من يستطيع مساعدة الرئيس التنفيذي؟

تعرض دراسات الحالة التي تصوغها هارفارد بزنس ريفيو على هيئة قصص، مشكلات يواجهها القادة في شركات حقيقية وتقدم لها حلولاً من الخبراء. وفي دراسة الحالة التي نقدمها سوف نجيب عن سؤال: من يستطيع مساعدة الرئيس التنفيذي؟

إليوت روبنز هو الرئيس التنفيذي لشركة "تراكفيو" (TrakVue)، وهي شركة متفرعة (spinout) أنشئت قبل عامين بتوقعات مالية طموحة للغاية. استقال نائب رئيس المبيعات لديه للتو، وقد عمل لديه 6 أشهر فقط، وهو ثاني نائب لرئيس المبيعات يخسره إليوت. الشركة متأخرة في تحقيق نتائجها لسنة، وسيحضر إليوت اجتماعاً لمجلس إدارة في غضون أيام قليلة. إلى من سيلجأ؟ رفض صديقه القديم آموري تقديم المشورة له واقترح عليه الحصول على التدريب التنفيذي، ونصحه خصمه الدمث في لعبة الإسكواش بأن ينقذ نفسه عن طريق عقد اتفاق مع اثنين من أهم الحسابات، وقدمت له زوجته الحبيبة نصائح مبهمة من مبادئ "الزِن" البوذية. كيف سيحصل إليوت على مساعدة حقيقية؟

واجه جايثرث راو، وهو رجل أعمال في مجال تكنولوجيا المعلومات ومؤسس شركة "إمفاسيس" (Mphasis)، مشكلة إليوت نفسها، واصفاً إياها بـ "أسطورة القائد المعتمد على ذاته". يحذر راو من أن نصائح الزملاء قد تتأثر بخططهم، وأن المدربين التنفيذيين قد يعجزون عن فهم أوجه الغموض في الموقف. ويقول إنه من الممكن أن تكون شبكة الأقران الرسمية قوية، وكذلك الأمر بالنسبة للمساعد المخلص حادّ الإدراك.

وتشير سوزان أشفورد، العميدة والأستاذة في كلية "روس للأعمال" بجامعة "ميشيغان"، إلى أن التحدي الأكبر الذي يواجه إليوت هو تنمية مرونة التعلم لديه بدرجة أكبر، يجب أن يعترف بمواطن ضعفه ويشارك مخاوفه مع زملائه ومجلس الإدارة ويخلق ثقافة في الشركة تثمن المساهمات.

يقول ستيفن سوكولوف، المؤسس والشريك الإداري في شركة "نيو فنتشر بارتنرز" (New Venture Partners)، إن على إليوت السعي إلى بناء شبكة نشطة من الموجهين وطلب المساعدة بانتظام من مجلس الإدارة الذي سيقدّر البقاء على اطلاع بالأمور.

وقف إليوت روبنز عند نافذة غرفة المعيشة، على الرغم من الظلام في الخارج، فقد شعر بولادة فجر يوم السبت الجميل من شهر أبريل/نيسان. كان يحدق بالنجوم الباهتة في السماء وبأضواء مدينة مانهاتن في الأفق، وسأل نفسه: لماذا لا ينغمس في أمر ممتع فعلاً ويذهب إلى المكتب؟

وهذا ما كان. لقد كان مدمناً على العمل. شعر إليوت الرئيس التنفيذي لشركة "تراكفيو" الناشئة، التي تواجه صعوبات ولكنها لا تزال قابلة للنمو، أن متعة العمل أكبر من متعة عطلة نهاية أسبوع ربيعي دافئ في نيويورك. لذلك ركب المصعد ونزل 22 طابقاً ليصل إلى الشارع ونادى سيارة الأجرة ملوحاً بهاتفه "بلاك بيري" مستعيناً بشاشته المضيئة.

بدأ بتفقد بريده الإلكتروني قبل أن تغادر سيارة الأجرة الحيّ. هذه رسالة تحتوي على تفاصيل رحلته لحضور اجتماع مجلس الإدارة المقبل على الساحل الغربي، كان مساعده يعمل بجنون لنفس المدة الطويلة، مثله تماماً. وهذه رسالة من زوجته كيت تقول "أحبك"، وهي تقضي ثاني أيام أسبوع العزلة والتأمل من دون هاتف ومن دون اتصال بالإنترنت في معتكف عند بحيرة تاهو مع صديقتين من أيام الجامعة. ثم رمش بعينيه، ونظر إلى رسالة من جيسون فرانتز، نائب رئيس المبيعات تضم في حقل الموضوع كلمة واحدة: "آسف".

آسف؟

فتحها، لم يحتج إلا إلى نظرة سريعة، "قرار صعب... أشعر بالسوء حقاً وأنا أتركك في هذا الوقت الحرج..." أصيب إليوت بالذهول. كان هذا سيئاً، سيئاً حقاً. تنقل ما بين أول الرسالة وآخرها، لكنها لم تتضمن أي تفسير.

دخل إلى مكتبه واتصل بجيسون على الرغم من أن الوقت غير مناسب، وسأله: "ما الذي يحصل؟".

من الواضح أن جيسون لم يرغب في إجراء هذه المحادثة، لا سيما أنه استيقظ للتو، فأخذ يقول كلاماً غامضاً وملطفاً قبل أن يعترف في النهاية بحصوله على عرض لا يقاوم من شركة منافسة متأصلة في عالم برمجيات إدارة المشاريع القائمة على الإنترنت.

قال إليوت: سأقدم لك عرضاً مماثلاً، بل أفضل"

لكن كان الموقع يسبب مشكلة أيضاً، إذ يقع مقر الشركة المنافسة في ولاية واشنطن، مسقط رأس جيسون.

قال إليوت: "لم تعمل هنا سوى 6 أشهر فقط. ظننت بعد أن وظفتك أنني وضعت الشخص المثالي في هذه الوظيفة".

"شكراً لك، ولكن..."

"والتأخر في تحقيق النتائج لسنة هو ذنب سلفك وليس ذنبك أنت. لقد أخبرتك بذلك من قبل. أنت تقوم بعمل رائع".

لكن كان جلياً أن جيسون قد اتخذ قراراً حاسماً.

بعد أن أنهى المكالمة، أخذ إليوت يتجول بين المقصورات الفارغة. شعر برغبة في التحدث إلى شخص ما، تمنى لو لم تكن كيت بعيدة وخارج نطاق الاتصال.

فكر في آموري إيسلر، صديق قديم ومستثمر صاحب رأسمال مغامر وهو أحد أعضاء مجلس إدارة الشركة، سيكون في لندن الآن.

قال إليوت عندما رد صديقه على الهاتف: "آموري، أنا سعيد للغاية لأنني استطعت التحدث إليك". سمع إعلان المسافرين من طرف صديقه، وأوضح آموري أنه في المطار على وشك الصعود على متن طائرة متوجهة إلى الولايات المتحدة. رجف قلب إليوت، لن يكون لدى آموري الوقت لهذه المكالمة.

سأله آموري: "ما الأمر؟".

قال إليوت: "خسرت نائب رئيس المبيعات للتو، مرة أخرى!".

"هذا غير ممكن"

قال إليوت: "أحتاج إلى نصيحتك. هل يمكنك الاتصال بي لاحقاً عندما يكون بإمكانك التحدث؟"

قال آموري مرتبكاً: "لدي محطة في شيكاغو، ولكن... إذا كنت تطلب مني ترشيح نائب جديد، فلا أعتقد أني أعرف مسؤول مبيعات تنفيذياً مناسباً، وبالتأكيد لن أعثر على أحد بمستوى يكافئ مستوى جيسون. لا تأخذ كلامي على محمل شخصي، لكن ثمة مشكلة خطرة للغاية في نظرة المجلس لي كصديقك المؤتمن.

اسمع، أعتقد أننا نواجه مشكلة أكبر من جيسون، سأعد لك جلسة مع مدرب تنفيذي".

قال آموري: "أعتقد أننا نواجه مشكلة أكبر من جيسون، سأعد لك جلسة مع مدرب تنفيذي".

أصدر إليوت صوت أنين داخلي، وقال: "لست متأكداً من حاجتي إلى ذلك".

"سأرسل إليك بعض الأسماء، إذا لم ينجح الأول، فبإمكانك المحاولة مع التالي. استمر بالمحاولة حتى تعثر على مدرب يعجبك".

تمنى إليوت لو أنه لم يتصل من الأساس.

استشارة ملعب السكواش

عندما خرج إليوت إلى مطعم "ديلي" لتناول القهوة، كانت الريح تحمل قصاصات الورق المرمية على الرصيف لتدور في دوامة تزداد ارتفاعاً، رحّب به أمين الصندوق كعادته قائلاً "مرحباً أيها الرئيس".

الرئيس. لطالما تطلع إلى شغل هذا المنصب طوال الأعوام التي حاول فيها مراراً وتكراراً الارتقاء في السلم الوظيفي، وكان ثمة من يسبقه دائماً. ثم تولى مسؤولية مشروع داخلي، وبعد عام اقترح أن يتم فصل هذا المشروع ليصبح شركة مستقلة يشغل فيها دور الرئيس التنفيذي. حصل على الموافقة وجمع مجلس إدارة رائع لشركته "تراكفيو"، وكان آموري أول من وافق على الانضمام.

استمتع إليوت بما واجهه من تحديات جديدة، وكان يقول في كثير من الأحيان إنه يستمتع بوضع أهداف صعبة والسعي إلى تحقيقها. في الأشهر القليلة الأولى أعلن بكل ثقة عن عدد من أرقام الإيرادات المتوقعة الطموحة، التي تحولت بعد عامين إلى فشل ذريع.

وبعد أن تناول قهوته محبطاً وقلقاً، قرر الذهاب إلى النادي الرياضي الذي كان في آخر الشارع. ارتدى اللباس الرياضي واستعد لبدء تمارينه، كانت أجهزة المشي في الطابق العلوي تطل على مشهد رائع لوسط المدينة والسطح الذهبي لمبنى "نيويورك لايف" الذي يلمع بين أبنية الطوب والحجر. وفجأة سمع أحداً يناديه باسمه، كان بوب جيلينغهام (جي) الذي يعمل خبيراً في العلاقات العامة ويباري إليوت في لعبة السكواش أحياناً.

اقترح جي على إليوت أن يلعبا مباراة معاً، سأله وهما في الملعب: "كيف حال ركبتك؟"

فأخذ إليوت يدلكها وهو يتذكر الضربة التي اندفع فيها إلى الأرض وحققت له الفوز في مباراتهم الأخيرة، وقال: "لا تزال تؤلمني".

قال جي وهو يغمزه: "هذا جيد، هذه المرة سيكون لدي فرصة للفوز إذن". كان جيلينغهام لاعباً ضمن فريق الجامعة في أثناء سنوات دراسته الجامعية، ومع ذلك فقد تمكن إليوت دائماً من الفوز.

لكن هذه المرة، لم يتمكن إليوت من مجاراة خصمه في المباراة، ربما كان السبب هو ركبته أو رأسه، فرمى مضربه بقوة ضارباً به الحائط، وتردد صدى الصوت.

قال جيلينغهام بأسلوب لطيف: "القاعدة 23: لا تسئ استخدام المعدات".

كان جي يتمتع بجاذبية خاصة، إذ كان التعامل معه يسيراً ولم يكن من النوع الذي يطلق الأحكام على الآخرين. وعندما توقفا عن اللعب لشرب الماء، قال إليوت: "لقد خسرت نائب رئيس المبيعات للمرة الثانية"، وشرح له أن مغادرة جيسون زادت الضغط عليه في فترة صعبة جداً، فمجلس الإدارة يرى أن إليوت متأخر في تحقيق النتائج لسنة كاملة، والسبب الرئيسي في ذلك هو التوقعات الحمقاء التي وضعها قبل سنتين.

قال جي: "سوف تقتلك التوقعات الحمقاء في كل مرة".

كرر إليوت ما قاله له عدد من أعضاء مجلس الإدارة، وهو أنه يواجه مشكلة في بناء الفريق الذي توقعوا أن يبنيه، وأن الشركة لا تحقق النمو بسرعة كما يجب. لم يتمكن من ذكر تحذير أحد المدراء له بأنه "تحت المراقبة"، لكنه تحدث عن احتمال أن يحسم مجلس الإدارة الأمر في الاجتماع المقبل ويقرر إقالته.

قال جيلينغهام: "آه، إقالتك" وهو يرسل الكرة.

حاول إليوت ضربها لكنه أخفق، وقال: "لم يكن من الضروري أن أخبرك بكل هذا".

قال جي بأسلوب الفيلسوف: "يعترف لي الناس بمشكلاتهم دوماً، لا أعرف لماذا. ربما لأني أبدو ذكياً". فكر إليوت في قرارة نفسه أن جي كان رجلاً لطيفاً، لكنه لم يبدو ذكياً جداً. قال جيلينغهام موجهاً مضربه نحو إليوت: "إليك ما يجب عليك فعله"، فشعر إليوت بدفقة مفاجئة من الأمل، ربما كان جي ذكياً بالفعل. "اعقد اتفاقاً كبيراً مع حساب مهم. هذا ما يجب عليك فعله".

أو ربما ما لا يجب فعله، أغمض إليوت عينيه.

فقال جيلينغهام: "والأفضل من ذلك هو أن تعقد اتفاقين! اتفاقين مع حسابين مهمين. هذا كل ما يجب عليك فعله"، والتقط الكرة التي كانت قد تدحرجت إلى الزاوية وأكمل قائلاً: "سوف ينسى مجلس الإدارة كل شيء آخر".

"لكن لا يمكنني عقد اتفاقين مع حسابين ببساطة هكذا".

قال جي: "هذا ما كنت سأفعله لو كنت مكانك".

وضرب الكرة وارتدت على ركبة إليوت التي تؤلمه.

موكب من المدربين

كانت لقاءات إليوت مع المدربين التنفيذيين الذين رتب له آموري مواعيد متتالية معهم على مدى الأيام القليلة التالية بمثابة سلسلة مواعيد (دون تعارف مسبق) للقاء أشخاص غريبين تماماً، كان أحدهم رجلاً يتمتع بنشاط كبير له تسريحة البومبادور القديمة، واتهم إليوت بأنه في حالة إنكار لمشكلات العمل. اعترض إليوت قائلاً: "أنا لست في حالة إنكار. أنا أدرك المشكلات أكثر من أي شخص آخر!"

ووعدت امرأة لها نظرة حادّة (أم هددت؟) بالاتصال بإليوت وإرسال رسائل إلكترونية عدة مرات في اليوم لتذكيره بالحفاظ على تركيزه على المهمة الرئيسية المتمثلة في توظيف نائب رئيس مبيعات جديد، فكر إليوت في قرارة نفسه: "أتقول إن هذا هو كلّ ما أحتاج إليه! تذكير مستمر بأمر بديهي!".

لربما كان الرجل الذي يشبه الدكتور فيل بدرجة مدهشة قد أدلى بنصيحة جيدة بالفعل، لكن كان فهمها صعباً بسبب تعقيد صياغتها. كان يقول: "بالتأكيد، نحن طرّاً نجعم إلى تصدر الركب، ولكن عندما نسترئي بتلك المرآة لا نحصل إلا على خبطة مريرة على الحنك يوجهها الواقع العاتي بقبضة تصنيف النفس. بعبارة أخرى، كلّ منا هو سجّان نفسه. أجل، صدق ذلك، إن النعم التي ولدت معها بحاجة ماسة إلى الخروج والتجول يا صديقي".

فكر إليوت في قرارة نفسه: أين هي الأبواب الخفية عندما نحتاج إليها للهرب؟

اتبعت المدربة الأخيرة نهجاً مختلفاً تماماً، ونصحت إليوت بطلب المشورة. انفجر ضاحكاً وقال: "أليست وظيفتك أن تقدمي لي هذه المشورة؟"

كان اللقاء في مكتبها، وكي تمنحه شعوراً بالراحة شغلت مقطعاً موسيقياً تعزف فيه آلتا الفلوت والغيتار، لكنه زاد إليوت توتراً. قالت المدربة إن ما قصدته هو أن وصف إليوت لأعمال شركته يشير إلى أنه نادراً ما يسعى إلى الحصول على رأي أي من المرؤوسين والأقران خارج الشركة والعملاء، "ربما كان هذا هو السبب في مغادرة نائب رئيس المبيعات".

واقترحت أن يحدد بعض الزملاء الذين يمكنه التحدث إليهم صراحة ممن لا يملكون أي خطة أخرى سوى مساعدته. هز إليوت رأسه، وشعر بالاستياء من نصيحة شخص يبدو غير مطلع على آليات عمله، وبدأ يشرح بصبر شديد سبب عدم امتلاك الوقت للتحدث مع أحد على هذا النحو، وأنه حتى لو عثر على شخص ما فلن يكون قادراً على التحدث معه بانفتاح تام.

فقالت: " تبدو خائفاً قليلاً".

فأجاب إليوت: "بالكاد. يتمثل دوري كرئيس تنفيذي في أن أكون قوياً وأن أعرف كيف أقود الشركة وفي أي اتجاه، ويجب أن يؤمن فريقي بخطتي. لكني أشعر فعلاً بقلق الموظفين المتزايد عندما أتحدث إليهم، لذا يجب أن أحافظ على تركيزي وأدفعهم لتنفيذ خطة العمل وإلا فلن أتمكن من تحقيق أهدافي".

في نهاية الجلسة وافق على مقابلتها مرة أخرى، لكنه أضاف أن الموعد سيكون موضع نقاش إذا طرده مجلس الإدارة.

قدراته المبهرة تذوي

مدّ إليوت رأسه محاولاً دون جدوى النظر إلى بحيرة تاهو بينما حلقت طائرته غرباً فوق الجبال. إنه يفتقد كيت بدرجة كبيرة، لم يكن قادراً على الانتظار لرؤيتها. كانا متفقان على أن يتقابلا في سان فرانسيسكو في اليوم التالي بعد أن ينتهي اجتماع مجلس الإدارة، وقد يكون عاطلاً عن العمل حينئذ. تمكن أخيراً من الاتصال بها عبر الهاتف عندما وصل إلى الفندق. وسألها عما إذا كان أسبوع العزلة الذي انتهى رسمياً للتو تجربة دينية غيرت حياتها.

قالت إن أصدقاءها انغمسوا في التجربة بحق، وأضافت بأسلوبها الجاف: "لكني لم أقتنع بالتخلي عن النهج الذي أتبعه بعد".

قال لها إليوت إن لديه كلاماً كثيراً يقوله لها، "أولاً، استقال جيسون"،

وقالا معاً في تناغم تام: "هذا ثاني نائب رئيس للمبيعات يستقيل".

أخبرها إليوت أنه لن يتمكن من العثور على بديل لجيسون قريباً، وأن أهم فرص نجاح شركة "تراكفيو" تبدي علامات التراجع والمشكلات الاقتصادية هي أحد الأسباب. ودلك ركبته التي كانت تؤلمه منذ بداية الرحلة. سأل غاضباً: "ما الذي حدث لقدراتي المبهرة يا كيت؟"

وقالت: "أعلم ما سيقوله الخبراء هنا في المعتكف. قل ما تفكر فيه بثقة. واسمح للتبعات الإيجابية بالتدفق".

ولّد هذا الاقتباس التافه لدى إليوت شعوراً بالوحدة، لم يبد أحد قادراً على فهم وضعه، ولا حتى زوجته الحبيبة كيت. لاحقاً، بينما كان إليوت يقود السيارة إلى الفندق الذي يعقد فيه اجتماع مجلس الإدارة، شعر كما لو أن جميع الطرق قد سُدت، وليس له أي ملجأ للحصول على النصح الذي سيساعده حقاً.

ممن يمكنه طلب المساعدة؟ وكيف؟

جايثيرث (جيري) راو ([email protected])، رائد أعمال زائر في كلية "هارفارد للأعمال" في بوسطن ومؤسس شركة "إمفاسيس" لتكنولوجيا المعلومات والتعهيد الخارجي للعمليات التجارية، التي اشترتها شركة "إلكترونك داتا سيستمز" (Electronic Data Systems) في عام 2006.

أعرف تماماً شعور إليوت روبنز في هذا الموقف، كنت أدير شركتي الخاصة التي كانت أكبر بكثير من شركته، وواجهنا صعوبات مالية. كنت أواجه كل المشكلات وحدي، وكنت أظهر التفاؤل للآخرين على الرغم من الضغط الكبير الذي أشعر به، لم أنم جيداً.

كنت أعاني أسطورة القائد المعتمد على ذاته المتمثلة في فكرة أنه إذا كان الرئيس التنفيذي يتمتع بالذكاء الكافي، فلن يحتاج إلى مساعدة أحد. رأيت ذلك يحدث مع مدراء تنفيذيين آخرين أيضاً كان بعضهم يعمل معي، كانوا بدلاً من طلب التوجيه يحاولون قلب الحقيقة أو التستر عليها أو تجنبها بدفن أنفسهم بين الرسائل الإلكترونية. يبدو أن مدراء المشاريع الرجال على وجه الخصوص هم الأكثر استعداداً للوقوع فريسة لهذه الشبكة المعقدة التي يخلقونها بأنفسهم.

قلت لنفسي "هذا الوضع ليس صحيحاً. يجب أن يعرف الآخرون ما أمرّ به". لذلك أرسلت إلى مجلس الإدارة رسالة طويلة أشرح فيها وضع الشركة. فتلقيت بعض الاقتراحات المعقولة، ولكن المهم هو أني أزلت ثقل هذه المشكلات عن صدري وأصبح لدي الآن فريق أكبر يساعدني في حمل المسؤولية. قال 3 على الأقلّ من أعضاء مجلس الإدارة إنهم يجدون هذه المشكلات تافهة وليس من الضروري أن أقلق بشأنها، منحني ذلك شعوراً كبيراً بالراحة.

تتوضح الأمور غالباً بعد أن يشرح الإنسان مشكلاته ببساطة، فالاعتراف بالحاجة إلى المساعدة ينفّس عنه بعض التوتر ويزيده قوة ويصفي ذهنه.

لكن يجب أن تتوخى الحذر عند اختيار المؤتمنين على أسرارك بالطبع، فقد يكون لدى زملائك خطط تدفعهم إلى تقديم نصائح ضارة. لهذا السبب يلجأ كثير من المدراء التنفيذيين إلى الاستشاريين الإداريين أو المدربين، لكن قد يعجز المدربون عن فهم أوجه الغموض في الموقف. إذا بدا الرئيس التنفيذي عاجزاً عن التصرف، فقد يكون ذلك لأن أي إجراء محتمل ينطوي على خطورة كبيرة بالنسبة للشركة، وإخباره بأنه عاجز ببساطة لن يفيد.

يمكن لأفراد الأسرة المساعدة أحياناً، نبهني والدي مرة أني عندما ألقي باللوم على مديري بشأن تعاستي فأنا أضفي على مشكلاتي طابعاً شخصياً، وقال إن نزاعي مع رئيسي "ربما كان مجرد إشارة إلى ضرورة الانتقال إلى مكان آخر". كان محقاً في ذلك.

غالباً، يكون من المجدي أن تتحدث إلى المدراء التنفيذيين ضمن شبكة من الأقران، لا سيما إذا كانوا في قطاعات مختلفة. فعدم شعورك بالقلق بشأن المسائل المتعلقة بالمنافسة يحررك ويمكّنك من قول شيء مثل: "هذه هي المشكلات التي أواجهها، وهذا ما أحاول فعله. فما رأيك؟" قيل لي إن مؤسسة "كرييتف غود كاونسلز" (Creative Good Councils) ومؤسسات أخرى تفعل التالي: تجمع مئات من المسؤولين التنفيذيين في مجموعات صغيرة يتم فيها التفريق بين المتنافسين وتمثل مختلف القطاعات، ويتم تشجيع أعضاء المجموعة على طلب المساعدة من الآخرين بطرق هادفة. يمكن أن تؤدي البيئة التي تسمح للمسؤولين التنفيذيين بطلب المساعدة إلى صناعة قرارات أفضل وتطوير القدرات القيادية.

غالباً، يكون من المجدي أن تتحدث إلى شبكة من الأقران، لا سيما إذا كانوا في قطاعات مختلفة.

ثمة نهج آخر حقق نجاحاً كبيراً، بالنسبة لي على الأقل. كان لدي مساعدان يجيدان الاستماع إلي واختبار أفكاري، فالمساعد يطلع على جميع مراسلات رئيسه ويمكن أن يكون مصدراً مهماً للأفكار، وإذا قمت بتطوير علاقة جيدة معه، فسوف يشاركك آراءه. في إحدى المرات كانت لدي مساعدة يمكنها فهم صميم المسألة ولديها وجهات نظر مثيرة للاهتمام حقاً. مثلاً، كانت تعلم أن أحد موظفيّ يشعر بحب شديد لأفكاره لدرجة أنه لا يتمكن من إنجاز أي عمل، فنصحتني بالإصرار على تعيين مساعد للمساعدة على إبقائه مركزاً في الاتجاه الصحيح، وهو حل رائع. كانت لبقة وفطِنة، وأنا واثق من أنها إذا لاحظت أني أرتكب خطأ، فستكون قادرة على إخباري بذلك من دون أن تتسبب باستيائي، كانت راقية إلى هذه الدرجة.

سوزان أشفورد ([email protected])، العميدة المساعدة لبرمجة القيادة وبرنامج ماجستير إدارة الأعمال التنفيذي وأستاذة كرسي مايكل وسوزان جاندرنوا لمادة الإدارة والمنظمات في كلية "ستيفن روس لإدارة الأعمال" بجامعة "ميشيغان" في مدينة آن أربور.

على الرغم من أن إليوت كان ناجحاً في حياته المهنية، فمشاكله الحالية تكشف عن الشروخ التي تهدد مستقبله. ثمة إجماع متزايد بين الباحثين على أن الإنسان يتعلم القيادة عن طريق التفكير ملياً في تجاربه وتحديد أهدافه في المضي قدماً بعناية. تُعرف القدرة على استيعاب الدروس من التجارب بهذه الطريقة باسم مرونة التعلم، ولم يكتسب إليوت هذه القدرة بعد. فهو يتفاعل بدلاً من أن يفكر، وتصرفاته مبنية في الغالب على قلقه. سواء احتفظ بوظيفته الحالية كرئيس تنفيذي أو فقدها فمشكلته طويلة الأجل تتمثل في تطوير مرونة التعلم.

لكن ذلك يتطلب منه الاعتراف بمواطن ضعفه، وهو مثل العديد من القادة ليس مرتاحاً للقيام بذلك. فهو لا يتحدث بانفتاح إلا إلى عدد قليل من الأشخاص: صديقه في مجلس الإدارة وخصمه في لعبة السكواش وزوجته، وقد أثبتوا أنهم لا يفيدونه. وهو يتجنب طلب المشورة من الزملاء الذين قد يكون بإمكانهم تقديم بعض التوجيه الحقيقي له، ويتخيل أن رد فعلهم سيكون سلبياً متمثلاً بانتقاص احترامه والشعور بالتوتر بشأن فرص نجاح الشركة. ولكن في الواقع، ستعتمد ردود أفعالهم بدرجة كبيرة على عقلية إليوت وسلوكه في طلب المساعدة.

إذا ذهب إلى زملائه أو مدرائه وهو يعتقد أنه أخفق ويشعر بالحرج من طلب التوجيه، فسيولّد لديهم مشاعر سلبية بالفعل، لكن من لا يرى شيئاً معيباً في طلب المساعدة لن يولّد مشاعر القلق لدى الآخرين. يطلب الواثقون من أنفسهم مساعدة الآخرين طوال الوقت، ويطلقون على ذلك اسم الحصول على المساهمات.

يطلب الواثقون من أنفسهم مساعدة الآخرين طوال الوقت، ويطلقون على ذلك اسم الحصول على المساهمات.

قد يشعر إليوت بثقة أكبر إذا تمكن من زيادة تركيزه على الشركة وتقليل تركيزه على نفسه. وبوضع الشركة واحتياجاتها في مركز تفكيره، سوف يقلل من "تكلفة الأنا" المترتبة على الظهور كشخص لا يعرف كل شيء. تغيير العقلية بهذه الطريقة هو السمة المميزة للقائد الحقيقي.

يواجه إليوت تحدياً كبيراً متمثلاً في أن الأشخاص الذين يتمتعون بقدرة أكبر على مساعدته هم إما من مرؤوسيه الأدنى منه رتبة أو من أعضاء مجلس الإدارة الأعلى منه في التسلسل الهرمي، والتواصل بين مستويات مختلفة من القوة هو دائماً أمر صعب. سيتعين على إليوت اتخاذ خطوات معينة لضمان حصوله على نصيحة مفيدة.

أولاً، عاد من غير الممكن أن يكون آموري إيسلر هو صديقه المؤتمن بسبب أدوارهما في الشركة، ويجب أن يعمل إليوت على تقييم جميع تفاعلاته مع أعضاء مجلس الإدارة (وآموري منهم) والتفكير فيها جيداً. علاوة على ذلك، يجب عليه تجنب طرح المشكلات العامة، وأن يحرص على توضيح تفاصيل وضع الشركة واقتراح حلول محددة بدلاً من ذلك وأن يحث مجلس الإدارة على إبداء ردود فعل تركز على مقترحاته.

وإذا سعى إليوت للحصول على أفكار من مرؤوسيه، فإن عليه أن يتعامل مع اثنين من مخاوف الموظفين النموذجية: قلقهم من أن يظهروا بمظهر المنتقدين أو من لا يتمتعون بروح الفريق، وافتراضهم السريع بأن ما يقولونه لن يحدث فرقاً. وكي يتمكن إليوت من معالجة هذه المخاوف عليه العمل بجد لخلق ثقافة تثمن المساهمات، وعليه أيضاً أن يبذل جهداً ليثبت أن أي نصيحة يتلقاها من الموظفين ستحظى باهتمام حقيقي.

على الرغم من سوء حظ إليوت مع المدربين، أرى أنه من الممكن أن يستفيد من أحدهم، وكي يتمكن من معرفة المدرب المناسب له، يجب عليه أولاً أن يوضح سبب طلبه للتدريب. أظن أن هدف آموري كان مساعدة إليوت في الاستعداد لتحقيق نجاح على المدى الطويل، وليس مساعدته في العثور على من يستطيع حلّ المشكلات التجارية الحالية للشركة. يجب أن يتمثل دور المدرب في مساعدة إليوت على فهم أنه ليس مجرد لاعب فردي الآن، وإنما مسؤول عن قيادة مجموعة من موظفين كثر. يجب أن يدرك أن هذه المجموعة تحتاج منه إلى التواصل معها وطلب المساعدة منها، ليس مرة أو مرتين فقط، وإنما باستمرار. لم يعد من المناسب أن يعتبر نفسه اللاعب الفردي الصلب والقوي.

ستيفن سوكولوف ([email protected])، مؤسس وشريك إداري لشركة "نيو فنتشر بارتنرز" العالمية ذات رأس المال المغامر (الجريء)، وهي مخصصة للشركات المتفرعة (spinouts) في مجال تكنولوجيا الشركات ويقع مقرها الرئيس في مدينة موراي هيل بولاية نيو جيرسي.

إليوت محق في قلقه من اجتماع مجلس الإدارة المقبل. أحد أهم الأشياء التي تقلقك بصفتك عضواً في مجلس إدارة شركة ناشئة أو شركة متفرعة في مرحلة النمو المبكر هو مدى ملاءمة الرئيس التنفيذي للوظيفة. لو كنت أحد أعضاء مجلس إدارة شركة إليوت، لست واثقاً من أني سأرغب بإقالته من منصبه عند هذه المرحلة، لكني أعتقد أن ثمة إجراءات يمكن لأي شخص في وضعه اتخاذها لبث الطمأنينة في نفوس أعضاء مجلس الإدارة والمستثمرين حول كفاءته وترسيخ مكانته.

أولاً، يجب أن يعتاد طلب المساعدة والمشورة من الموجهين وغيرهم من أصحاب الخبرة، يجب أن يحيط الرئيس التنفيذي نفسه دائماً بشبكة نشطة من هذا النوع، سواء كانت رسمية أو غير رسمية. خذ، مثلاً، أحد الرؤساء التنفيذيين الذين أعمل معهم كان قد خرج من عمله لدى شركة كبيرة ولم يكن معتاداً على عالم ريادة الأعمال، لكنه ينتمي إلى مجموعة أقران من المدراء التنفيذيين في شركات التكنولوجيا بمنطقة دالاس. يمكنه التحدث مع زملائه في المجموعة عن مشكلات الموارد البشرية مثلاً، أو طرح سؤال عن أفضل طريقة لإقناع شركة تصنيع كبيرة للتشارك معه.

ربما كان من الأفضل أن يكون الموجهون خارج الشركة، إذ إنه من غير الممكن غالباً أن يطلب الرئيس التنفيذي توجيهاً من أحد المسؤولين التنفيذيين الذين يعملون معه، فعلاقته معهم لا تكون مناسبة لذلك عادة، كما أن الزملاء يفتقدون المعارف التي يحتاج الرئيس التنفيذي إليها. خذ، مثلاً، إحدى الشركات المتفرعة التي أعمل معها، أنشأها شريكان خرجا من نفس الشركة معاً. أحدهما هو الرئيس التنفيذي للشركة الناشئة الجديدة والآخر هو الخبير الفني، وهما مقربان جداً ولا يفترقان. لكني لست واثقاً من أن الرئيس التنفيذي سيشعر بالراحة للطلب من شريكه التعليق أو تقديم المشورة بشأن قضايا الإدارة، وإذا فعل ذلك، فعلى الأرجح أن الخبير الفني لن يكون قادراً على تقديم جواب مفيد لأنه لا يملك هذا النوع من الخبرة.

ثانياً، يجب على إليوت طلب المساعدة من مجلس الإدارة بانتظام. صحيح أن الحفاظ على التواصل المفتوح في الأوقات الصعبة يتطلب الشجاعة، لكن مجلس الإدارة يقدر ذلك حقاً، فأعضاؤه يريدون أن يشركهم الرئيس التنفيذي ويبقيهم على اطلاع بما يجري، وهم بالتأكيد لا يريدون أن يعلموا بالمشكلات بطرق غير مباشرة لأن ذلك سيثير مخاوفهم بشأن الرئيس التنفيذي.

عندما يتم تشكيل مجلس الإدارة لأول مرة أشجع الرئيس التنفيذي الجديد عادة على ترشيح عضو خارجي واحد على الأقل يعرفه ويثق به؛ شخص يدير شركة أخرى أو لديه خبرة في القيادة المؤسسية وقد يكون أكثر تعاطفاً من الأعضاء الآخرين مع الرئيس التنفيذي، سيتمكن هذا الشخص من مساعدة الرئيس التنفيذي على التواصل بشكل أفضل مع مجلس الإدارة. مثلاً، قام الرئيس التنفيذي لشركة أعمل معها في مدية كاليفورنيا بتعيين رئيسه السابق كعضو خارجي في مجلس الإدارة، وبذلك أصبح لديه الآن شخص متمرس في مجلس الإدارة يمكنه التحدث إليه والاعتماد عليه من أجل مساعدة الأعضاء الآخرين على فهمه. يشعر آموري، صديق إليوت في مجلس الإدارة، بعدم الراحة في هذا الدور، لذلك يجب أن يفكر إليوت في العثور على شخص آخر ليصله بأعضاء مجلس الإدارة بصورة أفضل.

لاحظت أنه في بعض الأحيان قد يفاجئك الرئيس التنفيذي بقدرته على التكيف والنمو.

لو كنت في مجلس الإدارة مع إليوت، لربما شعرت أنه أخطأ في أمرين: عدم تشكيل شبكة من الأشخاص القادرين على تقديم التوجيه والاستفادة منها، وعدم إشراك مجلس الإدارة فيما يواجهه بالدرجة الكافية. لكن لاحظت أنه في بعض الأحيان قد يفاجئك الرئيس التنفيذي بقدرته على التكيف والنمو. في إحدى الحالات، قرر مجلس إدارة شركة متفرعة أنه على الرغم من أن الرئيس التنفيذي يبذل قصارى جهده ويعمل بصدق، فإن الشركة لم تحقق تقدماً كافياً، ولذلك بدأ أعضاؤه عملية بحث عن رئيس تنفيذي متمرس. في تلك الأثناء تمكن الرئيس التنفيذي من الاتفاق مع اثنين من أهم العملاء وحصل على رأس المال الاستثماري من أحدهما، وأثار بذلك إعجاب مجلس الإدارة وقرر أعضاؤه إيقاف البحث عن رئيس تنفيذي آخر.