منح الأطباء ما يحتاجونه لتجنب الإنهاك الشديد

هناك إحساس متزايد في مجال الرعاية الصحية، بأن الضغط المتزايد على الأطباء لتحقيق أهداف الإنتاجية والجودة والخدمة، كان له آثار عكسية. فالأطباء يعملون الآن باجتهاد أكثر من أي وقت مضى، ويمضون المزيد من وقتهم في توثيق المعايير الطبية وقياس رضا المرضى. أظهر الدراسات، أن أحد تداعيات هذا الضغط المتزايد عليهم، هو أن المزيد من الأطباء يفكرون في ترك وظائفهم أو يشكون من الاكتئاب والإجهاد والشعور بالعزلة، وهو ما يشكل خطورة على رعاية المرضى.

ولكن رغم ذلك، في اعتقادنا، يعدّ الحل الضمني الذي يقول إنه لمقاومة الإنهاك الشديد، يتعيّن عليك تخفيف معايير الأداء، غير صحيح. يستطيع قادة الرعاية الصحية المهرة وضع نماذج توظيف وتدفقات عمل تمنح الأطباء الدعم الذي يحتاجون إليه لتحقيق أهداف الأداء، مع نجاح هؤلاء القادة أيضاً في خلق وظائف مستدامة ومجزية.

يمكننا الحصول على إرشادات مفيدة من خلال استبانة رأي أجريناها مؤخراً شملت أكثر من ألف طبيب، بالإضافة إلى بيانات متعلقة بالأداء من شبكة "أثينا هيلث" (athenahealth)، تضم السجلات الطبية وسجلات دورة الإيرادات. يُعد تحسين "التصور الذاتي للقدرات" هو محور الوظائف المجزية.

نشأ مفهوم "التصور الذاتي للقدرات" من مفهوم سلسلة الخدمة – الربح، الذي وضعه أحدنا (لين) في التسعينيات من القرن الماضي. يشير هذا المفهوم إلى أن دورة التعزيز الذاتي تربط رضا الموظفين وإشراك العملاء والربح، معاً. يعتمد الأداء المميز للأعمال، جزئياً، على ما إذا كان لدى الموظفين الموارد الكافية وحرية الاختيار لإنجاز مهامهم الوظيفية جيداً – وهو ما يؤدي إلى ولاء العملاء، ويقلل معدل دوران الموظفين، ويزيد من عوائد المساهمين. في القطاعات الخدمية، سواء أدرك الموظفون أنهم مؤهّلون لإنجاز مهامهم الوظيفية أو لا، فإن ذلك يُعَدّ مقياساً مهماً لأدائهم.

وقد افترضنا عند إعدادنا للاستبانة، أن التصور الذاتي للقدرات يمكن تطبيقه بوضوح فيما يتصل بالأطباء. وهذا المفهوم لا يتطرق إلى المهارات الطبية لدى الطبيب، فهذه المهارات من المسلَّمات لديهم. كما أن القدرات ليست مقياساً منفرداً على الرضا الوظيفي. وإنما يتناول المفهوم ما إذا كان لدى الطبيب شعور بأن لديه ما يحتاج إليه لإنجاز مهام وظيفته جيداً أم لا. وعندما يكون لديه هذا الشعور، في رأينا، فسوف يكون أكثر رضاً وانخراطاً في عمله، وهو ما يؤدي إلى مجموعة من النتائج الإيجابية الإضافية.

استخدمنا في الاستبانة التي أجريناها، مقياسين رئيسين للحكم على التصور الذاتي للقدرات. مدى تمتع الأطباء بما يلي: (1) حرية الاختيار فيما يتعلق بعملية صنع القرار لتمكينهم من تقديم رعاية صحية عالية الجودة، (2) امتلاكهم للأدوات والموارد المطلوبة لتحقيق ذلك.

وقد كان الأطباء الذين كانت إجاباتهم عن هاتين النقطتين إيجابية – أي الذين كان إدراكهم لأنفسهم أنهم "مؤهلون" – منتجين بشكل مذهل ولديهم ولاء لوظائفهم أيضاً. عند إخضاع هؤلاء الأطباء لمقاييس ومعايير الصناعة القياسية، وجدنا أن 14% منهم كانوا أكثر إنتاجية من نظرائهم الذين لم يستوفوا متطلبات التعريف الفني للقدرات. كما كانت احتمالية أن يظهر عليهم الإنهاك الشديد أقل بمعدل 61%، وقلّ أيضاً معدل تخطيطهم لترك وظائفهم الحالية بمعدل 76%.

وهكذا، فإن الدرس المستفاد لقادة الرعاية الصحية واضح: أي إجراء تستطيع المؤسسات فعله لخلق بيئات يشعر الأطباء فيها بأنهم أكثر تأهيلاً لأداء مهامهم، من المرجح أن يحقق النتائج المرجوة من حيث جعل الأطباء أكثر سعادة وأفضل أداء

تطوير فرق طبية قوية

أسفرت عملياتنا البحثية المستمرة أيضاً عن رؤى ثاقبة حول كيفية تعزيز القدرات عملياً. فقد وجدنا أن الأطباء يتمتعون بخبرة أفضل عندما يعملون في مجموعات تحرص على تطوير فرق عالية الأداء بدلاً من مكافأة وتمجيد الأفراد البارزين. فالأطباء في الاستبانة التي أجريناها، أولئك الذين اتفقوا مع عبارة "يقدّر مجالنا العمل الجماعي أكثر من الأداء الفردي" – كانوا مؤهّلين أكثر بثلاثة أضعاف، وكذلك زادت درجة استعدادهم لبذل قصارى جهدهم في العمل بمعدل خمسة أضعاف، وزاد معدل بقائهم في مؤسساتهم وحثهم الآخرين على البقاء في مؤسساتهم أيضاً. كما كان الأطباء في المجموعات التي تعمل بروح الفريق أقل تعبيراً بنسبة 75% عن معاناتهم من آثار كبيرة للإنهاك الشديد.

في العادة تعمل المجموعات التي يكون لديها فرق طبية ذات أداء وظيفي مرتفع على تمكين الإكلينيكيين من غير الأطباء على الاضطلاع بدور أوسع ونطاق أكبر من المسؤوليات، لا سيما مع الجزء الأكبر من أعمال التوثيق. يتيح هذا للأطباء فرصة تركيز وقتهم مع المرضى على عمليات التشخيص المعقدة والتواصل مع المرضى، وهي تلك المهام والتفاعلات عالية القيمة التي ألهمتهم لدخول مجال الطب في المقام الأول.

ومن ثم، فإن أي شيء يستطيع القادة فعله لتعزيز عمل الفريق في مؤسساتهم – بما في ذلك إنشاء نماذج توظيف مستقرة، وضمان أداء فريق التمريض والأطباء والمساعدين الطبيين لأعمالهم المكلفين بها وفقاً للحد الأقصى من التراخيص الممنوحة لهم، وطلب التحلي بالسلوكيات المحترمة من جميع أعضاء الفريق، وضمان التزام قوي بالتعاون – كل هذا سيحقق النتائج المرجوة لدى الموظفين الذين يحظون بالتمكين، مع زيادة معدل الرضا، وكذلك تحسين الأداء.

تركيز القيادة على تعزيز القدرات

أظهر البحث أيضاً أن القادة الأقوياء أكثر نجاحاً بكثير في تعزيز قدرات الأطباء المؤهّلين.

سألنا الأطباء عن موافقتهم أو عدم موافقتهم على عبارة "القادة في مؤسستي هم أفضل الأشخاص لقيادتنا في السنوات الخمس إلى العشر القادمة". فلاحظنا أن حوالي 80% من الأطباء الذين قيّموا أنفسهم على أنهم مؤهّلون لإنجاز مهامهم، أعطوا فرق القيادة في مؤسساتهم أعلى تقييم. وإذا كانت نظرة الطبيب إلى قادته سلبية، فقد انخفض الرقم إلى ما دون 20%. وتجدر الإشارة هنا إلى أن كل نقطة زيادة في قوة القيادة وقدرتها لها أهميتها. وتتضاعف نسبة الأطباء الذين تتحقق فيهم معايير ارتفاع القدرات مع زيادة تقييمهم لقادتهم في المؤسسة التي يعملون فيها من 4 إلى 6 عند استخدام مقياس تقييم مكون من 6 نقاط.

يجب أن يكون للاستثمار في مهارات القيادة الشخصية وتعزيز القيادة القوية على جميع المستويات أولوية قصوى لمؤسسات الرعاية الصحية. وقد توصل بحثنا السابق إلى أن القادة في المجموعات الطبية عالية الأداء يشاركون بعض الأساليب الشائعة فيما بينهم، تلك التي من بينها الاعتداد بآراء الأطباء في عملية صناعة القرار وتفويض الأعمال والأهداف الطبية للقادة المخوّلين بإحداث تغييرات حقيقية. ويجب أن يكون تعزيز قدرات الأطباء أمراً حتمياً لجميع القادة.

إن الدرس المستفاد للقادة واضح: تصميم ممارستك نحو تعزيز قدرات الأطباء. سيؤدي إلى زيادة في الإنتاجية وفاعلية في التكاليف وتحقيق الرضا الوظيفي.