من الفضول إلى الكفاءة

على مدار 30 عاماً عملت شركة الأبحاث التنفيذية الخاصة بنا في مجال تقييم القادة قياساً على بعدين كبيرين هما: الإمكانات والكفاءة. وماذا كان الاستنتاج الأهم؟ لا يمكن أن تحصل على الإمكانات والكفاءة دون فضول.

بالرغم من أننا وجدنا أن الإمكانيات العالية تحتاج أيضاً إلى رؤى ومشاركة وعزيمة، فإن الفضول – الذي يعرف بأنه ميل للبحث عن خبرات، ومعارف، وردود أفعال جديدة، وانفتاح على التغيير – ربما يكون الأكثر أهمية. في الواقع، عندما حللنا كيفية تطور القادة، وجدنا أن الفضول – الذي نقيّمه على مقياس مؤلف من أربع نقاط، من المستوى الناشئ وحتى الاستثنائي، باستخدام المقابلات وعمليات التحقق من الجهات المرجعية- هو أفضل مؤشر للتنبؤ بقوة قدرات القيادة السبعة التي نقيسها جميعاً (التركيز على النتائج والتوجه الاستراتيجي، والتعاون، والتأثير، وقيادة الفريق، وتطوير القدرات التنظيمية، وقيادة التغيير، وفهم السوق).

لقد وجدنا أيضاً أن المسؤولين التنفيذيين الذين يتمتعون بفضول استثنائي عادة ما يكونون قادرين، مع التطور الصحيح، على الترقي إلى مناصب الرؤساء التنفيذيين في الإدارة العليا. ومع ذلك، فإن هذا التطور أمر بالغ الأهمية. وعلى الرغم من وجود علاقة إيجابية قوية بين الفضول والكفاءة، هناك مفارقة كبيرة- فقد تنخفض كفاءة تنفيذي قوي للغاية من حيث الفضول عن نظرائه الأقل فضولاً.

كيف يمكن للمؤسسات مساعدة الناس على تحقيق قفزة من الفضول إلى الكفاءة؟ من خلال دراسة قاعدة بياناتنا العالمية حول المعلومات المتعلقة بخلفيات المسؤولين التنفيذيين، والخبرات، والإمكانات، والكفاءة، توصلنا إلى إجابة: من خلال توفير الأنواع الصحيحة من المهام التي تنطوي على التحدي والتناوب الوظيفي.

انظر في حالات حقيقية لـ 20 مديراً عاماً. لقد صُنفوا جميعاً على أنهم محبون للفضول بشكل غير عادي، لكن نصفهم فقط وصل إلى أعلى مستوى من الكفاءة، أما النصف الآخر فكان في القاع. ما كان يفصل بين المجموعتين هو مدى تعقيد واتساع الفرص التي منحت لكل منهما، كما هو واضح في الرسم البياني الأول أدناه. عمل التنفيذيون العشرة الأوائل في عدد أكبر من الشركات، وتعرضوا للمزيد من العملاء المتنوعين، كما عملوا في الخارج أو مع زملاء من ثقافات أخرى، وتعاملوا مع الكثير من سيناريوهات الأعمال (الشركات الناشئة، والنمو السريع، وعمليات الاندماج، والاستحواذ، والتكامل، وتقليص حجم العمالة، وإعادة الهيكلة)، وأداروا المزيد من الموظفين. عندما تمنح محبي الفضول هذه التجارب، فإنهم يلمعون، وعندما لا تتاح لهم هذه الفرص فهم إما يركدون أو يقفزون من السفينة. وفي حين أن معظم المدراء ذوي الكفاءة المنخفضة كانوا يعملون في شركة واحدة فقط، فقد عمل المدراء البارزون في أكثر من ثلاث شركات.

لاحظ، أيضاً، أنه على الرغم من أن النماذج التي عرضناها للقدرة والكفاءة موجودة في جميع أنحاء العالم، فقد لا تحقق جميع الثقافات نفس مردود الكفاءة من الفضول، كما هو موضح في الرسم البياني الثاني أدناه. على سبيل المثال، على الرغم من تمتع اليابانيين بقدر كبير من الفضول، فإن درجات كفاءتهم متوسطة بالكاد. وعلى النقيض من ذلك، فإن البريطانيين أقل فضولاً ولكنهم أكثر كفاءة. لماذا هذه الاختلافات؟ إننا نعتقد أن المعايير الثقافية لليابان تحد من تطور الشعب من خلال المكافأة المجزية قبل كل شيء، ومن خلال تثبيط التحركات نحو الوظائف الكبرى. في غضون ذلك، تتبنى الشركات البريطانية تغييرات في الأدوار مع تبني التدريب. وهذا دليل آخر على أنه بالرغم من أن الفضول مكون ضروري لنجاح التنفيذيين، فهو في حد ذاته لا يكفي.