بما أنني أدرس مقرراً عن إدارة المنتج في كلية هارفارد للأعمال، تراني كثيراً أسأل: "ما هو دور مدير المنتج؟". إذ يُشار في كثير من الأحيان إلى دور مدير المنتج (PM) على أنه "الرئيس التنفيذي للمنتج". أنا لا أتفق مع هذه التسمية لسبب بسيط، فبحسب مارتن إريكسون، "ليس لدى مدير المنتجات سلطة مباشرة على معظم الأشياء التي يجب القيام بها كي يجعل المنتج ناجحاً، بدءاً من بحوث المستخدم والبيانات مروراً بالتصميم والتطوير إلى التسويق والمبيعات والدعم". لذلك، لا يُعتبر مدراء المنتجات الرؤساء التنفيذيين للمنتج، ودورهم يتنوع كثيراً تبعاً لعدد من العوامل. إذاً، ما الذي عليك أخذه بالحسبان إن كنت تفكر بالاضطلاع بدور مدير منتج؟
يجب على مدراء المنتجات الطموحين التفكير في ثلاثة عوامل رئيسية عند تقييم الدور: المؤهلات الأساسية، والذكاء العاطفي، وملاءمة الشركة. وكان أفضل مدراء المنتجات الذين عملت معهم، هم الذين يتقنون المؤهلات الأساسية، ويتمتعون بمعدل ذكاء عاطفي أعلى، ويعملون في شركة تناسبهم. إلى جانب إطلاقهم ميزات جديدة بوتيرة منتظمة، إضافة إلى المحافظة على علاقة صحية مع فرق الهندسة والتصميم، حيث يخلق أفضلهم منتجات يُقبل المستخدم على تبنيها بقوة بحيث تستحث نمواً مطرداً في العوائد وحتى أنها تزعزع الصناعة.
المؤهلات الأساسية
يمكن القول أنّ هذه هي المؤهلات الأساسية التي يجب أن يمتلكها كل مدير منتج (هناك دورات لتعليم الكثير منها) والتي يمكن تطوير معظمها بالخبرة والقدوة الجيدة والإرشاد:
تُعتبر المؤهلات الأساسية المرجع للعديد من مدراء المنتجات، والأفضل من بينهم هم من يشحذون هذه المهارات عبر سنوات من تحديد وإطلاق ومراجعة المنتجات. ويُعتبر مدراء المنتجات هؤلاء بارعين في مراجعة كيفية مساهمة كل من هذه المؤهلات في نجاح أو فشل منتجاتهم ومن ثم إجراء تعديلات مستمرة على منهجهم اعتماداً على الآراء التقويمية للعملاء.
الذكاء العاطفي
في حين يكون مدير المنتج الجيد مطلعاً على النواهي والمسموحات في مقابلات العميل، يتحلى أفضل مدراء المنتجات بالقدرة على التعاطف مع العملاء في تلك المقابلات، إذ يتناغمون مع لغة جسدهم ومع مشاعرهم، ولديهم من الحدس ما يجعلهم يكتشفون مواطن الألم التي سيعالجها المنتج أو الميزة. ولدى مدير المنتج الذي يتمتع بمعدل عال من الذكاء العاطفي علاقات قوية ضمن الشركة ويتمتع بحس قوي حول كيفية إيجاد طريقه عبر المصاعب الداخلية والخارجية من أجل إطلاق منتج رائع. إليك هنا نظرة أعمق على السمات الأساسية في الذكاء العاطفي المتعلقة بدور مدير المنتج، وذلك كما يعرّفها دانييل غولمان:
إدارة العلاقات. لعل من أهم ميزات مدير المنتج الرائع هي مهاراته في إدارة العلاقات، إذ أنه بتكوينه لروابط أصيلة وموثوقة مع الجهات صاحبة المصلحة في الداخل والخارج، يُلهم أفضل مدراء المنتجات الناس ويساعدونهم لتحقيق أقصى إمكاناتهم. وتُعتبر إدارة العلاقات أيضاً حيوية في التفاوض الناجح وحل الصراعات والعمل مع الآخرين نحو هدف مشترك، ما يشكل تحدياً كبيراً خاصة عندما يقع على عاتق مدير المنتج مهمة الموازنة بين احتياجات العملاء، وفرق الهندسة محدودة الموارد وأهداف الإيرادات. وهنا فإنّ العلاقات الأصيلة والموثوقة ضمن الشركة تؤدي إلى الحصول على دعم أكبر عندما تكون هناك حاجة لتمويل إضافي للمنتج أو عندما يكون على مهندس ما أن يتدخل للقيام بإصلاح سريع لمشكلة في الإصدار التالي. إضافة إلى ذلك، يمكن لهذه المواهب خارج الشركة أن تشجع العملاء الحاليين على تجربة واختبار الميزة الجديدة في المنتج من أجل تقديم رأي تقويمي مبكر أو لإقناع العميل المستهدف بتجريب المنتج في صورته الدنيا الفعالة (Minimum Viable Product) عندما يكون لا يزال في "وضع التخفي". ويمكن لهذا النوع من العلاقات أن يصنع الفارق بين أن يكون لديك عملاء ساخطون من وجود خطأ في المنتج وعملاء يقولون لك: "لا مشكلة، نعرف أنك ستصلحها".
الوعي الذاتي. يجب أن يتحلى مدراء المنتجات بالوعي الذاتي ليحافظوا على موضوعيتهم ويتجنبوا إسقاط تفضيلاتهم على مستخدمي منتجاتهم. فإذا كان أحد مدراء المنتجات واقعاً في حب ميزة ما لأنها تعالج مشاكله الخاصة (عادة ما يكون مدراء المنتجات من أكثر المستخدمين لمنتجاتهم) فقد يتسبب ذلك في جعل المستخدم يقول أنه يحب هذه الميزة أيضاً، لا لشيء إلا إرضاء لمدير المنتج ("التأكيد الإيجابي الخاطئ على الميزة"). لذا، إذا لم يكن لدى مدير المنتج وعي ذاتي، فقد تجده يدفع نحو إعطاء الأولوية لميزة يراها مفيدة حتى لو كانت جميع مقابلات العملاء والأدلة ضدها. وبإمكان هذا الافتقار للوعي عرقلة الأولويات الأكثر أهمية أو إلحاق الأذى بعلاقة مدير المنتج بالمهندسين الذين يفقدون الثقة بمدير منتجهم إذا لم يتقبل المستخدمون الميزة بسهولة.
إدارة الذات. إنه لعمل مضن جداً أن تكون مديراً للمنتج. إذ يريد الرئيس التنفيذي شيئاً، وفريق المهندسين يريد شيئاً آخر، ولدى العملاء آراؤهم الخاصة حول أولويات الميزات. أضف لهذا أنّ إدارة مواعيد التسليم الصعبة وأهداف الإيرادات والطلب في السوق والتضارب في الأولويات ومحدودية الموارد كلها أمور ليست لضعاف القلوب. فإذا لم يكن مدير المنتج قادراً على التحكم بمشاعره والمحافظة على هدوئه تحت الضغط ربما يفقد سريعاً ثقة معظم داعميه. لهذا، يعرف أفضل مدراء المنتجات كيف يدفعون بقوة نحو تحقيق الأولويات الصحيحة، من خلال بث حس بالحاجة الملحة، لكن دون نشر الذعر أو القلق. ويعرف مدراء المنتجات هؤلاء متى يتوقفون لبرهة لالتقاط أنفاسهم ومتى يبتعدون قليلاً لإعادة تنظيم أنفسهم.
الوعي الاجتماعي. يرى غولمان أنّ المؤهلات المرتبطة بامتلاكك وعياً ذاتياً هي: الإحساس بمشاعر بالآخرين، والوعي المؤسساتي، والخدمة. ويجب أن يفهم مدراء المنتجات مشاعر العملاء وهواجسهم حول منتجاتهم تماماً مثلما يفهمون هواجس فريق المبيعات حول كيفية بيع ذلك المنتج أو هواجس فريق الدعم حول كيفية دعمه أو هواجس فريق الهندسة حول كيفية بنائه. ويجب أن يمتلك مدراء المنتجات فهماً عميقاً لكيفية عمل الشركة وعليهم بناء رأس مال اجتماعي لإحداث التأثير اللازم لنجاح منتجهم، ابتداء من الظفر بالميزانية والموظفين وحتى تأمين مهندس مهم للعمل على منتجهم. وأخيراً، يضمن الوعي الاجتماعي أنّ أفضل مدراء المنتجات يخدمون عملاؤهم من خلال منتج يعالج ما يحاولون إنجازه، ما يحقق في نهاية مطاف تلاؤم المنتج مع السوق.
اقرأ المزيد عما يقوله بول جاكسون حول الذكاء العاطفي ومدراء المنتجات. وستجد هنا مقابلة مع سام ليسين، نائب الرئيس لإدارة المنتج في "فيسبوك"، والذي يقول أنه "لم ينجح يوماً في التدرب على الإحساس بمشاعر الآخرين").
ملاءمة الشركة
إذا كان أفضل مدراء المنتجات هم من يمتلكون مؤهلات أساسية متطورة جيداً ومستوى عال من الذكاء العاطفي، فهل يعني ذلك أنّ النجاح سيكون حليفهم أينما عملوا؟ ليس بالضرورة. في الواقع، أخذ هذه المهارات والسمات الشخصية وتطبيقها في الشركة المناسبة هو ما يضمن النجاح في النهاية.
إلى الآن لم أجد وصفاً وظيفياً معيارياً لمدير المنتج، لأن كل دور يتحدد في النهاية بحسب حجم ونوع المنتج والمرحلة التي تعيشها الشركة والصناعة وحتى ثقافة الشركة. لهذا، إذا كان لديك ما يلزم من مؤهلات أساسية وذكاء عاطفي كي تكون مديراً ناجحاً للمنتج، فإنّ الخطوة التالية هي أن تستكشف الشركات التي تبحث عن موظفين في هذا المجال وتتعرف على ما يبحثون عنه بالضبط.
هنا بعض أهم جوانب اختلاف الشركات عن بعضها البعض من ناحية ما تريده من مدير المنتج:
المهارة التقنية
في هذه الحالة، يتوقف مدى الإلمام المطلوب من مدير المنتج بالنواحي التقنية على نوع المنتج ومستخدميه ونوع الشركة. مثلاً: تُطالب "جوجل" من مدراء المنتجات أن يجتازوا اختباراً للمهارات التقنية بغض النظر عن المنتج الذي يعملون عليه. لكن إذا كانت الشركة تبني برنامجاً لإدارة علاقات العملاء، فقد يكون هناك متطلبات أكثر من ناحية الخبرة في التوجه إلى السوق (go-to-market) ودورة حياة العملاء أكثر من متطلبات كيفية بناء المنتج نفسه. وبالعكس، إذا كان ما يتم بناؤه منتجاً يقوم على علم البيانات مع خوارزميات لتعلم الآلة وواجهة برمجة التطبيقات (API)، فإنّ الدور يتطلب الكثير من المعرفة التقنية العميقة لفهم ليس فقط كيفية بناء المنتج لكن أيضاً كيفية التحدث بثقة مع العملاء الذين سيستخدمونه. ومع ذلك فإنّ وجود فهم تقني أساسي لما هو خاف وإتقان الأدوات التي يستخدمها مدراء المنتجات أمر مهم بلا أدنى شك لهذا الدور، أينما كان. ولدى كولين ليرنيل الكثير لقوله عن هذه المهارات الضرورية هنا. يعني هذا أنك إذا كنت مدير منتج طموح ويقلقك افتقارك للمهارات التقنية الأساسية للدور، فقد يكون عليك التفكير في الالتحاق بدورات على الإنترنت مثل دورة "مقدمة إلى علوم الحاسوب (CS50)" الشهيرة التي تقدمها جامعة هارفارد أو أحد الدورات التقنية المتقدمة الكثيرة التي تقدمها كلية فلاتيرون (The Flatiron School).
فلسفة الشركة عن مدير المنتج
تختلف الشركات في فلسفتها حول عملية تطوير المنتج والمكان الأنسب لمدراء المنتجات في العملية. ستجد أدناه بعض الفلسفات الأكثر شيوعاً مع سيئات وحسنات كل منها.
الميزات:
تمكين الهندسة من التركيز على البرمجة فلا تكون هناك الكثير من الإلهاءات، وعادة ما يكون هذا يسير جيداً في الورشات القائمة على أسلوب الشلال في التطوير (waterfall development shops) والذي يتميز بدورات حياة طويلة.
العيوب:
يفقد المهندسون الصورة الكبيرة ولا يتطور لديهم إحساس بالعملاء، وهو ما يؤدي إلى تجربة مستخدم سيئة. كما أنّ هناك عادة توترات غير صحية تحدث عندما تكون هناك حاجة لإعطاء الأولوية للدّين التقني (technical debt) وأعمال "الإصلاحات" على حساب متطلبات العميل.
الميزات:
يمكن لاختراق تقني أن يقدم للعملاء أشياء لم يعلموا أنهم بحاجتها. ويُعتبر منتج "في موشن" من شركة "في إم وير" (VMware) مثالاً رائعاً على هذا. فقد رأى أحد المهندسين أنه سيكون من الجيد العمل عليه، ثم توصل مدير المنتج لطريقة لجني المال منه، وأصبح بذلك منتجاً تقدر قيمته بالمليارات ومغيراً لقواعد اللعبة للشركة.
العيوب:
يطارد المهندسون الأشياء اللماعة أو الحلول المبالغة في الهندسة أو يعلقون في مراجعة لا نهاية لها في سعيهم إلى الكمال قبل الحصول على رأي تقويمي من العميل. كما يتم تجاهل رأي مدير المنتج عن الأولويات بما في ذلك ما يتعلق بالاحتياجات الأساسية للعملاء.
الميزات:
تأخذ عملية مبسطة في تحديد الأولويات بالاعتبار "الدّين التقني" ومشاريع الإصلاح، وتؤدي عمليات تصميم أفضل إلى تجربة مستخدم إيجابية، وفرق أفضل أداء مع تحسن في سرعة تحرك المنتج وجودته، وبالتالي عملاء أكثر سعادة.
العيوب:
ربما لا تحصل الاختراقات في الابتكار على الموافقة، ويحصل تأخير في وقت وصول المنتج إلى السوق (مع أنني أرى أنّ ما تم إطلاقه إلى الآن يتماشى جداً مع احتياجات المستهلكين وسينجح غالباً في تحقيق النمو).
من الواضح أنّني متحيّز لصالح الفلسفة الثالثة عن مدير المنتج (مثلما هو المستثمر المجازف فريد ويلسون)، واختبرت الحالات الثلاث جميعها ووجدت أنّ فلسفة الشراكة هي الأكثر فعالية. لكن هذا لا يعني أنّ الفلسفات الأُخرى سيئة، حيث يعتمد الأمر حقاً على نوع المنتج الذي تبنيه، والمرحلة التي بلغتها الشركة، وغيرها من الأمور. لكن بغض النظر، عند التفكير في دور مدير المنتج، تكون فلسفة الشركة حول مدير المنتج العامل الذي يقرر تلاؤمه مع الدور.
المرحلة التي تعيشها الشركة
في الشركة الناشئة يكون غالباً مدير المنتج مسؤولاً عن "كل شيء"، في حين أنه يؤدي دوراً محدداً أكثر في الشركات الناضجة. (يتضمن كتاب بانفيلد، وإريكسون وولكينغشو "قيادة المنتج" قسماً فيه الكثير من التفاصيل عن هذا الموضوع).
الميزات:
يكون مدراء المنتجات غالباً مشاركين في استراتيجية الشركة، ولديهم تواصل مع القيادة العليا ومجلس الإدارة، وهم قادرون على اتخاذ مخاطرات أكثر وإحداث أثر أكبر. كما أنّ لديهم أيضاً تأثيراً وتحكماً بموارد الشركة.
العيوب:
هناك عادة القليل فقط من الأشخاص المرشدين أو القدوة أو الممارسات الأفضل التي يمكن الاسترشاد بها في الشركة (قد يكون عليك البحث في الخارج). تُعتبر الميزانيات محدودة جداً، ولا يكون لدى مدراء المنتجات الخبرة السابقة المطلوبة للنجاح في بعض الأشياء المطلوب منهم القيام بها.
الميزات:
يملك مدراء المنتجات قدوة أو مرشداً، كما أنّ لديهم معاييراً للتطوير وممارسات أفضل للاسترشاد بها. ويمكن للعمل بقرب فريق الهندسة أن يخلق علاقة قوية بمرور الوقت، وهو أمر رائع من حيث تأثيره على المدى البعيد والتطور المهني. وإن كان للمنتج موقع مناسب في السوق، سيكون هناك قاعدة موجودة من العملاء، بالإضافة إلى أساس محدد للأداء يمكن العمل بمقتضاه في مقابل العمل بمبدأ التخمين حتى الوصول للنتيجة الصحيحة.
العيوب:
يملك مدراء المنتج تفاعلاً أقل مع استراتيجية الشركة، وهم ليسوا إلا أحد الأصوات العديدة للعميل. لهذا فقد يضيعون بسهولة في النظام وسيكون عليهم التعامل مع المزيد من السياسات والميزانيات الصارمة.
علاقة المؤسس/رئيس شؤون التقنية/الرئيس التنفيذي مع مدير المنتج
من المهم معرفة كيف يتدخل (المؤسس/الرئيس التنفيذين/رئيس شؤون التقنية) في عمليات المنتج، وخاصة في المراحل الأولى من عمل الشركة. إذا كانت مشاركتهم عميقة، يمكن لمدير المنتج عندها لعب الدور الداعم، حيث يُبرز أفكارهم أو يتأكد من صحة ما يطرحونه من مفاهيم عبر العملاء، في مقابل مجرد تبني أفكارهم الخاصة والدفع بها. مع أنّ بعض مدراء المنتج يستمتعون بالعمل في شراكة مع المؤسسين وكبار التنفيذيين والتعاون حول تطور المنتج، لكن يمكن أن يكون ذلك محبطاً لمدراء منتجات آخرين إن كانوا ممن يفضلون السيطرة على تطور المنتج. ويكون العمل صعباً أيضاً إن كان المؤسسون أو كبار التنفيذيين الأكثر إلماماً بالتقنية يعملون بشكل مباشر مع المهندسين. فقد يؤدي هذا لجعل مدراء المنتجات خارج الحلقة أو مهمشين (أحياناً عن غير قصد)، ما يؤدي ليس فقط إلى إحباطات بل تأخيرات أيضاً. لذا، عندما تتاح لك فرصة عمل في دور مدير منتج يعمل عن قرب مع فريق القيادة المؤسس، احرص على معرفة توقعاتهم من وظيفة مدير المنتج وأن تقرر ما إذا كانت تتناسب جيداً مع اهتماماتك.
هناك بالطبع العديد من العوامل التي يجب أخذها بالاعتبار في أي دور، مثل نوع المنتج الذي يجري بناؤه (شركة إلى شركة، شركة إلى مستهلك، صناعة)، والأشخاص الذين سوف تعمل معهم، ومجمل ثقافة الشركة (التنوع، الشمولية، مرونة ساعات العمل، ثقافة العمل عن بعد) وبالطبع، المكافآت والحوافز. وهناك أيضاً الكثير من المقالات عن توظيف مدراء المنتجات لمساعدتك في تكوين فكرة جيدة عما يبحث عنه المدراء المسؤولون عند التوظيف. وأنصح بشكل خاصة بمقالة صديقي كين نورتون "كيف توظف مديراً للمنتج؟". أخيراً، إن كنت تناضل لأن تصبح مدير منتج رائع، خذ بالاعتبار كل ما سبق قبل التوقيع على عقد عملك القادم. ويجب أن يكون تطوير المؤهلات الأساسية نشاطاً مستمراً خلال مسارك المهني، كما أنّ توظيف الذكاء العاطفي سيضمن لك تجربة عمل أنجح. لكن أين تعمل؟ وكيف يعملون؟ ومع من ولمن تعمل؟ هي الأمور التي سوف تحدد في النهاية نجاحك على المدى البعيد.
يجب على مدراء المنتجات الطموحين التفكير في ثلاثة عوامل رئيسية عند تقييم الدور: المؤهلات الأساسية، والذكاء العاطفي، وملاءمة الشركة. وكان أفضل مدراء المنتجات الذين عملت معهم، هم الذين يتقنون المؤهلات الأساسية، ويتمتعون بمعدل ذكاء عاطفي أعلى، ويعملون في شركة تناسبهم. إلى جانب إطلاقهم ميزات جديدة بوتيرة منتظمة، إضافة إلى المحافظة على علاقة صحية مع فرق الهندسة والتصميم، حيث يخلق أفضلهم منتجات يُقبل المستخدم على تبنيها بقوة بحيث تستحث نمواً مطرداً في العوائد وحتى أنها تزعزع الصناعة.
المؤهلات الأساسية
يمكن القول أنّ هذه هي المؤهلات الأساسية التي يجب أن يمتلكها كل مدير منتج (هناك دورات لتعليم الكثير منها) والتي يمكن تطوير معظمها بالخبرة والقدوة الجيدة والإرشاد:
- القدرة على إجراء مقابلات مع العملاء واختبارات للمستخدمين.
- إدارة التطوير المسرّع (sprint).
- تحسين الميزات ووضع خارطة الطريق.
- فن توزيع الموارد (هو ليس علماً).
- إجراء تقييمات للسوق.
- ترجمة متطلبات الأعمال إلى متطلبات تقنية، وبالعكس.
- وضع نماذج للتسعير والإيرادات.
- تحديد وتعقب مقاييس النجاح.
تُعتبر المؤهلات الأساسية المرجع للعديد من مدراء المنتجات، والأفضل من بينهم هم من يشحذون هذه المهارات عبر سنوات من تحديد وإطلاق ومراجعة المنتجات. ويُعتبر مدراء المنتجات هؤلاء بارعين في مراجعة كيفية مساهمة كل من هذه المؤهلات في نجاح أو فشل منتجاتهم ومن ثم إجراء تعديلات مستمرة على منهجهم اعتماداً على الآراء التقويمية للعملاء.
الذكاء العاطفي
في حين يكون مدير المنتج الجيد مطلعاً على النواهي والمسموحات في مقابلات العميل، يتحلى أفضل مدراء المنتجات بالقدرة على التعاطف مع العملاء في تلك المقابلات، إذ يتناغمون مع لغة جسدهم ومع مشاعرهم، ولديهم من الحدس ما يجعلهم يكتشفون مواطن الألم التي سيعالجها المنتج أو الميزة. ولدى مدير المنتج الذي يتمتع بمعدل عال من الذكاء العاطفي علاقات قوية ضمن الشركة ويتمتع بحس قوي حول كيفية إيجاد طريقه عبر المصاعب الداخلية والخارجية من أجل إطلاق منتج رائع. إليك هنا نظرة أعمق على السمات الأساسية في الذكاء العاطفي المتعلقة بدور مدير المنتج، وذلك كما يعرّفها دانييل غولمان:
إدارة العلاقات. لعل من أهم ميزات مدير المنتج الرائع هي مهاراته في إدارة العلاقات، إذ أنه بتكوينه لروابط أصيلة وموثوقة مع الجهات صاحبة المصلحة في الداخل والخارج، يُلهم أفضل مدراء المنتجات الناس ويساعدونهم لتحقيق أقصى إمكاناتهم. وتُعتبر إدارة العلاقات أيضاً حيوية في التفاوض الناجح وحل الصراعات والعمل مع الآخرين نحو هدف مشترك، ما يشكل تحدياً كبيراً خاصة عندما يقع على عاتق مدير المنتج مهمة الموازنة بين احتياجات العملاء، وفرق الهندسة محدودة الموارد وأهداف الإيرادات. وهنا فإنّ العلاقات الأصيلة والموثوقة ضمن الشركة تؤدي إلى الحصول على دعم أكبر عندما تكون هناك حاجة لتمويل إضافي للمنتج أو عندما يكون على مهندس ما أن يتدخل للقيام بإصلاح سريع لمشكلة في الإصدار التالي. إضافة إلى ذلك، يمكن لهذه المواهب خارج الشركة أن تشجع العملاء الحاليين على تجربة واختبار الميزة الجديدة في المنتج من أجل تقديم رأي تقويمي مبكر أو لإقناع العميل المستهدف بتجريب المنتج في صورته الدنيا الفعالة (Minimum Viable Product) عندما يكون لا يزال في "وضع التخفي". ويمكن لهذا النوع من العلاقات أن يصنع الفارق بين أن يكون لديك عملاء ساخطون من وجود خطأ في المنتج وعملاء يقولون لك: "لا مشكلة، نعرف أنك ستصلحها".
الوعي الذاتي. يجب أن يتحلى مدراء المنتجات بالوعي الذاتي ليحافظوا على موضوعيتهم ويتجنبوا إسقاط تفضيلاتهم على مستخدمي منتجاتهم. فإذا كان أحد مدراء المنتجات واقعاً في حب ميزة ما لأنها تعالج مشاكله الخاصة (عادة ما يكون مدراء المنتجات من أكثر المستخدمين لمنتجاتهم) فقد يتسبب ذلك في جعل المستخدم يقول أنه يحب هذه الميزة أيضاً، لا لشيء إلا إرضاء لمدير المنتج ("التأكيد الإيجابي الخاطئ على الميزة"). لذا، إذا لم يكن لدى مدير المنتج وعي ذاتي، فقد تجده يدفع نحو إعطاء الأولوية لميزة يراها مفيدة حتى لو كانت جميع مقابلات العملاء والأدلة ضدها. وبإمكان هذا الافتقار للوعي عرقلة الأولويات الأكثر أهمية أو إلحاق الأذى بعلاقة مدير المنتج بالمهندسين الذين يفقدون الثقة بمدير منتجهم إذا لم يتقبل المستخدمون الميزة بسهولة.
إدارة الذات. إنه لعمل مضن جداً أن تكون مديراً للمنتج. إذ يريد الرئيس التنفيذي شيئاً، وفريق المهندسين يريد شيئاً آخر، ولدى العملاء آراؤهم الخاصة حول أولويات الميزات. أضف لهذا أنّ إدارة مواعيد التسليم الصعبة وأهداف الإيرادات والطلب في السوق والتضارب في الأولويات ومحدودية الموارد كلها أمور ليست لضعاف القلوب. فإذا لم يكن مدير المنتج قادراً على التحكم بمشاعره والمحافظة على هدوئه تحت الضغط ربما يفقد سريعاً ثقة معظم داعميه. لهذا، يعرف أفضل مدراء المنتجات كيف يدفعون بقوة نحو تحقيق الأولويات الصحيحة، من خلال بث حس بالحاجة الملحة، لكن دون نشر الذعر أو القلق. ويعرف مدراء المنتجات هؤلاء متى يتوقفون لبرهة لالتقاط أنفاسهم ومتى يبتعدون قليلاً لإعادة تنظيم أنفسهم.
الوعي الاجتماعي. يرى غولمان أنّ المؤهلات المرتبطة بامتلاكك وعياً ذاتياً هي: الإحساس بمشاعر بالآخرين، والوعي المؤسساتي، والخدمة. ويجب أن يفهم مدراء المنتجات مشاعر العملاء وهواجسهم حول منتجاتهم تماماً مثلما يفهمون هواجس فريق المبيعات حول كيفية بيع ذلك المنتج أو هواجس فريق الدعم حول كيفية دعمه أو هواجس فريق الهندسة حول كيفية بنائه. ويجب أن يمتلك مدراء المنتجات فهماً عميقاً لكيفية عمل الشركة وعليهم بناء رأس مال اجتماعي لإحداث التأثير اللازم لنجاح منتجهم، ابتداء من الظفر بالميزانية والموظفين وحتى تأمين مهندس مهم للعمل على منتجهم. وأخيراً، يضمن الوعي الاجتماعي أنّ أفضل مدراء المنتجات يخدمون عملاؤهم من خلال منتج يعالج ما يحاولون إنجازه، ما يحقق في نهاية مطاف تلاؤم المنتج مع السوق.
اقرأ المزيد عما يقوله بول جاكسون حول الذكاء العاطفي ومدراء المنتجات. وستجد هنا مقابلة مع سام ليسين، نائب الرئيس لإدارة المنتج في "فيسبوك"، والذي يقول أنه "لم ينجح يوماً في التدرب على الإحساس بمشاعر الآخرين").
ملاءمة الشركة
إذا كان أفضل مدراء المنتجات هم من يمتلكون مؤهلات أساسية متطورة جيداً ومستوى عال من الذكاء العاطفي، فهل يعني ذلك أنّ النجاح سيكون حليفهم أينما عملوا؟ ليس بالضرورة. في الواقع، أخذ هذه المهارات والسمات الشخصية وتطبيقها في الشركة المناسبة هو ما يضمن النجاح في النهاية.
إلى الآن لم أجد وصفاً وظيفياً معيارياً لمدير المنتج، لأن كل دور يتحدد في النهاية بحسب حجم ونوع المنتج والمرحلة التي تعيشها الشركة والصناعة وحتى ثقافة الشركة. لهذا، إذا كان لديك ما يلزم من مؤهلات أساسية وذكاء عاطفي كي تكون مديراً ناجحاً للمنتج، فإنّ الخطوة التالية هي أن تستكشف الشركات التي تبحث عن موظفين في هذا المجال وتتعرف على ما يبحثون عنه بالضبط.
هنا بعض أهم جوانب اختلاف الشركات عن بعضها البعض من ناحية ما تريده من مدير المنتج:
المهارة التقنية
في هذه الحالة، يتوقف مدى الإلمام المطلوب من مدير المنتج بالنواحي التقنية على نوع المنتج ومستخدميه ونوع الشركة. مثلاً: تُطالب "جوجل" من مدراء المنتجات أن يجتازوا اختباراً للمهارات التقنية بغض النظر عن المنتج الذي يعملون عليه. لكن إذا كانت الشركة تبني برنامجاً لإدارة علاقات العملاء، فقد يكون هناك متطلبات أكثر من ناحية الخبرة في التوجه إلى السوق (go-to-market) ودورة حياة العملاء أكثر من متطلبات كيفية بناء المنتج نفسه. وبالعكس، إذا كان ما يتم بناؤه منتجاً يقوم على علم البيانات مع خوارزميات لتعلم الآلة وواجهة برمجة التطبيقات (API)، فإنّ الدور يتطلب الكثير من المعرفة التقنية العميقة لفهم ليس فقط كيفية بناء المنتج لكن أيضاً كيفية التحدث بثقة مع العملاء الذين سيستخدمونه. ومع ذلك فإنّ وجود فهم تقني أساسي لما هو خاف وإتقان الأدوات التي يستخدمها مدراء المنتجات أمر مهم بلا أدنى شك لهذا الدور، أينما كان. ولدى كولين ليرنيل الكثير لقوله عن هذه المهارات الضرورية هنا. يعني هذا أنك إذا كنت مدير منتج طموح ويقلقك افتقارك للمهارات التقنية الأساسية للدور، فقد يكون عليك التفكير في الالتحاق بدورات على الإنترنت مثل دورة "مقدمة إلى علوم الحاسوب (CS50)" الشهيرة التي تقدمها جامعة هارفارد أو أحد الدورات التقنية المتقدمة الكثيرة التي تقدمها كلية فلاتيرون (The Flatiron School).
فلسفة الشركة عن مدير المنتج
تختلف الشركات في فلسفتها حول عملية تطوير المنتج والمكان الأنسب لمدراء المنتجات في العملية. ستجد أدناه بعض الفلسفات الأكثر شيوعاً مع سيئات وحسنات كل منها.
- مدير المنتج يقود الهندسة. تقوم هذه الفلسفة على مبدأ "دع الآخرين يكملون العمل"، والذي يجمع فيه مدراء المنتجات المتطلبات، ويكتبون وثيقة المتطلبات الجوهرية للمنتج، ويسلمونها إلى قسم الهندسة لكتابة المتطلبات التقنية. وتقوم الشركات العصرية بهذه العملية بطريقة أكثر مرونة وتشاركية، لكن التوقع أنّ مدراء المنتجات هم أفضل من يعرفون احتياجات العملاء، أما الهندسة فتوجد لخدمتها.
الميزات:
تمكين الهندسة من التركيز على البرمجة فلا تكون هناك الكثير من الإلهاءات، وعادة ما يكون هذا يسير جيداً في الورشات القائمة على أسلوب الشلال في التطوير (waterfall development shops) والذي يتميز بدورات حياة طويلة.
العيوب:
يفقد المهندسون الصورة الكبيرة ولا يتطور لديهم إحساس بالعملاء، وهو ما يؤدي إلى تجربة مستخدم سيئة. كما أنّ هناك عادة توترات غير صحية تحدث عندما تكون هناك حاجة لإعطاء الأولوية للدّين التقني (technical debt) وأعمال "الإصلاحات" على حساب متطلبات العميل.
- الهندسة تقود المنتج. تميل شركات المنتج الأكثر تركيزاً على التقنية (السحابية، البيانات الكبيرة، والشبكات) لجعل الهندسة تقود العجلة، حيث يقوم المهندسون بتطوير العلم في مجالهم بينما يقوم مدراء المنتجات بالمصادقة على الحلول وخلق نقاط أمامية للدخول (واجهات المستخدم، وبرمجة واجهات التطبيقات) للاستفادة من هذه التقنية الجديدة. ومع أنه تكون هناك علاقة تشاركية وحلقة من الآراء التقويمية بين العملاء ومدراء المنتجات والهندسة، لكن مدراء المنتجات يعملون عادة في خدمة الهندسة ضمن هذه الشركات.
الميزات:
يمكن لاختراق تقني أن يقدم للعملاء أشياء لم يعلموا أنهم بحاجتها. ويُعتبر منتج "في موشن" من شركة "في إم وير" (VMware) مثالاً رائعاً على هذا. فقد رأى أحد المهندسين أنه سيكون من الجيد العمل عليه، ثم توصل مدير المنتج لطريقة لجني المال منه، وأصبح بذلك منتجاً تقدر قيمته بالمليارات ومغيراً لقواعد اللعبة للشركة.
العيوب:
يطارد المهندسون الأشياء اللماعة أو الحلول المبالغة في الهندسة أو يعلقون في مراجعة لا نهاية لها في سعيهم إلى الكمال قبل الحصول على رأي تقويمي من العميل. كما يتم تجاهل رأي مدير المنتج عن الأولويات بما في ذلك ما يتعلق بالاحتياجات الأساسية للعملاء.
- الشراكة بين الهندسة ومدير المنتج. في هذه الحالات، يكون هناك تناغم بين مدير المنتج والهندسة عبر شراكة في الاستكشاف واتخاذ القرار والمسؤولية. وينضم المهندسون إلى مدراء المنتجات في مقابلات العملاء، ويحضر مدير المنتج اجتماعات التطوير المسرع للمساعدة في كسر جمود المهام أو توضيح المتطلبات. لكن الدورين يحترمان الخط الذي يحدد أين يبدأ كل دور وأين ينتهي. ففي حين يفهم مدراء المنتجات ما يتم العمل عليه من أكواد إلا أنهم لا يخبرون المهندسين بكيفية التعامل معها، ومع أنّ لدى المهندسين إحساس بمتطلبات العملاء لكنهم يتركون تحديد الأولويات لمدراء المنتجات.
الميزات:
تأخذ عملية مبسطة في تحديد الأولويات بالاعتبار "الدّين التقني" ومشاريع الإصلاح، وتؤدي عمليات تصميم أفضل إلى تجربة مستخدم إيجابية، وفرق أفضل أداء مع تحسن في سرعة تحرك المنتج وجودته، وبالتالي عملاء أكثر سعادة.
العيوب:
ربما لا تحصل الاختراقات في الابتكار على الموافقة، ويحصل تأخير في وقت وصول المنتج إلى السوق (مع أنني أرى أنّ ما تم إطلاقه إلى الآن يتماشى جداً مع احتياجات المستهلكين وسينجح غالباً في تحقيق النمو).
من الواضح أنّني متحيّز لصالح الفلسفة الثالثة عن مدير المنتج (مثلما هو المستثمر المجازف فريد ويلسون)، واختبرت الحالات الثلاث جميعها ووجدت أنّ فلسفة الشراكة هي الأكثر فعالية. لكن هذا لا يعني أنّ الفلسفات الأُخرى سيئة، حيث يعتمد الأمر حقاً على نوع المنتج الذي تبنيه، والمرحلة التي بلغتها الشركة، وغيرها من الأمور. لكن بغض النظر، عند التفكير في دور مدير المنتج، تكون فلسفة الشركة حول مدير المنتج العامل الذي يقرر تلاؤمه مع الدور.
المرحلة التي تعيشها الشركة
في الشركة الناشئة يكون غالباً مدير المنتج مسؤولاً عن "كل شيء"، في حين أنه يؤدي دوراً محدداً أكثر في الشركات الناضجة. (يتضمن كتاب بانفيلد، وإريكسون وولكينغشو "قيادة المنتج" قسماً فيه الكثير من التفاصيل عن هذا الموضوع).
- الشركة الناشئة. بالنظر إلى أبعد من الاستكشاف والتعريف والإطلاق، يكون مدراء المنتجات مسؤولين أيضاً عن التسعير والتسويق والدعم وحتى عن مبيعات المنتج في نهاية المطاف. ويناضل مدراء المنتجات هؤلاء في بيئة مشاكسة وهم لا يخشون الغموض والتغييرات المتكررة في التوجه بينما تعمل الشركة على التوصل إلى التلاؤم المناسب بين السوق والمنتج والتعرف على كيفية التشغيل بطريقة تحقق لها النمو.
الميزات:
يكون مدراء المنتجات غالباً مشاركين في استراتيجية الشركة، ولديهم تواصل مع القيادة العليا ومجلس الإدارة، وهم قادرون على اتخاذ مخاطرات أكثر وإحداث أثر أكبر. كما أنّ لديهم أيضاً تأثيراً وتحكماً بموارد الشركة.
العيوب:
هناك عادة القليل فقط من الأشخاص المرشدين أو القدوة أو الممارسات الأفضل التي يمكن الاسترشاد بها في الشركة (قد يكون عليك البحث في الخارج). تُعتبر الميزانيات محدودة جداً، ولا يكون لدى مدراء المنتجات الخبرة السابقة المطلوبة للنجاح في بعض الأشياء المطلوب منهم القيام بها.
- الشركة الناضجة: يكون لمدير المنتج نطاق أضيق، ويكون لديه زملاء مسؤولون عن التسعير واستراتيجيات التوجه إلى السوق وغيرها. وهم غالباً جزء من فريق أكبر من مدراء المنتج.
الميزات:
يملك مدراء المنتجات قدوة أو مرشداً، كما أنّ لديهم معاييراً للتطوير وممارسات أفضل للاسترشاد بها. ويمكن للعمل بقرب فريق الهندسة أن يخلق علاقة قوية بمرور الوقت، وهو أمر رائع من حيث تأثيره على المدى البعيد والتطور المهني. وإن كان للمنتج موقع مناسب في السوق، سيكون هناك قاعدة موجودة من العملاء، بالإضافة إلى أساس محدد للأداء يمكن العمل بمقتضاه في مقابل العمل بمبدأ التخمين حتى الوصول للنتيجة الصحيحة.
العيوب:
يملك مدراء المنتج تفاعلاً أقل مع استراتيجية الشركة، وهم ليسوا إلا أحد الأصوات العديدة للعميل. لهذا فقد يضيعون بسهولة في النظام وسيكون عليهم التعامل مع المزيد من السياسات والميزانيات الصارمة.
علاقة المؤسس/رئيس شؤون التقنية/الرئيس التنفيذي مع مدير المنتج
من المهم معرفة كيف يتدخل (المؤسس/الرئيس التنفيذين/رئيس شؤون التقنية) في عمليات المنتج، وخاصة في المراحل الأولى من عمل الشركة. إذا كانت مشاركتهم عميقة، يمكن لمدير المنتج عندها لعب الدور الداعم، حيث يُبرز أفكارهم أو يتأكد من صحة ما يطرحونه من مفاهيم عبر العملاء، في مقابل مجرد تبني أفكارهم الخاصة والدفع بها. مع أنّ بعض مدراء المنتج يستمتعون بالعمل في شراكة مع المؤسسين وكبار التنفيذيين والتعاون حول تطور المنتج، لكن يمكن أن يكون ذلك محبطاً لمدراء منتجات آخرين إن كانوا ممن يفضلون السيطرة على تطور المنتج. ويكون العمل صعباً أيضاً إن كان المؤسسون أو كبار التنفيذيين الأكثر إلماماً بالتقنية يعملون بشكل مباشر مع المهندسين. فقد يؤدي هذا لجعل مدراء المنتجات خارج الحلقة أو مهمشين (أحياناً عن غير قصد)، ما يؤدي ليس فقط إلى إحباطات بل تأخيرات أيضاً. لذا، عندما تتاح لك فرصة عمل في دور مدير منتج يعمل عن قرب مع فريق القيادة المؤسس، احرص على معرفة توقعاتهم من وظيفة مدير المنتج وأن تقرر ما إذا كانت تتناسب جيداً مع اهتماماتك.
هناك بالطبع العديد من العوامل التي يجب أخذها بالاعتبار في أي دور، مثل نوع المنتج الذي يجري بناؤه (شركة إلى شركة، شركة إلى مستهلك، صناعة)، والأشخاص الذين سوف تعمل معهم، ومجمل ثقافة الشركة (التنوع، الشمولية، مرونة ساعات العمل، ثقافة العمل عن بعد) وبالطبع، المكافآت والحوافز. وهناك أيضاً الكثير من المقالات عن توظيف مدراء المنتجات لمساعدتك في تكوين فكرة جيدة عما يبحث عنه المدراء المسؤولون عند التوظيف. وأنصح بشكل خاصة بمقالة صديقي كين نورتون "كيف توظف مديراً للمنتج؟". أخيراً، إن كنت تناضل لأن تصبح مدير منتج رائع، خذ بالاعتبار كل ما سبق قبل التوقيع على عقد عملك القادم. ويجب أن يكون تطوير المؤهلات الأساسية نشاطاً مستمراً خلال مسارك المهني، كما أنّ توظيف الذكاء العاطفي سيضمن لك تجربة عمل أنجح. لكن أين تعمل؟ وكيف يعملون؟ ومع من ولمن تعمل؟ هي الأمور التي سوف تحدد في النهاية نجاحك على المدى البعيد.
شاركنا رأيك وتجربتك
كن أول من يعلق!
يجب أن تقوم بـ تسجيل الدخول من أجل التعليق على هذا المقال.
يجب أن تقوم بـ تسجيل الدخول من أجل التعليق على هذا المقال.