تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
اشترك

الاستمرار بالحساب الحالي

شارك
شارك
سجل الدخول الآن للاستماع الى المقال
ملخص: في كثير من الأحيان في أوقات الأزمات يلجأ القادة إلى اتباع نهج التحكم والسيطرة، وذلك بالتركيز على وضع أهداف وقواعد صارمة للحفاظ على استمرارية العمليات في مؤسساتهم. ولكن ينبغي لهم بدلاً من ذلك التعريف بأهداف مؤسساتهم. ولا ينبغي فرض ذلك من القمة إلى القاعدة؛ فمن خلال الأمثلة المستقاة من "هيئة الخدمات الصحية الوطنية" والشركات الخاصة والمؤسسات غير الربحية، يمكننا أن نرى أن أفضل القادة يبنون الشعور بالمعنى في مؤسساتهم بالتنسيق والتعاون مع جميع المتأثرين بها، أي الموظفين والعملاء والمرضى والشركات المجاورة والقادة.
 
نشعر في أوقات الأزمات أن احتمالية الفشل كبيرة، ما يدفع القادة في الغالب إلى اتباع نهج التحكم والسيطرة؛ وذلك بوضع جداول زمنية أكثر صرامة وميزانيات محدودة وأهداف ووعود مبالغ فيها. ويَكثُر استخدام الاستعارات العسكرية. ولكن خلال الأزمات التي يشوبها الغموض الشديد، يُعد بناء شعور قوي ومشترك بالمعنى والغاية أكثر أهمية من إظهار الثقة بكلمات منمقة. ولكن لا يمكن للقادة فرض ذلك من الأعلى. إذ يتمثل دورهم في أن يصبحوا نشطاء يدعون الأشخاص، بما في ذلك الموظفين والموردين والعملاء والأفراد في المجتمعات المحلية التي تخدمها الشركة، لاستكشاف هذا المعنى وتحديده معاً.
لتحقيق النجاح، سواء في أوقات الرخاء أو الشدة، يجب أن يتمكن قادة المؤسسات من الإجابة عن هذا السؤال: "ما هي مهمتنا؟". وفي الأوقات المتقلبة يصبح التركيز على هذا السؤال أكثر إلحاحاً، فغالباً ما تكون هناك حاجة إلى تغيير نشاط

أدخل بريدك الإلكتروني واقرأ المقال مجاناً

أنشئ حساباً مجاناً واقرأ مقالتين مجاناً كل شهر من أوسع تشكيلة محتوى أنتجته ألمع العقول العالمية والعربية.

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية 2022