أسئلة القراء: كيف أتصرف عند مغادرة أصحاب المواهب العمل باستمرار؟

سؤال القارئ:  أعمل في واحدة من أكبر 50 شركة في كندا، لكننا نواجه صعوبة في الحفاظ على المواهب، وقد بدأنا في خسارة أفضل الموظفين أداء لصالح لشركات أخرى بسبب نقص فرص النمو والتطوير. ولمواجهة موجة الخسارة هذه، قررت الشركة تحديد الموظفين البارزين أصحاب الأداء الأفضل والتركيز عليهم، ونأمل أن يتمكن هذا البرنامج الجديد من الحد من هجرة المواهب، ولهذا فسؤالي هو:

كيف نمنع الموظفين الذين لم يتم اختيارهم للانضمام إلى هذا البرنامج من الشعور بالإحباط؟ وإذا كانت هناك حاجة إلى السرية، كيف نحافظ عليها؟ كيف نضمن تحقيق هدف رعاية موظفينا أصحاب الأداء الأفضل، مع الاستمرار في إرسال رسالة إيجابية للجميع؟

يجيب عن هذه الأسئلة:

دان ماغين: مقدم برنامج "ديير آتش بي آر" من هارفارد بزنس ريفيو.

أليسون بيرد: مقدمة برنامج "ديير آتش بي آر" من هارفارد بزنس ريفيو.

ريتشارد بوياتزيس: أستاذ الإدارة في جامعة كيس وسترن ريزرف، وشريك في تأليف كتاب "مساعدة الموظفين على التغيير: الإرشاد بالتعاطف من أجل التعلم مدى الحياة والنمو" (Helping People Change: Coaching with Compassion for Lifelong Learning and Growth).

ريتشارد بوياتزيس: تتحدث صاحبة السؤال عن المشكلة الكلاسيكية المتمثلة في هجرة العقول، وهذه مشكلة كبيرة، سواء كنا نتحدث عن خسارة المواهب في البلدان أو الشركات، والمشكلة هي أن حلها بسيط بعض الشيء.

أليسون بيرد: أين يكمن الخطأ؟

ريتشارد بوياتزيس: التركيز على عدد قليل من الموظفين أمر خطير، ما الذي تفعله برامج الإمكانات الكبيرة "هايبو" (HiPo)؟ إنها تجعل الأشخاص الذين يتم اختيارهم للانضمام إليها يشعرون أنهم مميزون وينتمون للنخبة، وتجعل الآخرين جميعهم يشعرون وكأنهم ثانويون لا قيمة لهم. ونحن نعلم أن هناك عدد من الموظفين الذين لا يحتسبون من ذوي الإمكانات الكبيرة يتمتعون بإمكانات كبيرة بالفعل، وكل ما يحتاجون إليه هو هدف يحفزهم. لذلك، يجب إتاحة فرص تبديل الوظائف لعدد كبير من الموظفين، لإضافة معنى لنشاطاتهم ومعرفة ما يجذبهم وما يثير تفاعلهم وليتعرفوا على ما هو جديد، ومعرفة ما يمكن للموظفين فعله وتعلمه في هذه الوظائف.

دان ماغين: إن هناك جوانب سلبية لبرامج الإمكانات الكبيرة، وإذا كانت الشركة ستذهب في هذا المسار وتعتزم تنفيذ برنامج "هايبو"، فيجب أن يكون لديها مسارات وفرص بديلة لتنمية الموظفين الذين لم يتم اختيارهم.

ريتشارد بوياتزيس: كما يجب أن تتحدث الشركة عن برنامج المشاركة والتحفيز الأكبر الذي تقوم به من أجل إتاحة فرص التعلم والتجديد، وبعد ذلك، إذا رغبت بتنفيذ برنامج للإمكانات الكبيرة ضمن هذه البرنامج فيمكنها تنفيذه كمجموعة فرعية.

أليسون بيرد: يتبادر إلى ذهني الأرجنتينيين المفضلين لدي، توماس تشامورو بريموزيتش، الذي يتحدث عن البحث عن المهارات الاجتماعية والدافع بالإضافة إلى القدرة، وكلاوديو فيرنانديز آروز، الذي يتحدث عن امتلاك القيم الصحيحة والفضول والبصيرة والارتباط والتصميم. وللأسف، لا يبحث القادة عن هذه الأشياء عند بحثهم عن الموظفين ذوي الأداء المتميز. ولذلك، أعتقد أنه من المهم جداً أن تنفذ هذه الشركة برنامج "هايبو"، وأن تسمح لصاحبة السؤال بالتأثير شيئاً ما على اختيار من ينضمون إليه وسبب اختيارهم.

دان ماغين: إنها تسأل سؤالاً محدداً، وهو أنه إذا استمرت الشركة في تنفيذ هذا البرنامج، وهو ما يحدث فعلاً، فكيف ستحافظ على السرية كي لا تصل إلى وضع حيث يتم التفريق بين الموظفين الذين يملكون إمكانات كبيرة والذين لا يملكونها؟

أليسون بيرد: أقول أن الحل يكمن في الشفافية، لأني أرى أن الجميع سيعرف بأمر الموظفين الذي سيتم اختيارهم، وأعتقد أنه من المستحيل نوعاً ما الحفاظ على السرية. وعن نفسي، أفضل أن أعرف ما الذي أحتاج إليه كي يتم اختياري للانضمام إلى هذا البرنامج.

ريتشارد بوياتزيس: لماذا تم اختيارهم؟

أليسون بيرد: ما هي مقاييس الأداء التي أحتاج إلى تلبيتها؟

ريتشارد بوياتزيس: وإذا كانت المؤسسة تقدم لك بعض الخيارات لاستكشاف هذه القدرات أو الأهداف الأخرى القابلة للتحقيق، فستشعرين بالرضا في نهاية الأمر، ستشعرين بالخيبة ولكنك تعرفين أنها عملية منصفة.

دان ماغين: يمكن تنفيذ هذه البرامج بصورة دورية أو على عدة مجموعات أو بوتيرة معينة بحيث تكون هناك فرص مستقبلية للانضمام إليه، وأعتقد أن إحدى المشكلات المتعلقة بالنهج السري هي أن الموظفين لا يمكنهم معرفة موعد بدئه ومدته.

ريتشارد بوياتزيس: ولذلك يفترضون أنه غير منصف، هكذا يفكر البشر.

أليسون بيرد: إن صاحبة السؤال ذكية لأنها أدركت أنه لا يمكن إثارة غضب جميع هؤلاء الموظفين الذين لم تدخلهم إلى البرنامج، وأن عليها الحرص على أن يشعروا بأن القيادة تقدرهم وما زالت لديهم فرصاً سانحة للنمو والتطوير.

ريتشارد بوياتزيس: في مؤسسات الخدمات المهنية، التي تتمتع بطبيعتها بمساواة أكبر، تصبح هذه مشكلة استدامة خطيرة لأنه، كما هو الحال في جامعة أو مستشفى أو شركة استشارية أو شركة هندسية، إذا عرف الموظفون أن زميلاً لهم تم اختياره في برنامج الإمكانات الكبيرة هذا، فسيشعرون ببعض الاستياء.

دان ماغين: قد ينظر الموظفين المتشائمين إلى زملائهم الذين تم اختيارهم للانضمام إلى برامج "هايبو" وهم يفكرون بأن هذا أمر صعب وبعيد المنال. وسمعت أبنائي المراهقين يعبرون عن ذلك باستخفاف في قولهم: "أوه، هذا الشخص مجتهد"، هذا نوع من الطموح والتضامن على نحو سلبي. لذلك، أستطيع أن أرى كيف يمكن أن تعتبر هذه البرامج من ناحية الثقافة منعطفاً حقيقياً بالنسبة لمجموعة معينة من الموظفين، ولكن هل هناك آثار سلبية حتى للموظفين الذين يتم اختيارهم للانضمام إليها؟

ريتشارد بوياتزيس: يمكن أن يعتمد الموظفون على أمجادهم، وهذا يعود بآثار عكسية، أو قد ينتهي بهم الأمر إلى تعميم التأثير. فيقول أحدهم: "حسن، أنا أجيد هذا العمل، لذلك لا بد أني أجيد كل هذه الأعمال". أعتقد أن برامج الإمكانات الكبيرة تنطوي على فكرة أساسية مفادها أنك تريد قضاء بعض الوقت مع أشخاص تعتقد أنهم يصنعون المعجزات، ولكنها تنطوي على سلبيات من جانب هؤلاء الأشخاص أنفسهم، فهم سيعتقدون فجأة أنهم يصنعون المعجزات فعلاً.

أليسون بيرد: ماذا يجب على صاحبة السؤال فعله الآن؟ هل يجب أن تذهب إلى القادة الذين يخططون برنامج "هايبو" هذا وتقدم لهم اقتراحات حول طريقة تغييره؟

ريتشارد بوياتزيس: أعتقد أنه يمكنها التحدث عنه في إطار ما يحاولون فعله، وبيئة تقييد الموارد التي تصفها، يمكنها أن تقول: "هناك طريقة تمكننا من المضي بهذا الأمر على نحو يساعد كثيراً من الموظفين. يمكننا تنفيذ برنامج هايبو، ولكن يجب ألا نعتمد عليه كلياً، فلنجعله أقل أهمية بقليل، وليشمل أموراً أخرى".

أليسون بيرد: وفيما يتعلق بأفراد فريقها، يمكنها بمفردها كمديرة الحرص على أن يشعر جميع من لم يشملهم البرنامج أن هناك فرصاً للنمو متاحة لهم.

دان ماغين: هناك الكثير من الجوانب السلبية لبرامج الإمكانات الكبيرة هذه، فهي تسبب الاستياء وتنشئ بيئة تميز بين الموظفين الذين يملكون إمكانات كبيرة والذين لا يملكونها. يجب عليها التحدث إلى الإدارة والإشارة إلى وجود جوانب سلبية لهذه البرامج واقتراح بدائل لها. ويتمثل أحد هذه البدائل في حرص الإدارة على أن ينال الموظفون الذين لم يتم اختيارهم لبرنامج "هايبو" أنواعاً أخرى من الفرص التطويرية، وأن تقدم ما يحافظ على اندماج الموظفين وتفاعلهم كي يكون البرنامج منطقياً أكثر ولتوضح لهم أنهم إذا لم يتم اختيارهم للانضمام إلى البرنامج هذا العام فهناك فرصة لاختيارهم العام المقبل، ويجب أن توضح لهم ما يجب عليهم فعله كي يتحقق ذلك. ونأمل ألا تكون الشركة قد اتبعت أسلوب تصنيف شديد الوضوح نظراً لعواقبه السلبية، ولكن يبدو أنها فعلت ذلك بالفعل، ولذلك يجب على صاحبة السؤال التحدث مع الإدارة كي يُنفذ هذا البرنامج بطريقة تقلل آثاره السلبية على الموظفين الذين لم يتم اختيارهم.