وتسهيلها للتعاون المشترك بين الشركات، سواء كان هذا التعاون نشطاً، من خلال التعاون الضمني في تحديد الأسعار أو تنسيق ردود الأفعال لمواجهة المنافسين المشتركين، أو التعاون السلبي عن طريق تجنب الإجراءات التي من شأنها أن تضر بالشركة الأخرى. وتشير البيانات المالية بالفعل إلى أن زيادة علاقات الصداقة في أي مجلس إدارة بمقدار شخص واحد ترتبط بمتوسط الزيادة السنوية في العائد على الأصول بنسبة 1.6% أو 134 مليون دولار. وكتب الباحثون: "أجرينا دراسة هدفها تقصّي كيفية تحايل الشركات على القوانين من خلال إقامة مجالس الإدارة في هذه الشركات علاقات صداقة مع الرؤساء التنفيذيين للشركات المنافسة. وكشفت دراستنا عن نوع شائع من علاقات مجالس الإدارة يسترعي اهتمام الجهات التنظيمية لمكافحة الاحتكار".
نبذة عن البحث: "تحت الأنظار: كيف تدير الشركات عدم اليقين التنافسي عن طريق تعيين أصدقاء الرؤساء التنفيذيين المنافسين في مجالس إدارتها"، جيمس ويستفال وديفيد إجو، "مجلة الإدارة الاستراتيجية" (Strategic Management Journal) لعام 2019.
الرضا الوظيفي
هل نقضي وقتاً ممتعاً في العمل؟
كشفت استبانة عالمية أن الغالبية العظمى من الموظفين يتوقعون أن يشعروا بالسعادة في مكان العمل، بيد أن الواقع أبعد ما يكون عن الحقيقة في كثير من الأحيان.
مكافأة الزواج
تحصل الشركات التي يديرها الرؤساء التنفيذيون المتزوجون على تصنيفات أعلى في مجال المسؤولية الاجتماعية للشركات من تلك التي يكون رؤساؤها التنفيذيون عازبين، ويكون التأثير واضحاً بشكل خاص في مجالات التنوع وعلاقات الموظفين. "الرؤساء التنفيذيون المتزوجون والمسؤولية الاجتماعية للشركات"، شانتارام هيدج وديف ميشرا (Dev R. Mishra).
المبيعات
إيجابيات وسلبيات وجود عدد قليل من الزبائن الكبار
لم يُخلق جميع الزبائن متساوين. في قطاع الشركات التي تمارس نشاطها التجاري مع شركات أخرى على وجه الخصوص، يوجد لدى العديد من الشركات عدد قليل من الزبائن الأساسيين الذين يوفرون حصة غير متناسبة من الإيرادات ويكسبون اهتمام فرق المبيعات. وينطوي وجود عدد قليل من الزبائن المهمين على مزايا عديدة، أولها فاعلية هذا النهج من حيث أنه يتطلب قوة مبيعات أصغر وتوقعات أقل، مقارنة بالحالات الأخرى. وتتمثّل الميزة الثانية في التدفق الثابت للطلبيات المتكررة الذي يسفر عن استقرار التدفق النقدي. كما أن الاعتماد الذي يُبديه زبون رئيس يُعتبر بمثابة شهادة مقنعة. بيد أن الاعتماد على عدد قليل من الزبائن قد يكون محفوفاً بالمخاطر على حد سواء، فقد يتعرض أحد هؤلاء الزبائن إلى ضائقة مالية، وقد يستغل كبار المشترين مكانتهم للتفاوض على أسعار أفضل، وهو ما يضر بالربحية.
تقصّت دراسة جديدة كيفية سير هذه الأمور بالنسبة للشركات حديثة العهد. وتفحّص الباحثون السجلات المالية لحوالي 1,023 شركة طرحت أسهمها للاكتتاب العام منذ عام 2000 وحتى عام 2011. وحددوا مدى اعتماد كل شركة من هذه الشركات على الزبائن الكبار، وتحققوا من القدرات التكنولوجية لكل شركة (بحسب براءات الاختراع المسجلة، والقدرات التشغيلية المقدرّة بحسب عدد الموظفين والاستثمار في المصانع، وغيرها)، بالإضافة إلى الربحية والجدارة الائتمانية للزبائن الكبار. ثم بحثوا في الاكتتاب العام الأولي لكل شركة وفي أداء الشركة لعدة سنوات بعد ذلك.
وتوصلوا إلى أن الشركات التي تركزت مبيعاتها على عدد قليل من الزبائن حصدت قيمة سوقية أعلى من الشركات الأخرى، وكان أداء أسهمها أفضل من قريناتها في أول يوم تداول بعد الاكتتاب العام الأولي. وكتب الباحثون: "يهتم مستثمرو الاكتتاب العام الأولي بقدرة الشركة على الاستمرار في المقام الأول، ويقيّمون المؤشرات التي تقلل من المخاطر المرتبطة بتوقعات الشركة. وفي ظل هذا السياق، يرتبط وجود تدفق ثابت من الإيرادات بتركيز مبيعات مرتفع بالتقليل من شعور المستثمرين بعدم اليقين". ولكن في النهاية، شهدت الشركات ذات المبيعات المركّزة انخفاضاً في الأرباح. وكانت الشركات التي تمتلك براعة تسويقية أو تكنولوجية أو تشغيلية، والشركات التي يتمتع زبائنها الكبار بجدارة ائتمانية عالية أقل تأثراً من الآخرين. ويقول الباحثون إنه يجب على المدراء إدراك التكاليف الطويلة الأجل لتركيز الكثير من الجهد على عدد قليل جداً من الزبائن والسعي نحو توسيع قاعدة زبائنهم مع نمو شركاتهم.
نبذة عن البحث: "تقييم تأثير التركيز على الزبائن على نتائج الاكتتاب العام الأولي والميزانية العمومية"، ألوك سابو (Alok R. Saboo) وفي كومار (V. Kumar) وأنكيت أناند (Ankit Anand)، "مجلة التسويق" (Journal of Marketing) لعام 2017.
المواهب
هل مديرك "حارس للموظفين"؟
يألف العلماء الذين يدرسون سلوك الحيوان مصطلح "الخوف من فقد الشريك"، حيث يحاول الحيوان الحفاظ على التفرد العاطفي مع الآخر عن طريق منع منافسيه من التعدي على الشريك أو ثنيه عن التمرد والفرار مع حيوان آخر. وأظهرت دراسة جديدة أن المدراء يبدون سلوكيات مماثلة عند محاولة الاحتفاظ بموظفيهم الأكثر موهبة وثنيهم عن الانضمام إلى شركات أخرى.
أجرى الباحثون سلسلة من الاستبانات سألوا فيها المدراء عن مدى تكرار مشاركاتهم في تكتيكات معينة تنطوي على ثني موظفيهم عن التفكير في تغيير وظائفهم. وجمعوا هذه التكتيكات في فئتين اثنتين، ألا وهما التعزيز والإقناع. حيث تشمل تكتيكات التعزيز إبداء اللطف، والثناء على عمل الموظف، وتقديم المساعدة له. في حين تشتمل تكتيكات الإقناع على التحدث عن الإدارة الرديئة للشركة المنافسة، والاستفسار عن الوظيفة التي يسعى الموظف إلى شغلها، وتعيينه للإشراف على مشروع طويل الأجل، وتقديم المكافآت أو معاملته بطريقة خاصة. وأظهرت النتائج أن 70% من المدراء ينخرطون في سلوك واحد أو أكثر من تلك السلوكيات.
وفي دراسة إضافية شملت 253 زوجاً من المدراء والمرؤوسين في الشركات المُدرجة على قائمة "فورتشن 100"، درس الباحثون كيفية تعامل كل مدير مع مرؤوسيه المباشرين في سياق المخاوف من هجرة الموظفين. حيث زاد المدراء الذين اعتقدوا أن الموظف معرض لخطر المغادرة استخدامهم لتكتيكات التعزيز، وحصل الموظفون الذين يتمتعون بأعلى القدرات المعرفية حسب مقياس اختبارات الذكاء على القدر الأكبر من التعزيز.
وخلص الباحثون إلى اتباع "المدراء أساليب دفاعية تجاه مرؤوسيهم نتيجة شعورهم بالملكية النفسية، وهو ما يدفعهم إلى استخدام السلوكيات الدفاعية عندما ينشط لديهم شعور التهديد بالخسارة. ويلجأ المدراء إلى التخفيف من سلوكياتهم الدفاعية بناءً على قيمة المرؤوس".
نبذة عن البحث: "عندما يجتمع السلوك الدفاعي مع السلطة: دراسة حول حراسة الموظف بوصفها استراتيجية دفاعية"، تيموثي غاردنر (Timothy M. Gardner) وآخرون، "مجلة الإدارة" (Journal of Management) لعام 2018.
العقلية
فوائد التفاؤل
لطالما روّج علماء النفس إلى قوة التفكير الإيجابي، والآن تحدد دراسة جديدة مقدار هذه القوة من حيث صلتها بأموال الأفراد. حيث أجرى الباحثون استبانة على 2,002 شخص أميركي في عام 2018 حول نظرتهم المالية ومدى رفاههم المالي، وطُلب من المشاركين تحديد درجة تفاؤلهم على مقياس من 0 إلى 100 درجة، وطُرحت عليهم أسئلة تتعلق بنظرتهم إلى أموالهم وكيفية إدارتهم لها. ووجدوا بعد التحكم في عوامل التركيبة السكانية، بما في ذلك الثروة والدخل، أن كل زيادة في التفاؤل بمقدار درجة واحدة كانت مرتبطة بزيادة قدرها 0.1 نقطة في الرفاهة المالية، وجاء ذلك بحسب مقياس وضعه "مكتب الحماية المالية للمستهلك" (Consumer Financial Protection Bureau)، وهو ما يعني أن النظرة التفاؤلية قد ترتبط بزيادة بمقدار 10 نقاط في الرفاهة المالية. وتوضح الجداول أدناه كيفية مقارنة المتفائلين والمتشائمين وفق بعض المقاييس المحددة.
والفائز هو...
تجذب مسابقات التعهيد الجماعي التي تقدم مكافآت نقدية عالية عدداً أكبر من المشاركين مقارنة بالمسابقات التي تقدم مكافآت منخفضة القيمة أو لا تقدم أي مكافآت على الإطلاق، بيد أن المسابقات التي لا تنطوي على أي مكافآت تحصد الأفكار الأكثر أصالة.
"تسخير الإمكانات الإبداعية للمستهلكين: المال، والمشاركة، والإبداع في التعهيد الجماعي للأفكار"، أوغوز علي أكار (Oguz Ali Acar).
العطاء الخيري
إشعار الأفراد أنهم "نقاط تحول فارقة" يعزز جمع التبرعات
لطالما شاعت فكرة أن الأعمال البسيطة قد تنطوي على تأثير كبير لدرجة أن توصف أنها "نقاط تحول". وطُبّقت هذه الفكرة في تفسير الظواهر التي تتراوح بين عمليات سحب الودائع من المصارف والإضرابات العمالية إلى أعمال الشغب والثورات. واليوم، يستكشف بحث جديد إمكانات هذه الأعمال الصغيرة في مجال آخر، ألا وهو جمع التبرعات. ووجدنا عبر خمس دراسات أن الأفراد الذين قيل لهم إن مشاركاتهم ستدفع سلوك المجتمع الكلي إلى العتبة الاجتماعية المرجوة كانوا أكثر احتمالاً للمشاركة من الآخرين، ("حققنا نسبة مشاركة تبلغ 74%، وستسهم مشاركتك في بلوغنا هدفنا المنشود عند نسبة 75%").
وفي إحدى الدراسات، أُبلغ 331 شخصاً بمشروع تمويل جماعي لإطعام الأطفال الجياع. وقيل لبعض المشاركين إن هناك حاجة إلى متبرع واحد فقط لتصل المؤسسة إلى غايتها المنشودة، في حين أُبلغت المجموعة الفرعية أن الوصول إلى الهدف من شأنه أن يُسهم في جمع تبرعات مماثلة لجميع المساهمات التي جُمعت حتى الآن. كان أعضاء كلتا المجموعتين أكثر ميلاً للتبرع من أعضاء مجموعة الضبط. وأظهرت الأسئلة الإضافية أن شعور الأفراد أنهم نقاط تحول محتملة يثير فيهم مشاعر المسؤولية والشعور بالذنب نتيجة عدم رغبتهم في خذلان زملائهم المتبرعين. وقد أسفر ذلك عن جمع تبرعات أكثر من النتيجة التي تحققت عن طريق إثارة مشاعر الالتزام الشخصي تجاه الأطفال الجياع.
يقول الباحثون إن هذه النتائج تنطوي على آثار بالنسبة لأي شخص يستخدم نموذج التمويل الجماعي. كما يمكن للمؤسسات تعظيم تأثيرها من خلال تجزئة هدف كبير إلى سلسلة من الأهداف الصغيرة لإنشاء نقاط تحول متعددة.
وأضاف الباحثون: "يمكن استخدام حوافز العتبة الاجتماعية لزيادة المشاركة عبر مجالات مختلفة، مثل التبرع للجمعيات الخيرية، والتحفيز على ممارسة الرياضة، وتشجيع التغذية الجيدة، فضلاً عن اعتبار هذه الحوافز وسائل مبتكرة للحث على الشعور بالذنب الموجه نحو المستهلكين الآخرين، وهو ما يدفع الأفراد إلى المشاركة في سلوكيات من شأنها أن تفيد هؤلاء الآخرين".
نبذة عن البحث: "معنى أن تكون نقطة التحول: حوافز العتبة الاجتماعية تستنهض السلوك"، لالين أنيك (Lalin Anik) ومايكل نورتون (Michael I. Norton)، "مجلة رابطة بحوث المستهلك" (Journal of the Association for Consumer Research)، سيصدر البحث قريباً.
النوع الاجتماعي
مسار بديل لاختيار الرؤساء التنفيذيين
لطالما يطلب العديد من الشركات من المرشحين لمنصب الرئيس التنفيذي أن يتمتعوا بخبرة سابقة في هذا المنصب، وهو ما خلق حالة مستعصية على الحل بالنسبة إلى النساء، بالنظر إلى ندرة الرئيسات التنفيذيات في قطاع الأعمال. بيد أن تحليلاً أُجري في عامي 2017-2018 أوضح أن بعض الشركات العامة وجدت طريقة لمواجهة هذه المشكلة تنطوي على اعتبار خبرة العمل في مجالس الإدارة للشركات مؤهلاً بديلاً، وخاصة بالنسبة إلى النساء.
خدمة الزبائن
قدّم اعتذارك بحذر
"إذا ما واجهت أي فشل في الخدمة، اعتذر للزبون"، هذه هي النصيحة التي تُسدى دائماً إلى ممثلي المبيعات أثناء التدريب. ومع ذلك، تتزايد النقاشات حول أفضل السبل لتقديم الاعتذار، لا سيما مع تزايد الوعي أن أسلوب الاعتذار الخاطئ قد يُسفر عن نتائج عكسية. تقصّت دراسة جديدة هذه المسألة من خلال تحليل الإنفاق المستقبلي لمستخدمي خدمة "أوبر" الذين عانوا من الرحلات المتأخرة والبالغ عددهم حوالي 1.5 مليون مستخدم. حيث تلقّى المستخدمون أنواعاً مختلفة من الاعتذارات عبر البريد الإلكتروني تضمن بعضها قسيمة خصم بقيمة 5 دولارات للرحلات المستقبلية، في حين حصل آخرون على رسائل اعتذار فقط، ولم تحصل مجموعة الضبط على أي شيء على الإطلاق.
وأظهرت النتائج أن صيغة الاعتذار لم تكن مهمة، بل المهم هو حصول الأفراد على قسيمة الخصم، حيث زاد الزبائن الذين حصلوا على القسيمة من مقدار إنفاقهم على منصة "أوبر" مقارنة بزبائن مجموعة الضبط، واستمرت هذه الفائدة طيلة ثلاثة أشهر، في حين لم يدم إنفاق الزبائن الذين حصلوا على اعتذار غير مالي طويلاً. ويُفسّر الباحثون ذلك قائلين إن "الاعتذار المكلف" يشير إلى الجدارة بالثقة، في حين أن كلمة "أنا آسف" وحدها تعتبر مجرد كلمة عابرة.
ووجد الباحثون أيضاً أن الاعتذار قد يُسفر عن نتائج عكسية في بعض الأحيان. فعندما واجه الأفراد حالات تأخير في رحلات ثانية أو ثالثة، أسفر اعتذار الشركة عن خفض إنفاق الأفراد على المنصة، مقارنة بأقرانهم الذين لم يحصلوا على أي اعتذار. وكتب الباحثون: "تتمثّل الطريقة الأكثر أماناً للتعويض عن تجربة سيئة في الترويج البسيط المطبّق على المشتريات المستقبلية. ويعتبر الاعتذار بمثابة وعد بتحقيق نتائج أفضل في المستقبل. لكن عندما تفشل الشركة في تلبية هذه التوقعات العالية، سيضر هذا الفشل بسمعة الشركة أكثر من عدم تقديم أي اعتذار على الإطلاق. لذلك يجب استخدام الاعتذارات بحذر شديد، وخاصة بعد نتائج سيئة بشكل غير متوقع ومن غير المحتمل أن تتكرر مرة أخرى في المستقبل القريب".
نبذة عن البحث: "نحو فهم اقتصاد الاعتذارات: دلائل من تجربة ميدانية حقيقية واسعة النطاق"، باسيل هالبرين (Basil Halperin) وآخرون. (ورقة عمل).
مكان العمل
هل الموظفون العاملون عن بُعد أكثر إنتاجية من غيرهم؟
ألغت ماريسا ماير، الرئيسة التنفيذية لشركة "ياهو"، برنامج العمل عن بُعد في الشركة عام 2013، مشيرةً إلى مخاوفها بشأن سرعة العمل وجودته. في المقابل، زاد العديد من أرباب العمل مثل هذه البرامج في السنوات الأخيرة، على أمل تعزيز الحافز للعمل وتقليل التشتت. ومن الصعب في الواقع معرفة النهج الذي حصل على نتائج أفضل نظراً إلى صعوبة قياس آثار العمل عن بُعد، بيد أن دراسة جديدة ألقت بعض الضوء على هذا الموضوع.
استفاد الباحثون من موقف حصل في مكتب الولايات المتحدة لبراءات الاختراع والعلامات التجارية. حيث بدأ في العام 2012 نقل عدد كبير من الموظفين بشكل تدريجي وشبه عشوائي من برنامج العمل من المنزل الذي تضمن زيارة المكتب الرئيس للشركة يوماً واحداً على الأقل في الأسبوع، إلى برنامج العمل من أي مكان، الذي لم تزد فيه زياراتهم المقر الرئيس عن خمس مرات في السنة. وسمح ذلك للباحثين بتحليل نتائج موظفي فحص براءات الاختراع بالمكتب ونوعية العمل في مكانين مختلفين. وتقصّوا بشكل خاص "الإجراءات المنجزة" شهرياً، التي تمثّلت في براءات الاختراع الممنوحة من قبل كل موظف من موظفي الفحص والبالغ عددهم 831، وكمية الواجبات التي تتطلب إعادة العمل عليها نتيجة ضعف الجودة.
كان موظفو الفحص في برنامج العمل من أي مكان أكثر إنتاجية بنسبة 4.4% في المتوسط مما كانوا عليه في برنامج العمل من المنزل، مع عدم وجود زيادة في الواجبات التي تعيّن إعادة العمل عليها، وكانت زيادة الإنتاجية أكبر لدى الأشخاص الموجودين على بعد أقل من 25 ميلاً من الزملاء في الوحدة التكنولوجية نفسها، وهو ما يشير إلى أن العمال المتواجدين في مناطق جغرافية متقاربة يتعلمون من بعضهم البعض. وقدّر الباحثون أن الزيادة في براءات الاختراع الممنوحة يمكن أن تضيف 132 مليون دولار سنوياً إلى الرسوم التي يجمعها مكتب براءات الاختراع، مع تقليل حاجته إلى موظفين جديد.
وبحثت الدراسة أيضاً العاملين الذين انتقلوا من الوظائف دائمة التواجد في المكتب إلى برنامج العمل من المنزل. حيث زاد هذا الانتقال أيضاً من الإنتاجية، وإن كان بدرجة أقل. وكانت المكاسب أقل بكثير بين الموظفين الذين يعيشون على بعد أكثر من 50 ميلاً من المكتب.
وكتب الباحثون المعنيون بالعلاقات المهنية للمرأة: "كان العمل في ظل وجود قدر معتدل من المرونة الجغرافية أسوأ من العمل في مناطق جغرافية متقاربة أو في ظل انعدام البعد الجغرافي. وبالتالي، إذا رغبت الشركات في رؤية المنافع التحفيزية المتمثلة في الاستقلال الذاتي المتصوَّر من خلال توفير برنامج العمل من المنزل، فمن الضروري أن تحد من سيطرتها على الموظفين (بقطع الحبل السري) وأن تمنحهم مرونة حقيقية، بدلاً من منحهم جزءاً من المرونة فقط".
نبذة عن البحث: "العيش والعمل من أي مكان: المرونة الجغرافية والتأثير على الإنتاجية في مكتب براءات الاختراع في الولايات المتحدة"، بريثويراج شودري (Prithwiraj Choudhury)، سيروس فوروغي (Cirrus Foroughi)، وباربرا لارسون (Barbara Larson) - (ورقة عمل).
اقرأ أيضاً: