$User->is_logged_in:  bool(false)
$User->user_info:  NULL
$User->check_post:  object(stdClass)#7056 (14) {
  ["is_valid"]=>
  int(1)
  ["global_remaining_posts_to_view"]=>
  int(0)
  ["remaining_posts_to_view"]=>
  int(0)
  ["number_all_post"]=>
  int(0)
  ["number_post_read"]=>
  int(0)
  ["exceeded_daily_limit"]=>
  int(0)
  ["is_watched_before"]=>
  int(0)
  ["sso_id"]=>
  int(49225)
  ["user_agent"]=>
  string(40) "CCBot/2.0 (https://commoncrawl.org/faq/)"
  ["user_ip"]=>
  string(13) "44.220.62.183"
  ["user_header"]=>
  object(stdClass)#7063 (45) {
    ["SERVER_SOFTWARE"]=>
    string(22) "Apache/2.4.57 (Debian)"
    ["REQUEST_URI"]=>
    string(151) "/%D9%85%D9%86-%D9%85%D8%AF%D9%8A%D8%B1-%D9%85%D8%B4%D8%B1%D9%88%D8%B9-%D8%A5%D9%84%D9%89-%D8%B1%D8%A6%D9%8A%D8%B3-%D8%AA%D9%86%D9%81%D9%8A%D8%B0%D9%8A/"
    ["REDIRECT_HTTP_AUTHORIZATION"]=>
    NULL
    ["REDIRECT_STATUS"]=>
    string(3) "200"
    ["HTTP_AUTHORIZATION"]=>
    NULL
    ["HTTP_HOST"]=>
    string(13) "hbrarabic.com"
    ["HTTP_ACCEPT_ENCODING"]=>
    string(4) "gzip"
    ["HTTP_X_FORWARDED_FOR"]=>
    string(13) "44.220.62.183"
    ["HTTP_CF_RAY"]=>
    string(20) "85f2772f1b4f9c8e-FRA"
    ["HTTP_X_FORWARDED_PROTO"]=>
    string(5) "https"
    ["HTTP_CF_VISITOR"]=>
    string(22) "{\"scheme\":\"https\"}"
    ["HTTP_USER_AGENT"]=>
    string(40) "CCBot/2.0 (https://commoncrawl.org/faq/)"
    ["HTTP_ACCEPT"]=>
    string(63) "text/html,application/xhtml+xml,application/xml;q=0.9,*/*;q=0.8"
    ["HTTP_ACCEPT_LANGUAGE"]=>
    string(14) "en-US,en;q=0.5"
    ["HTTP_CF_CONNECTING_IP"]=>
    string(13) "44.220.62.183"
    ["HTTP_CDN_LOOP"]=>
    string(10) "cloudflare"
    ["HTTP_CF_IPCOUNTRY"]=>
    string(2) "US"
    ["HTTP_X_FORWARDED_HOST"]=>
    string(13) "hbrarabic.com"
    ["HTTP_X_FORWARDED_SERVER"]=>
    string(13) "hbrarabic.com"
    ["HTTP_CONNECTION"]=>
    string(10) "Keep-Alive"
    ["PATH"]=>
    string(60) "/usr/local/sbin:/usr/local/bin:/usr/sbin:/usr/bin:/sbin:/bin"
    ["SERVER_SIGNATURE"]=>
    string(73) "
Apache/2.4.57 (Debian) Server at hbrarabic.com Port 80
" ["SERVER_NAME"]=> string(13) "hbrarabic.com" ["SERVER_ADDR"]=> string(10) "172.21.0.5" ["SERVER_PORT"]=> string(2) "80" ["REMOTE_ADDR"]=> string(14) "162.158.86.194" ["DOCUMENT_ROOT"]=> string(13) "/var/www/html" ["REQUEST_SCHEME"]=> string(4) "http" ["CONTEXT_PREFIX"]=> NULL ["CONTEXT_DOCUMENT_ROOT"]=> string(13) "/var/www/html" ["SERVER_ADMIN"]=> string(19) "webmaster@localhost" ["SCRIPT_FILENAME"]=> string(23) "/var/www/html/index.php" ["REMOTE_PORT"]=> string(5) "52726" ["REDIRECT_URL"]=> string(55) "/من-مدير-مشروع-إلى-رئيس-تنفيذي/" ["GATEWAY_INTERFACE"]=> string(7) "CGI/1.1" ["SERVER_PROTOCOL"]=> string(8) "HTTP/1.1" ["REQUEST_METHOD"]=> string(3) "GET" ["QUERY_STRING"]=> NULL ["SCRIPT_NAME"]=> string(10) "/index.php" ["PHP_SELF"]=> string(10) "/index.php" ["REQUEST_TIME_FLOAT"]=> float(1709561592.533916) ["REQUEST_TIME"]=> int(1709561592) ["argv"]=> array(0) { } ["argc"]=> int(0) ["HTTPS"]=> string(2) "on" } ["content_user_category"]=> string(4) "paid" ["content_cookies"]=> object(stdClass)#7064 (3) { ["status"]=> int(0) ["sso"]=> object(stdClass)#7065 (2) { ["content_id"]=> int(49225) ["client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" } ["count_read"]=> NULL } ["is_agent_bot"]=> int(1) }
$User->gift_id:  NULL

ما الذي عليك فعله لتقفز من منصب مدير مشروع إلى رئيس تنفيذي؟

8 دقيقة
مدير المشاريع
shutterstock.com/My Life Graphic
استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية
Play Audio Pause Audio

ملخص: يُدهش مدير المشاريع الطامح إلى منصب الرئيس التنفيذي حينما يكتشف أن مهاراته، بما تمثله من قيمة كبيرة، لا تتماشى على نحو مباشر مع متطلبات شغل مناصب القيادة التنفيذية. فهل يوجد سبب وجيه لعدم تأهل من يمتلك سيرة مهنية ناجحة في إدارة المشاريع ذات المخاطر العالية وحسن استغلال موارد الشركة للارتقاء إلى المناصب العليا بها؟ يستكشف كاتب هذا المقال الفوارق الدقيقة، والمهمة، في المسارات المهنية لكل من مدير المشاريع والرئيس التنفيذي، ويستعرض 9 صفات يجب على مدير المشاريع اكتسابها وصقلها حتى يثري فرصه في تولي منصب الرئيس التنفيذي مستقبلاً.

يُعدّ مدير المشاريع، نظرياً، من أنسب المرشحين لشغل منصب الرئيس التنفيذي في شركته. وحتى يتحقق له النجاح، عليه أن يجمع في عمله اليومي بين جوانب متباينة تشمل النظرية والتطبيق والرؤية والإجراءات والماليات والقيمة والسياسة والطبيعة البشرية. وإذا برهنت على نجاحك في إدارة مشاريع على مستوى الشركة وحسن استغلال مواردها بمنظور شامل، تكون مرشحاً مناسباً للارتقاء إلى منصب الرئيس التنفيذي. وهو ترشيح تتزايد فرصه بعد أن أصبحنا في حقبة اقتصاد المشاريع.

على أن واقع الحال ينبئنا أن مدير المشاريع نادراً ما ينال منصب الرئيس التنفيذي. غالباً ما تكون رحلة مدير المشاريع إلى منصب الرئيس التنفيذي صعبة، وهي تتصف بما أسميه “سقف غانت”. وأقصد به سقف المؤهلات أو تلك المعوقات في طريق مدراء المشاريع إلى شغل المنصب التنفيذي الأعلى. ولإيضاح هذه الظاهرة، أورد قصتين حقيقيتين لمديرَين موهوبين، مديرة مشاريع ومدير مكتب لإدارة المشاريع، عانيا من عدم الترقي الوظيفي.

كفاح سارة

البداية مع سارة؛ وهي مديرة مشاريع ذات مهارات عالية وخبرة تمتد عقداً من الزمن، أشرفت خلالها على تنفيذ العديد من المشاريع المعقدة بنجاح. وكان ما تميزت به من حسن تخطيط ودقة الانضباط وقدرات تنفيذية لافتة ومهارة تنسيق عملها مع مختلف الإدارات محل تقدير واسع النطاق داخل شركتها. ولكن هذا السجل الحافل لم يشفع لسارة ومحاولاتها الارتقاء بمسيرتها المهنية، ووجدت نفسها في طريق مسدود.

ولم تنتفع سارة من هذه الكفاءة وهي تكابد لاختراق “سقف غانت”. لقد وقفوا في وجه تطلعاتها للارتقاء إلى منصب تنفيذي. ومع أن سيرتها في إدارة المشاريع حافلة واستحقت التقدير، لم تكن كافية لتكون من بين المرشحين لشغل منصب شاغر على مستوى الإدارة التنفيذية. أهملت الشركة طلبها بداعي افتقارها إلى خبرات استراتيجية أوسع تؤهلها لتولي مثل هذا الدور التنفيذي. وبينما تراوح مسيرتها المهنية مكانها، تواجه سارة أسئلة بلا إجابة بشأن مستقبلها الوظيفي.

معضلة جون

جون هو بطل قصتنا الثانية؛ وهو موظف عالي الكفاءة، ترقى في المناصب إلى أن أصبح مدير مكتب لإدارة المشاريع في شركة كبيرة متعددة الجنسيات. يشرف من خلال منصبه على محافظ المشاريع، وتحسين عملياتها، وضمان اتساق كل مشروع مع أهداف الشركة. ومع تميز جون في إدارة المكتب، راوده طموح أن يصبح الرئيس التنفيذي للشركة ذات يوم.

ولكن جون، في سعيه للاستفادة من فرص الترقي، واجه معضلة: لم يكن هناك من مسار محدد الخطوات لترقي مدير مكتب إدارة المشاريع إلى منصب الرئيس التنفيذي، فبدا أن تقدمه الوظيفي قد وصل إلى منتهاه وتوقف عند قيادة مكتب لإدارة المشاريع. يتميز جون بمهارات إدارية وتفكير استراتيجي، ولكنه وجد صعوبة في إقناع أصحاب المصلحة بأنه مؤهل لقيادة الشركة بأسرها.

تجسد هاتان القصتان الحقيقيتان طبيعة التحديات التي تواجه مدير المشاريع عند سعيه للحصول على منصب الرئيس التنفيذي. وقبل تحليل أسباب هذا الركود الوظيفي، لننظر في مسيرة كل من الرئيس التنفيذي ومدير المشاريع.

مساران مهنيان متباعدان: مقارنة بين الرئيس التنفيذي ومدير المشاريع

تتوسع في العادة أبعاد المسيرة المهنية للرئيس التنفيذي، عبر شتى الإدارات التقليدية؛ من قبيل الماليات أو المبيعات أو التسويق أو العمليات أو البحث والتطوير. أي أن تأهيله لتولي أدوار قيادية في الشركة يبدأ منذ بواكير مسيرته المهنية. ويجب عليه تقديم التوجيه والإرشاد واتخاذ قرارات استراتيجية وأن يكون ملهماً لفرق العمل تحت إمرته. ومع نضج مسيرته المهنية، يخوض تجاربه في أدوار متنوعة داخل الشركة ويكتسب خبرات دولية في أغلب الأحيان، وبالتالي يحيط تماماً بخبايا الأعمال وآليات العمل والاحتياجات الاستراتيجية للشركة. وربما تتاح له فرص من قبيل تولي منصب مدير العمليات أو منصب رفيع آخر تمهيداً لتوليه منصب الرئيس التنفيذي. وتتيح له تلك المرحلة الانتقالية شحذ كفاءاته التنفيذية، التي سنوضحها بعد سطور.

وعلى الضفة الأخرى، يخلو المسار الوظيفي لمدير المشاريع من أبعاد متعددة، كما أن مجال تقدمه محدود. وهو يبدأ عادةً في وظيفة منسق مشاريع أو مدير مشروع مبتدئ، ومن ثم يكتسب خبراته في التخطيط والتنفيذ وإعداد التقارير. وهنا يكون تقدمه المهني مقتصراً في كثير من الأحيان على تولي مشاريع أكبر وأشد تعقيداً، ولكن التركيز ينصب في المقام الأول على صقل مهاراته في إدارة المشاريع. كما يبدي مدير المشاريع مهارات قيادية، ولكنها تنحصر ضمن نطاق مشاريعه في المقام الأول. فشغله الشاغل هو التنفيذ الكفؤ للمشروع وإدارة العلاقات بأصحاب المصلحة وليس القيادة التنظيمية الأوسع نطاقاً. وربما يعمل مدير المشاريع على عدة مشاريع تنتمي إلى إدارات مختلفة في الشركة، ولكن احتكاكه بالأداء العام لتلك الإدارات محدود في الغالب.

لماذا يقف مدير المشاريع عاجزاً أمام سقف غانت؟

يمتلك مدير المشاريع مهارات وكفاءات ذات قيمة، إلا أن أي نقلة وظيفية له نحو منصب تنفيذي تتعثر أمام أربعة عوامل شائعة.

مسار واضح في مقابل مسار محدود

عرفنا في القسم السابق أن المسار المهني للرئيس التنفيذي أوضح من نظيره لدى مدير المشاريع. ويركز مساره الوظيفي على اكتساب خبرات بعينها تتماشى مع احتياجات الشركة الأوسع نطاقاً، الأمر الذي يمنحه عند الترشح للمنصب المنشود ميزة لا يباريه فيها غيره.

الخبرة المتخصصة في مقابل القيادة العامة

خبرة مدير المشاريع العملية هي المشاريع نفسها، التي غالباً ما تكون منقطعة الصلة بالشؤون اليومية لإدارة الشركة. وعادةً ما تقتضي النقلة مناصب قيادية عليا، من بينها منصب الرئيس التنفيذي، وامتلاك مهارات قيادة عامة تشمل الرؤية الاستراتيجية والحصافة المالية وقوة الإمكانات التجارية. وهي جوانب لا يتناولها مدير المشاريع خلال ممارسة مهامه المتخصصة.

نماذج أدوار محدودة في مقابل نماذج لا حصر لها

نحتفي بالرؤساء التنفيذيين أصحاب الرؤى، أمثال ستيف جوبز وإيلون ماسك ووارن بافيت، لما قدموه من نماذج استثنائية للقيادة. ولكننا نادراً ما نجد نموذجاً مشابهاً بين رؤساء تنفيذيين ذوي خلفية في إدارة المشاريع. ومن بين هذه النماذج اللافتة النادرة نذكر كلاوس كلاينفيلد، الذي شغل منصب الرئيس التنفيذي لشركة سيمنز، ويورغن فيغ كنودستورب، الذي تولى الرئاسة التنفيذية لشركة ليغو. وفي ظل هذه الندرة في النماذج الناجحة اللافتة لرئيس تنفيذي كان في السابق مديراً للمشاريع، يصعب على مدير المشاريع تصور مسار يفضي به إلى منصب الرئيس التنفيذي.

عقلية التخطيط في مقابل عقلية التنفيذ

للانتقال من إدارة المشاريع إلى منصب تنفيذي لا بد من امتلاك عقلية مختلفة. يُعرف الرئيس التنفيذي بتوجهه الذي يستهدف “التنفيذ”، متبنياً رؤية شاملة لاستراتيجية الشركة، ومتميزاً بحصافة وبصيرة مالية، مع مهارة التعامل الكفء في بيئات الأعمال المعقدة. وعلى النقيض من ذلك، يتميز مدير المشاريع في الغالب بعقلية تخطيط، وهي سمة بالغة الأهمية لكفاءة تنفيذ المشاريع، ولكنها تحد من إمكانية الوصول إلى مناصب أعلى في الشركة.

استثناءات بارزة

الركود الوظيفي تجربة خاضها جون وسارة وعدد لا يحصى من الموظفين والمدراء الآخرين، ولكن هناك من الاستثناءات ما يطمئن إلى إمكانية وصول مدراء المشاريع إلى دفة القيادة في الشركات.

وآلان مولالي مثال لافت على ترقي مدير المشاريع إلى منصب الرئيس التنفيذي. بدأ آلان مسيرته المهنية مهندساً في شركة بوينغ، وهناك اكتسب خبرة في إدارة مشاريع بناء الطائرات الكبيرة وتطويرها. ولاحقاً، أصبح رئيس مجلس إدارة شركة بوينغ للطائرات التجارية ورئيسها التنفيذي. وعززت خلفية مولالي في إدارة المشاريع وكفاءته في قيادة مبادرات كبيرة من حظوظه في تولي الرئاسة التنفيذية لشركة فورد للسيارات في عام 2006. وخلال رئاسته التنفيذية لشركة فورد، خرج بالشركة من أزمة مالية إلى بر الأمان، ونفّذ استراتيجيات تحول ناجحة. فكان لحصافته في إدارة المشاريع دور جوهري حاسم في ازدهار أعمال شركة فورد.

ويأتي الرئيس التنفيذي لشركة مايكروسوفت ساتيا ناديلا نموذجاً آخر لنجاح ذوي الخلفية في إدارة المشاريع. في عام 1992، التحق ناديلا بمايكروسوفت وتولى العديد من المناصب القيادية، أبرزها إدارة السحابة الإلكترونية والمشاريع. وأفادته مسيرته في إدارة مشاريع التكنولوجيا المعقدة ورؤيته الاستراتيجية في تعيينه رئيساً تنفيذياً في عام 2014. قاد ناديلا مايكروسوفت إلى تبنّي نهج يولي أهمية لخدمات السحابة الإلكترونية والأجهزة المتحركة، وحققت نمواً كبيراً. فكان لمهاراته في إدارة المشاريع فضل في قيادته السلسة لهذا التحول.

الدكتورة سوزان ديزموند هيلمان نموذجاً ثالثاً لرئيسة تنفيذية معروفة تتمتع بخبرات في قيادة مشاريع تحويلية. شغلت سوزان منصب الرئيس التنفيذي لإحدى أكبر المؤسسات الخيرية في العالم، وهي مؤسسة بيل ومليندا غيتس فاونديشن، وأشرفت قيادياً على العديد من المشاريع والمبادرات الرامية إلى تحسين الصحة العالمية، والحد من الفقر، وإتاحة التعليم على نطاق أوسع. وقبل انضمامها إلى المؤسسة في عام 2014، كانت سوزان مستشارة لجامعة كاليفورنيا في سان فرانسيسكو، حيث أشرفت على مراجعة مفصلة لنموذج أعمالها ووضعت خطة استراتيجية متكاملة، ومن ثم نفذتها بنجاح.

ويمثل المسار الوظيفي لمن ذكرناهم من الرؤساء التنفيذيين المتميزين دلالة حاضرة على كيفية الاستفادة من خبرات إدارة المشاريع في قيادة الشركات.

9 صفات تعزز حظوظك في تولي منصب الرئيس التنفيذي

إن كنت مدير مشاريع تتطلع إلى الانتقال إلى القيادة التنفيذية، فمن المهم بالنسبة لك أن تحيط بالمهارات الأساسية وتصقلها. لقد حللت شركة راسل رينولدز (Russell Reynolds)، الرائدة في الأبحاث التنفيذية، خصائص نحو 4,000 تنفيذي، من بينهم أكثر من 130 رئيساً تنفيذياً، وتوصلت إلى أنهم يشتركون في 9 سمات مميزة:

1. التفكير الاستشرافي

في إدارة المشاريع، يتضمن التفكير الاستشرافي وضع خطط شاملة تراعي الأهداف الطويلة الأمد. وحتى يتسنى لك الانتقال إلى منظور الرئيس التنفيذي، شارك بنشاط في جلسات التخطيط الاستراتيجي، وأسهم في تحديد توجه الشركة مستقبلاً، ونسّق تنفيذ مشاريعك وفق تلك الأهداف الاستراتيجية. وكن مطّلعاً دوماً على الاتجاهات السائدة في القطاع والتقنيات الناشئة التي يمكن أن تؤثر في مستقبل أعمالك.

2. تقبّل المخاطر المحسوبة

إدارة المخاطر ركيزة من ركائز المشاريع. وحتى تكتسب قدرة الرئيس التنفيذي على إدارة المخاطر المحسوبة، نفّذ المشاريع التي تحتم عليك تقييم مخاطرها والحد من آثارها استراتيجياً. وتوسّع تدريجياً في مقدرتك على تحمل المخاطر وتعلم من نتائج قراراتك خلال إدارة المخاطر.

3. الانحياز إلى التنفيذ

مدير المشاريع منحاز للفعل والعمل بطبيعته. وحتى تعتاد عقلية الرئيس التنفيذي، ركز على التأثير الأكبر لعملك. شارك في إجراءات صنع القرار خارج نطاق مشروعك وانشط في مبادرات متعددة الإدارات حتى يكون لك دور مؤثر في النتائج. وداوم على صقل مهاراتك في قيادة تنفيذ المشاريع، مع التركيز على كفاءة التنفيذ.

4. التفاؤل

يُقصد بالتفاؤل في إدارة المشاريع تبنّي نظرة إيجابية خلال اجتياز مراحل المشروع الصعبة. ولكي ترتقي إلى هذه العقلية، وجّه أفراد فريق مشروعك وحفّزهم، بتركيز على فرص التعلم والنمو. واعتد النظرة الإيجابية بأن ينصب تركيزك على الفرص لا العقبات. عليك بتطوير قدرة جماعية على تجاوز التحديات وتخطي النكسات وإذكاء روح المثابرة في فريقك.

5. الحزم البنّاء

يجب أن يتحلى مدير المشاريع بقدرة حازمة مرنة على التعامل مع الأزمات عند مواجهة أي فشل في تنفيذ المشروع. وسبيلك إلى تطوير هذه السمة هو أن تنشط في طلب الآراء والتعليقات وتشجعها، حتى لو كانت انتقادية. وتمرس على حسن التعامل مع النقد وإدارة الأزمات برباطة جأش. واسترشد برأي القادة ذوي الخبرة الذين بوسعهم توجيهك إلى تطوير صفتي المرونة والحزم الإداريين.

6. فهم العقول بكفاءة

لمهارات التعامل مع الآخرين دور حيوي في إدارة المشاريع. حتى تجيد فهم عقول الموظفين من حولك، تمرس على الإنصات في أثناء اجتماعات المشروع مع صقل الفهم لديناميكيات فريق العمل؛ واعمل على حل الخلافات بطريقة بنّاءة. وتدرب على التعاطف حتى تتفهم بدرجة أفضل وجهات النظر المتنوعة في إطار فريقك وأصحاب المصلحة. وتنمية الذكاء العاطفي سبيلك إلى حسن التعامل الفعال مع تعقيد ديناميكيات العلاقات مع الموظفين.

7. العاطفة المحسوبة

رباطة الجأش في المواقف البالغة التوتر ضرورة في أثناء تنفيذ المشاريع. وعليك أن تصقل هذه المهارة بممارسة أساليب اليقظة الذهنية وإدارة التوتر. وتعلّم التعبير المحسوب عن مشاعرك مع الاحتفاظ برباطة الجأش. وتحاشَ ردود الفعل الجياشة العاطفة.

8. الشمول البراغماتي

يتعاون مدير المشاريع في الغالب مع فرق عمل متنوعة. ولكي تتحلى بالشمول البراغماتي؛ أي العملي، شجع أفراد الفريق ذوي وجهات النظر المختلفة والخلفيات المتنوعة على تزويدك بآرائهم وتعليقاتهم. وعليك أن تشرك أفراد الفريق في صنع القرارات المهمة مع الاحتفاظ لنفسك بصلاحية البت النهائي فيها إن اقتضت الحاجة ذلك. وضع أساس بيئة عمل شاملة تحتفي بتنوع وجهات النظر وتضعها في الاعتبار.

9. الاستعداد للثقة

الثقة ركيزة من ركائز إدارة المشاريع. وأنت تعزز الثقة بالوفاء الدائم بالالتزامات والشفافية والصراحة في التواصل، ومد جذور الثقة إلى أفراد الفريق وأصحاب المصلحة وتشجيع بيئة الاعتماد المتبادل. واعمل على بناء علاقات قوية مع الموظفين المتنوعي الخلفيات عبر إدارات الشركة المختلفة. وكن مؤتمناً وجديراً بالثقة في تعاملاتك، تكسب ثقة زملائك ورؤسائك.

ما أوردته من قصص سارة وجون وقادة أمثال آلان مولالي وساتيا ناديلا والدكتورة. سوزان ديزموند هيلمان يسلط الضوء على ما يواجه مدير المشاريع من تحديات وما قد يساعده من فرص عند السعي لنيل منصب الرئيس التنفيذي. وفي حين يبدو سقف غانت عقبة كؤود، من الضروري أن ندرك أن مهارات إدارة المشاريع، والتفكير الاستراتيجي، وفطنة القيادة تمهد الطريق أمام تحولات مهمة في المسيرة المهنية.

أي أن المسار ما بين منصب مدير المشروع إلى منصب الرئيس التنفيذي قد لا يبدو واضحاً، ولكن تحقيقه ممكن. وهو يتطلب نهجاً استباقياً، وصقلاً مستمراً للمهارات، وقدرة على إظهار القيمة خارج نطاق إدارة المشاريع. وللقائد الطموح أن يستلهم تجارب أولئك الذين خاضوا التجربة بنجاح، وأن يجعل من جذوره التي تعمقت في إدارة المشاريع غراساً لمسيرة مؤثرة في منصب الرئيس التنفيذي.

وحتى يتجاوز سقف غانت، على مدير المشروع التمرس على السمات التنفيذية التسع بكل نشاط، والبحث عن فرص تنمية مجموعة مهارات شاملة، والتعرف على وظائف الإدارات المتنوعة، والتعريف بجاهزيته لتولي منصب قيادي. وفي الوقت نفسه، على الشركات أن تبادر استباقياً بتمييز مدراء المشاريع ذوي الإمكانات القيادية ومن ثم رعايتهم وتأهيلهم. في اقتصاد قائم على المشاريع، غالباً ما يكون الرؤساء التنفيذيون هم مدراء مشاريع، بحكم الأمر الواقع، خلال أوقات التغيير والتحول والأزمات. لذلك، يجب علينا إعادة صياغة المسار المهني لمدير المشاريع بما يعكس هذا الواقع ويساعد في تحقيقه.

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الأميركية 2024 .

Content is protected !!