"نحن نترك مسؤولية التطوير في يد الأفراد"

لكي نفهم كيف تُغير "سحابة التعلم الشخصي" الطريقة التي تفكر بها الشركات في تطوير المواهب التنفيذية، تحدثت محررة بزنس هارفارد ريفيو إيمي بيرنستين وكبير المحررين دانيال ماك غين مع ثلاثة من رؤساء أقسام التعلم والتطوير: سانكارانارينان بادمانابان "بادي"، ويشغل منصب الرئيس التنفيذي لمجموعة تاتا بيزنس إكسلنس جروب، وسامانثا هاموك، وهي كبيرة مسؤولي التعلم في أمريكان إكسبريس، ونيك فان دام، وهو الرئيس التنفيذي الدولي للتعلم سابقاً في شركة ماكينزي آند كومباني، وهو حالياً مستشار خارجي أول، وتم تعيينه مؤخراً كبير مسؤولي التعلم بجامعة آي إي. (إفصاح: تعد هذه الشركات الثلاث من عملاء أو كانت من عملاء الشركة الأم لبزنس هارفارد ببليشينج، التي تبيع برامج التطوير التنفيذي). فيما يلي المقتطفات التي تم تحريرها.
هارفارد بزنس ريفيو: بادي، ما هي التغييرات التي طرأت على طريقة تطوير القيادات في مجموعة تاتا؟
بادمانابان: لقد أنشأنا "مركز تدريب إدارة تاتا" في الستينيات، وكانت هذه هي الطريقة الرئيسية التي طورنا بها القادة. ولكن خلال الخمس عشرة سنة الماضية انطلقنا إلى أبعد من ذلك. فبالنسبة لكبار القادة – المسؤولين التنفيذيين في شركاتنا، وفي الغالب المستوى الذي يليهم – نعتمد على المؤسسات التعليمية الخارجية بما في ذلك كلية هارفارد للأعمال وستانفورد وجامعة شيكاغو والمعهد الهندي للإدارة وكلية لندن للأعمال. حيث قمنا بترشيح الأشخاص لبرامج التطوير في هذه الكليات وكان الموظفون حريصين على الحضور. ولأن تاتا شركة قابضة بلغت قيمتها 110 مليار دولار ولديها العشرات من الشركات العاملة التابعة لها، فإننا ندير أيضاً برنامجاً تثقيفياً للقيادات. فمن المهم للغاية