تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
facebook
twitter
whatsapp
email
linkedin
messenger
برعايةImage
كنت أتناقش مؤخراً مع قائد ذو منصب رفيع في شركة تطوير وتعليم عالمية عن منهج شركته في تعليم القيادة. كان يتحدث عن مساعدة القادة على التأثير في الآخرين. سألته "هل تُعلّمون القادة كيف يتأثرون بغيرهم أيضاً؟"، فكر لدقيقة وأجاب "لا. لا نقوم بذلك".
هذه فجوة أساسية في المناهج القيادية. لقد انتقلنا خلال السنوات من النظر للقائد كبطل إلى النظر له كحالم، واستراتيجي، ومبتكر لثقافة، وبان لفريق. وعلى الرغم من تحول تصوراتنا عن القيادة وتطورها، إلا أننا نبدو عالقين في عقلية كتاب ديل كارنيغي "كيف تكسب الأصدقاء وتؤثر في الناس" لعام 1936. إذ لا زلنا نرى أنّ جوهر القيادة يكمن في التأثير في الآخرين لفعل ما نريده منهم. أما الأشخاص الذين يتأثرون بالآخرين فلهم تسمية أقل شأناً: وهي تابعون.
حتى أنّ هوسنا بالتأثير بالآخرين وبغضنا للتأثر بهم يظهر في أدبيات القيادة. لقد حصلت من بحثي في جوجل عن "كيف تؤثر بالآخرين" على 288,000 نتيجة، أما بحثي عن "كيف تتأثر بالآخرين" فقد عاد بعدد أقل بكثير. نفس النتائج ظهرت في موقع (HBR.com) مع 235 نتيجة، و6 نتائج على الترتيب.
كذلك تتجلى هذه الفجوة في لغتنا ومقاييسنا للقيادة. لدينا مقاييس عديدة لقياس مدى نجاح القادة في التأثير. مثلاً، نحن نقيس مدى قدرة القادة على خلق توافق والتزام حقيقي بخططهم، ونقيس مدى سرعة القادة في التنفيذ والتغلب على المقاومة للتغيير. لكنني عند البحث في الدراسات لم أعثر على طرق مماثلة لتقييم مدى استعداد القادة للتأثر أو مدى شفافيتهم حيال الطريقة الأفضل للتأثير. وفي ما عدا المصطلح

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية - 2021

اترك تعليق

قم بـ تسجيل الدخول لتستطيع التعليق
avatar
  شارك  
التنبيه لـ
error: المحتوى محمي !!