شارك
الرئيسية
9 دقائق 
يسود برنامج المحادثة "وي تشات" في الحياة اليومية في الصين، فهو الخيار الأساسي للتواصل الاجتماعي والمحادثات لدى أكثر من مليار مستخدم نشط يومي. إذ يرسل مستخدمو البرنامج أكثر من 45 مليار رسالة في اليوم، وهو أفضل برنامج للدفع عن طريق الهواتف النقالة، مع أكثر من 800 مليون مستخدم لخدمة التسديد "وي تشات باي" (WeChat Pay). كما أنه يقدم خدمات متكاملة للأعداد المتزايدة من مستخدمي الهواتف النقالة في الصين، وذلك من خلال تقديم برامج لسيارات الأجرة والمطاعم وشراء بطاقات السينما ومتاجر التجزئة ضمن منصته.
يشكك كثير من الغربيين في نجاح شركات البرمجيات الصينية متل "وي تشات"، فهناك احتمال أن تكون قد حققت نجاحها عن طريق استراتيجيات مقلدة، واستفادت من حجب فيسبوك وجوجل في الصين. ولكن لم تكن رحلة "وي تشات" إلى النجاح سهلة، فقد كان عليها مواجهة عشرات من المنافسين المحليين عند انطلاقها، وكان لزاماً عليها أن تستمر في الإبداع من أجل الحفاظ على مركزها في المقدمة. يصنف العديد من المراقبين شركة "وي تشات" على أنها تقدم تجربة مستخدم تتفوق على ما يقدمه منافسوها الغربيون اليوم، كما تقوم شركات أخرى بتقليد ميزاتها المبتكرة.
ولذلك، أجرينا مؤخراً دراسة متعمقة للشركة من خلال مقابلات حصرية أجريناها مع 15 مسؤولاً تنفيذياً فيها ومنهم المؤسس ألن جان. فاستنتجنا أن "وي تشات" ليست مجرد قصة نجاح صينية، بل هي منبع رؤى يلهم المبتكرين حيثما كانوا.
التفكير التصميمي مقابل التصميم الكبير
يشير بحثنا إلى أن نجاح "وي تشات" لم يتحقق بناء على تفوق التقنية، وإنما على الرؤية والتصميم الكبير الذي وضعه المؤسس ألن جان، وهو أحد كبار المسؤولين التنفيذيين في شركة التقنية الصينية "تينسنت" (Tencent)، إذ وجد فرصة لإنشاء منتج جديد كلياً لعصر الهاتف النقال في عام 2010. وقاد بنفسه كامل جهود تطوير "وي تشات"، آخذاً على عاتقه المسؤولية عن المظهر الكلي والشعور العام للمنتج بالإضافة إلى الإشراف على فرق كتابة الشفرة البرمجية.
يختلف نهج التصميم الكبير في الابتكار تماماً عن نهج التفكير التصميمي الذي أصبح اليوم قياسياً بعد أن نشرته شركة التصميم "آيديو" (IDEO) في تسعينات القرن الماضي. وتم تعريف التفكير التصميمي على أنه عملية تكرارية غير متسلسلة تسعى لفهم المستخدمين وافتراضات التحديات وإعادة صياغة المشكلات وإنشاء حلول ابتكارية بهدف وضع النماذج وإجراء الاختبارات. أدت هذه الرؤية المركزة على المستخدم إلى انتشار التفكير التصميمي على نطاق واسع، ولكن قال بعض المستشارين والأكاديميين أنها شديدة التنظيم وتوجيهية أكثر مما ينبغي، وأنها تؤدي إلى نتائج محافظة وتدريجية.
وبرأينا، يمكن أن يكون نهج التصميم الكبير في الابتكار أكثر فعالية من التفكير التصميمي ضمن ظروف معينة، أهمها عندما يكون السوق في مرحلة النمو التكويني المبكرة. إذ يبدأ المنتج الجديد وفق نهج التصميم الكبير بصورة مكتملة في مخيلة المبتكر قبل تطويره وتسويقه. خذ مثلاً اختراعات ستيف جوبز الكلاسيكية، كالآيبود والآيفون، أو مسجل سوني المحمول (Walkman) الذي ابتكره ماسارو إيبوكا، أو مفهوم هايبرلوب (Hyperloop) الذي ابتكره إيلون ماسك.
كشفت دراستنا لوي تشات أربعة مكونات أساسية لنهج التصميم الكبير في الابتكار جديرة بأن يأخذها المبتكرون الآخرون في حسبانهم عند تطوير الأفكار.
1. إنشاء تحفة فنية، لا سلعة تجارية. يسعى التفكير التصميمي لإنشاء حلول عملية للمستخدمين، وهو عبارة عن جمع الأشياء المرغوبة من وجهة نظر إنسانية مع ما هو قابل للتنفيذ تقنياً وصالح اقتصادياً. وفي المقابل، يبدأ التصميم الكبير بمفهوم ما، ورؤية في مخيلة صاحبها تتمسك بذاك المفهوم أطول مدة ممكنة. وصف لنا ألن جان "وي تشات" كما يلي:
"أفضل تصور وي تشات على أنه تحفة فنية مذهلة في المقام الأول قبل اعتباره سلعة تجارية. عندما بدأت بتصميم تفاعلات المستخدم في برنامج ’فوكس ميل‘ (Foxmail)، جعلتُ الأمور معقدة، فشعرت أن الأمر خاطئ لأنه لم يعد يبدو أنيقاً. أما بالنسبة لوي تشات، أرى الآن ضرورة الحذف، أي تبسيط الأمور أكثر، والتركيز على الجودة الجمالية للمنتج".
وأحد الأمثلة على ذلك شريط الوظائف في أسفل شاشة برنامج وي تشات، فهو يحتوي على أربع أيقونات: الدردشات، جهات الاتصال، اكتشاف، أنا. وعلى مدى أعوام، كان الناس يقترحون إضافة أيقونات أخرى إلى هذه القائمة من أجل دعم سلوك المستخدم كما في برامج كثيرة أخرى، ولكن زانغ رفض. يقول: "طلبت من الفريق تثبيت شرط بألا يضم شريط الوظائف في برنامج وي تشات سوى أربع أيقونات، وعدم إضافة شيء عليها أبداً". والمثال الآخر هو غياب الإعلانات من البرنامج بصورة شبه تامة، فعلى خلاف فيسبوك أو لينكد إن، يشاهد مستخدمو وي تشات إعلانين في اليوم كحد أقصى عبر ميزة "اللحظات".
لا بد بالطبع من وجود تضارب بين المثاليات الفنية والواقع التجاري، وتقول صحيفة نيويورك تايمز أنه عند مقارنة وي تشات مع فيسبوك نجد أن مارك زوكربيرغ يريد أن يحاكي وي تشات في فيسبوك عبر تقليل عدد الإعلانات، ولكنه لم ينفذ ذلك بسبب خوفه من تقلص أرباح فيسبوك على ما يبدو. بينما في المقابل، يواجه ألن جان مطالبات بزيادة كمية الإعلانات في برنامج وي تشات، لأن الشركة المالكة له "تينسنت" هي شركة أسهمها مطروحة للتداول العام وتتعرض لضغوطات من أجل زيادة أرباحها. ولكنه حتى الآن يتمسك بموقفه قائلاً إن أهمية النمو المستمر أكبر من أهمية الربحية الحالية. وكما قال لنا رئيس الموارد البشرية في وي تشات، فإن هذا القرار: "شاهد على أن فكر ألن يغوص عميقاً في قلب الفريق".
2. الاستجابة للمستخدمين على نحو انتقائي. إن مفهوم التعاطف موجود في قلب التفكير التصميمي، وهو القدرة على رؤية العالم من خلال أعين الآخرين، والمرور بتجاربهم.
على الرغم من أن نهج التصميم الكبير في الابتكار لا ينفي أهمية التعاطف، إلا أنه يتبع أسلوباً انتقائياً لكمية آراء المستخدمين التي يجب الاستماع إليها، لأننا إذا نفذنا كل ما يطلب منا فسيزداد التعقيد وسيتراجع التماسك أكثر.
كيف يتعامل وي تشات مع احتياجات مستخدميه؟ شرح لنا ألن جان أنه يطلب من المطورين وضع أنفسهم مكان أقل المستخدمين ثقافة، أي الأشخاص الذين يمكن اعتبارهم أميين تقنياً، أو الذين يجربون برنامج وي تشات للمرة الأولى. ومنذ أيامه الأولى في الشركة، كان يحث فريقه على تطوير منظور "المستخدم الغبي" هذا من خلال ما أسماه "مبدأ 10/100/1000"، حيث يطلب من مدراء المنتج إجراء مقابلات مع 10 من المستخدمين النهائيين، وقراءة 100 مدونة من مدونات المستخدمين وجمع التقييمات من تجارب 1,000 مستخدم بصورة شهرية.
وعلى الرغم من أهمية هذه التقييمات، إلا أنهم يتعمدون تجاهل طلبات معينة من المستخدمين. مثلاً، على خلاف كثير من برامج التواصل الاجتماعي في الغرب، لا يحتوي برنامج وي تشات على تنبيه القراءة الذي يخبر المرسل أن رسالته قد قرئت. وطالب كثير من المستخدمين بإضافة هذه الميزة، ولكن زانغ رفض. ويشرح لنا هارفي زو، وهو أحد أفراد الفريق المؤسس لوي تشات، وجهة نظره في ذلك قائلاً: "يرى زانغ أنه يجب عدم إجبار أحد على التفاعل الاجتماعي. فمن الممكن ألا أرغب بالرد على رسالتك فوراً، وإذا علمتُ أنك تلقيت تنبيهاً بأني قرأتها فسأشعر أن ذلك يضغط علي كي أرد. نحن مصرون على عدم إضافة هذه الميزة، احتراماً للأفراد وحفاظاً على استقلاليتهم".
وعلى نحو مماثل لما فعله ستيف جوبز، أظهر ألن جان أيضاً براعة استثنائية في فهم ما يريده المستخدمون أو يحتاجون إليه حتى من دون أن يتمكنوا من التعبير عن وجهة نظرهم بوضوح. مثلاً، ساعدت ميزتان أساسيتان في وي تشات على حماية مركزها المهيمن في مجال الدفع دون اتصال، وهما البرامج المصغرة وماسحات رموز الاستجابة السريعة (QR code). وعلى الرغم من أنها أصبحت منتشرة في كل مكان اليوم، إلا أنه كان يجب على وي تشات العمل بجد لحث مستخدميه على تجريبها بادئ الأمر.
كيف نميز طلبات المستخدمين التي يجب علينا الاستجابة لها والتي يجب علينا تجاهلها؟ ليست هناك إجابات جاهزة، ولكن هناك قاعدتين أساسيتين مفيدتين، وهما: الاتساق (هل يتوافق الطلب مع التصميم الحالي؟) والبساطة (هل سيبقى بإمكاني القيام بالأمور الأساسية على نحو جيد إذا أضفت هذه الميزة؟).
3. إدارة العملية عبر الإدارة من القمة إلى القاعدة. إحدى الميزات الأخرى للتفكير التصميمي هي تركيزه على التعاون، المبدأ الذي يقول إن الأفكار الجيدة تنبع من عملية اجتماعية يعتمد الأفراد فيها على اقتراحاتهم المتبادلة. ولا مكان للأنا المتضخمة في التفكير التصميمي.
بينما يمنح نهج التصميم الكبير حرية أقل للمجموعة ويمنح إيماناً أكبر بوجهات نظر عدد قليل من الأشخاص (أو شخص واحد) في القمة. وهو يعمل من خلال الإدارة من القمة إلى القاعدة. وهو أسلوب أبوي: فنحن نريد منكم مشاركة أفكاركم، ولكننا لن ننفذ كثيراً منها، لأننا نعرف ما هو الأفضل.
وكما قال لنا ألن جان: "نحن نشجع الموظفين الذين يقدمون لنا طريقتهم الخاصة في التفكير، أنا أشجعهم على التعبير عن أنفسهم". ولكن في نفس الوقت، من الواضح أنه يتخذ جميع القرارات الهامة بنفسه. وكما شرح لنا زملاؤه، فهم يقترحون الميزات الجديدة عليه ليوافق عليها، وهو يختار الأيقونة المناسبة واللقب والجوانب الأساسية الأخرى من تجربة المستخدم. يدرك المطورون تماماً أن أكبر تحد يواجههم هو "تخطي ألن"، وأنه يعترض على كثير من الميزات التي تبدو جيدة.
ويشرح المسؤولون التنفيذيون في وي تشات هذه العملية بطريقتين. أولاً، يسعى زانغ جاهداً لتحقيق حكم الجدارة، حيث يفوز أسلوب التفكير الذي يرى أنه الأفضل. ثانياً، استفاد وي تشات كثيراً من امتلاك هوية مفردة متسقة، ولا يكون هذا ممكناً إلا عند وجود مصمم واحد يملك سلطة اتخاذ القرار. وعندما يعترض زانغ على ميزة ما في المنتج، لا يكون ذلك لأنها فكرة سيئة، بل لأن هذه الميزة لا تتناسب مع رؤيته لبرنامج وي تشات.
وبالطبع، يولد أسلوب الإدارة من القمة إلى القاعدة هذا تحديات كثيرة، إذ يصبح تسلق السلم الوظيفي أصعب على القادة، كما يولد خطورة خنق الفكر الجديد. يجب على القائد العمل بجد كي يتمكن من تفسير رفض أفكار بعينها ولطمأنة الموظفين أن ما يقدمونه من أفكار لا يزال مهماً. وكما سنشرح فيما يلي، يجب أن يعرف القائد متى عليه الانتقال إلى نموذج عمل يتمتع بشمولية أكبر.
4. القيادة بالقناعة. يختلف أسلوب القيادة ما بين التفكير التصميمي والتصميم الكبير، فالتفكير التصميمي يفضل أسلوب القيادة الإرشادية، التعاطف عند الضرورة والتراجع عندما يتمكن الفريق من العمل بفعالية. بينما يضع منطق التصميم الكبير القادة على قاعدة، ليجسدوا التصميم الذي يسعون لإنجازه، ويظهروا قناعة عاطفية قوية بشأن السبب الذي يجعله التصميم المناسب. إما أن يكون أسلوب القيادة هذا فاتناً واستثنائياً، أو يكون أكثر هدوءاً وانطوائياً.
وظهرت قناعة زانغ بعدد من الطرق. إذ كان مهووساً بالتفاصيل، وضح لنا ذلك قائلاً: "أنا المسؤول التنفيذي الوحيد بين من أعرفهم داخل شركتنا وخارجها، الذي يجلس في الاجتماعات مع مدراء المنتج في الخطوط الأمامية من أجل البحث في أدق التفاصيل". كما أنه باحث عن الكمال، يوضح لنا ذلك بقوله: "لا أسمح بأي خطأ في المنتج، أنا لا أتبع الطريقة التي تعمل وفقها أي شركة أخرى بصورة اعتيادية... وإلا لن نتمكن من ضمان أن يكون منتجنا هو الأفضل".
بطبيعة الحال، لا يفتقد القادة الذين يتبعون التفكير التصميمي القناعة، وإنما تتعلق قناعتهم بالإجراءات وطريقة العمل لا بالتصميم ذاته.
متى يجب عليك اتباع نهج التصميم الكبير؟
يوضح وي تشات القيمة المحتملة لنهج التصميم الكبير في الابتكار، ولكن يبدو جلياً أنه من الممكن أن تحمل التصاميم وفق نهج التصميم الكبير مجازفة لأنها تتعدى احتياجات المستخدم ورغباته المثبتة. وإحدى القصص التحذيرية المعروفة هي قصة دراجة سيجواي التي ابتكرها "دين كامين"، وهي عبارة عن رؤية عبقرية لمستقبل النقل الشخصي، ولكن لم يكن النجاح حليفها. كان كامين يعتقد أنه سيبيع نصف مليون وحدة سنوياً، في حين بلغت مبيعاته الحقيقية 300,000 بالمجمل على مدى الأعوام الستة الأولى.
إذن، متى يكون التصميم الكبير مناسباً؟ ببساطة، يمكن أن يكون نهج الابتكار هذا ناجحاً عندما تكون احتياجات المستخدم سهلة ومرنة. ونجح تصميم زانغ الكبير في وي تشات لأنه كان قادراً على تشكيل مساحة السوق الجديدة.
فقد أنشئ وي تشات في مرحلة زمنية معينة، بين عامي 2009 و2010، حين كان التواصل الاجتماعي على الهواتف النقالة في بداية انطلاقه بفضل ظهور تقنية الجيل الرابع. وكان هناك تدافع لاحتلال هذا السوق الجديد في كل من أميركا الشمالية والصين، مع وجود كثير من المنافسين الذين يقدمون رؤى مختلفة لطريقة استفادة المستخدمين من التصفح وتبادل الصور ومقاطع الفيديو بصورة آنية. وصف هارفي زو اختلاف نهج وي تشات في الابتكار في هذه الفترة، قال:
"عندما أنشأنا برنامج البريد ’كيو كيو ميل‘ (QQ Mail)، كنا جميعنا مستخدمين، فاختبرناه من منظورنا الخاص كمستخدمين وكنا نغير أي أمر لم يبد لنا جيداً بما يكفي. وكان بإمكان كل مطور أن يشارك في عملية التحسين. ولكن عندما نحاول إنشاء منتج ثوري، يمكن أن يتسبب نهج القاعدة إلى القمة بتمزيقه، يحتاج المستخدمون إلى الحصول على مفهوم في غاية الوضوح ومعلومات محددة، وهذا الأمر يحتاج إلى مصمم واحد".
بطبيعة الحال، عندما تصبح تجربة مستخدم الهاتف الذكي راسخة وتزيد إمكانية التنبؤ بها، تتراجع الحاجة إلى تصميم فخم وتزداد قيمة أسلوب التفكير التصميمي التقليدي. وقد بدأ قادة وي تشات بإدراك ذلك، أخبرنا ألن جان أنه يمنح الفرق سلطة كاملة لاتخاذ خيارات التصميم الخاصة بكثير من السمات الإضافية التي يتم تطويرها اليوم، مثل "أهم القصص" (توصيات المقالات الشخصية).
العثور على أفضل نهج للابتكار
ما الدروس التي يمكن أن يستقيها المبتكرون من تجربة وي تشات؟ أولاً، يجب عليك فهم المبادئ الأساسية الكامنة وراء نهجك الذي اخترته للابتكار وتطوير المنتج. أصبح التفكير التصميمي اليوم راسخاً لدرجة أن كثير من الناس لا يفكرون بما إذا كان هو النهج المناسب لهم أم لا، ولكنه يعتمد على عدد من الافتراضات الأساسية، كالتعاطف مع احتياجات المستخدم والتطوير التعاوني مثلاً، وهذه الأمور ليست مناسبة لجميع الظروف. ومن خلال وضع مجموعة بديلة من الافتراضات التي يستند إليها نهج التصميم الكبير، يمكنك المشاركة في مناقشة بناءة أكثر أهمية حول سبب استخدام النموذج الذي اخترته.
ثانياً، ينبغي أن تنتبه للظروف المحددة التي تعمل ضمنها، وأن تختار نهج الابتكار الذي ستتبعه بناء عليها. ينجح التفكير التصميمي في الأسواق الراسخة والناضجة، حيث تكون احتياجات المستخدم مفهومة كما يجب ويبدو الابتكار فيها متزايداً، في حين تزداد احتمالات نجاح نهج التصميم الكبير في ظروف الاضطراب الشديد، حيث تكون احتياجات المستخدم مجهولة ويحتمل أن تكون طيّعة.
الابتكار هو إكسير الحياة لأي شركة ناجحة، ولكن تخطئ شركات كثيرة في فهمه عندما تقع في فخ التدرج في تقليد الآخرين أو المراهنة على عروض جديدة تحمل مجازفة كبيرة لا تحقق الهدف. وسيساعدك الفهم الواضح للظروف التي تعمل ضمنها في اتخاذ قرار أفضل لاختيار نهج الابتكار الذي ستستخدمه.