ما الذي تقدمه “بي إم دبليو” من رأسمال مغامر لا يستطيع المستثمرون العاديون تقديمه؟

في عام 2012، قبِل أحدنا، وهو غريغور جيمي، رائد الأعمال المبادر وصاحب سلسلة من المشاريع، المقيم في كاليفورنيا والمستشار السابق لدى شركة "آيديو" (IDEO) الاستشارية، الاضطلاع بدور جديد في قسم البحث والتطوير لدى شركة "بي إم دليو" (BMW). كانت مهمة جيمي واضحة ولكنها صعبة للغاية: إعادة تصور الطريقة التي تبتكر بها الشركة.

آنذاك، لم يكن لدى "بي إم دبليو" وحدة تعمل مع مختلف أقسام الشركة ومكرسة للاستفادة من القوة الإبداعية للشركات الناشئة. هذا يعني أن الشركة كانت تتجاهل إمكانات الابتكار الضخمة التي يمكن أن توفرها آلاف الشركات الناشئة التي تحصل على تمويل بمليارات الدولارات ويمكن أن تساعد "بي إم دبليو" على ابتكار أي شيء من تكنولوجيا المركبات الأساسية (البطاريات وأجهزة الاستشعار وبرمجيات الذكاء الاصطناعي) إلى تصنيع الابتكارات (إنترنت الأشياء والأمن السيبراني والروبوتات). لسد هذا الفراغ وبناء وحدة ناشئة جديدة لدى "بي إم دبليو"، عقد جيمي شراكة مع مدير ابتكارات ذي خبرة لدى "بي إم دبليو" هو ماتياس ماير.

كان النموذج السائد للتعاون مع الشركات الناشئة في السنوات الأخيرة هو رأس المال الاستثماري المغامر (أو ما يسمى برأس المال الاستثماري الجريء) ومسرِّعات الأعمال (CVC&A). من عام 2012 إلى عام 2015، تضاعف مرتين تقريباً عدد صفقات شركات رأس المال الاستثماري المغامر على المستوى العالمي وتضاعفت استثماراتها أربع مرات، لتبلغ 29.1 مليار دولار. من بين أكبر 30 شركة في سبع من أكبر القطاعات، كان لدى نصفها مسرِّع أعمال يموله رأسمال مغامر في عام 2015، مقابل 2% فقط في عام 2010.

مع ذلك، وعلى الرغم من هذه الموارد الضخمة والاهتمام الذي أبداه كبار مدراء الشركات، يبدو أن كل هذه الاستثمارات المغامرة (الجريئة) كانت قاصرة عن تحقيق أهداف الابتكار الاستراتيجية. في السنوات الأخيرة، أغلق العديد من الشركات الكبرى، بما في ذلك "فولكس فاغن" و"ياهو" و"تيرنر/ وارنر براذرز" و"كوكا كولا" فروعها الاستثمارية المغامرة بل حتى مسرِّعاتها بالكامل. في الواقع، في عام 2011، أنشأت "بي إم دبليو" أيضاً وحدة رأس المال الاستثماري المغامر داخل الشركة (CVC) سمَّتها "بي إم دبليو آي فنتشرز" (BMW iVentures)، لكنها استثمرت حصرياً في الشركات الناشئة للخدمات. كان على غريغور و"بي إم دبليو" الإجابة عن سؤال مهم: "كيف يمكن لمجموعة "بي إم دبليو" بصفتها شركة، أن تتعاون مع الشركات الناشئة من أجل الابتكار المشترك؟".

استناداً إلى خبرته الخاصة وقراءة الأبحاث الحديثة وإجراء عشرات المحادثات، كان جيمي مقتنعاً بأن التأثير الابتكاري لشركات رأس المال الاستثماري المغامر كان مخيباً للآمال، ليس لأن الشركات الناشئة المستقلة ليس لديها قيمة تقدمها للشركات الكبيرة، فالشركات الناشئة تطور في كثير من الأحيان وعلى وجه التحديد الحلول المبتكرة التي تحتاج إليها الشركات الكبرى، بل لأنها لم تتمكن من إتقان المتطلبات الضرورية لتحقيق أهداف الابتكار الاستراتيجية، ومنها ثلاثة ذات أهمية خاصة:

أولاً، تعلم جيمي خلال الوقت الذي أمضاه في وادي التكنولوجيا أن رأس المال المغامر (الجريء) ومسرِّعات الأعمال التي تقدمها الشركات تكابد من أجل جذب أفضل الشركات الناشئة التي تمولها رؤوس الأموال الخاصة المغامرة. يعرف المؤسسون الموهوبون أن الشركات لا يمكنها ببساطة تكرار التجربة العميقة لمشروعات رؤوس الأموال المغامرة الخاصة في تأسيس الشركات، ولا خبرتها في مساعدة الشركات الناشئة لتجاوز التحديات المعقدة، مثل عقد الصفقات ووضع نماذج الأعمال وحل النزاعات بين المؤسسين وتنفيذ الطرح العام الأولي في البورصة بنجاح، وما إلى ذلك. بالإضافة إلى ذلك، هناك ارتفاع كبير في الطلب على الشركات الناشئة، والمنافسة شديدة لعقد صفقة معها. وأخيراً، يتعذر على رؤوس الأموال المغامرة الآتية من الشركات الإيفاء بالوعود التي قطعتها بنفسها بالطريقة التي يمكن بها لرؤوس الأموال المغامرة الخاصة الناجحة أن تفعل ذلك. ومن ثم، يفضل المؤسسون الأكثر تمايزاً التعامل مع مسرِّعات مستقلة غير تابعة لشركة، وإلى اليوم، لم ينجح أي مُسرع شركة حقاً في احتضان شركات ناشئة من الطراز العالمي.

ثانياً، رغم كل الآمال المعلقة عليها، يعاني رأس المال الاستثماري المغامر ومسرِّعات الأعمال (CVC&A) من صعوبات متأصلة فيما يتعلق بنقل الابتكار والتكامل. إذ يستحوذ حوالي 20% فقط من التقنيات التي تمولها شركات رأس المال الاستثماري المغامر ومسرِّعات الأعمال على اهتمام كاف من وحدات الأعمال لبدء مشاريع مشتركة رائدة في الابتكار مع شركات ناشئة في محفظة الأعمال.

ثالثاً، لدى التشغيل، تُعد شركات رأس المال الاستثماري المغامر ومسرِّعاتها معقدة ومكلفة، وهذا يحيلها إلى أداة ابتكار بطيئة ومكلفة. إذ يُظهر بحثنا، بعد أكثر من 60 مقابلة متعمقة مع المدراء التنفيذيين في شركات كبيرة ومع مؤسسي شركات ناشئة بالإضافة إلى العديد من المشاريع الابتكارية في شركات كبيرة ومتوسطة الحجم، أن الأمر يستغرق 12 شهراً على الأقل بين نقطة التواصل الأولى لرأسمال الشركة المغامر مع شركة ناشئة وبين بدء انطلاقة مشروع تجريبي مع وحدة الأعمال. والتكلفة الثابتة من "نقطة الاتصال إلى المشروع التجريبي" هائلة. على سبيل المثال، في حالة صندوق رأسمال شركة مغامر بقيمة 100 مليون دولار يمكنه تمويل خمسة إلى 10 استثمارات في السنة، تتراوح هذه التكاليف عادةً ما بين مليون إلى مليوني دولار لكل شركة ناشئة، دون أن يشمل ذلك التكاليف الإدارية والمتغيرة للمشروع التجريبي نفسه.

كانت رؤية جيمي أن مفتاح التغلب على هذه التحديات وتحسين الابتكار المشترك للشركات لا يتمثل في أن تتنافس الشركات بفاعلية أكبر مع رؤوس الأموال المغامرة أو مسرِّعات الأعمال الخاصة، ولكن بدلاً من ذلك، أن تركز على ما يمكنها أن تنفرد بتقديمه إلى الشركات الناشئة ويعجز الآخرون عنه. ولاحظ أن الشركات الناشئة تتطلب عموماً ثلاثة أشياء لتنمو: رأس المال، والتدريب، والعملاء. يمكن أن يوفر رأس المال المغامر الخاص والمستثمرون المحترفون الآخرون رأس المال والتدريب. لكن الشركات الكبيرة هي وحدها التي يمكنها توفير العملاء. الشركات الناشئة الأبرز لديها بالفعل حلول رائدة في السوق. وهي بحاجة إلى عملاء، أو إلى طلبات شراء، أكثر بكثير مما تحتاج إلى النصح والمشورة أو رأس المال.

إنشاء نموذج العميل المغامر

بناءً على هذه الرؤية، اقترح جيمي إعادة التفكير جذرياً في أداة تمويل رأسمال استثماري مغامر من شركة الأعمال أطلق عليها تسمية نموذج "العميل المغامر". والمبدأ الذي يقوم عليه النموذج بسيط للغاية، لكنَّ له تأثيراً كبيراً على تمكين الشركات الحالية من جذب أبرز الشركات الناشئة وضمان معدلات تكامل عالية بسرعة وبتكاليف ثابتة منخفضة. في الأساس، يشتري العميل المغامر، بدلاً من الأسهم، تقنية الشركة الناشئة عندما يكون الأمر ما زال ينطوي على مغامرة للقيام بذلك. في هذا الترتيب، تعمل صناديق الرساميل والمسرِّعات المغامرة الخاصة عملاً معقداً يتمثل في فرز الشركات الناشئة ذات الإمكانات العالية عن تلك الفاشلة، ورعايتها وتنشئتها. ثم تدخل الشركات بعد ذلك في مرحلة متقدمة من خلال الشراكة بصفتها أول عميل كبير مع الشركات الحديثة التي تخرجت من المسرِّع أو حصلت على تمويل احترافي من رأس المال المغامر. وعملية الشراء الأولى هي "عملية شراء قابلة للحياة بالحد الأدنى"، إذ تشتري الشركة الكبيرة فقط عينة من حل الشركة الناشئة للتحقق من فاعليته في مشروع تجريبي حقيقي تنفذه وحدة الأعمال. وتصبح الشركات الناشئة المختارة موردة حقيقية، وتحصل على أوامر شراء وأرقام الموردين، منذ اليوم الأول من برنامج العميل المغامر.

أدرك جيمي أن العديد من الاختراقات الأكثر أهمية في الابتكار ناتجة عن تعاون الشركات الكبيرة مع شركات ناشئة صغيرة بصفتها عميلاً بدلاً من أن تكون مستثمراً. في الواقع، كان أكبر نجاح في الابتكار المشترك حققته "بي إم دبليو" قبل 12 عاماً، من خلال علاقة "عميل مغامر" مع شركة ناشئة في مرحلة مبكرة من تكوينها. هذه الشركة هي "موبيل آي" (Mobileye) الرائدة اليوم في تقنية تجنب الاصطدام. وبالمثل، كان تشارلز شواب العميل الأول الذي تبنى نظام إدارة علاقات العملاء (CRM) الثوري الذي طوره توم سيبل. وروى ستيف جوبز أحد مؤسسي شركة "آبل" في محادثة تُعرف باسم "المقابلة المفقودة" (the lost interview) كيف التقى شركة ناشئة في مرآب في وادي التكنولوجيا وقرر التخلي عن جميع المشاريع الداخلية وبناء شراكة مع الشركة الفتية المعروفة اليوم باسم "أدوبي" (Adobe)، وهي الصفقة التي سمحت لشركة "آبل" في النهاية أن تصبح الرائدة عالمياً في النشر المكتبي (desktop publishing). فهل يمكن تكرار هذه التجارب وتعميمها على نطاق واسع لدى "بي إم دبليو"؟

لمعرفة الإجابة، صمم جيمي وماير وحدة تنظيمية جديدة مع مجموعة من العمليات وبرنامجاً للتعاون مع الشركات الناشئة استناداً إلى نموذج العميل المغامر. كانت الفكرة هي رصد شركات ناشئة في مرحلة مبكرة من تكوينها والتعاون معها، وعادةً ما تكون الشركات الناشئة في هذه المرحلة شركات فتية يدعمها رأسمال مغامر، ولديها نموذج أولي فاعل، ولكن ليس لديها سجل أو نموذج أعمال. حصل المديران على موافقة من كبار المدراء التنفيذيين في مجال البحث والتطوير في "بي إم دبليو" لإطلاق مثل هذه الوحدة، وعلى موافقة الإدارة العليا للوحدة في يوليو/ تموز 2014. لقد أدرك الجميع أن لعب دور العميل الأول لشركات ناشئة في هذه المرحلة من تطورها سيجتذب أبرز الشركات الناشئة ويمنح "بي إم دبليو" فرصة أن تكون أول الواصلين إلى التكنولوجيا المتطورة ومزايا مواءمة المنتج وموعد طرحه بالأسواق وتسعيره، مع الحد من المخاطر التجارية التقليدية المتصلة بشركات رأس المال الاستثماري المغامر. بداهة، كان هذا التعاون على أساس "العميل المغامر" ممكناً لدى "بي إم دبليو" قبل إطلاق تلك الوحدة، لكنه كان يستغرق وقتاً طويلاً ومرهقاً بسبب الحواجز الإدارية المعقدة.

اسم جديد وهوية فريدة للعلامة التجارية

كان التحدي الأول لإنجاح وحدة الشركات الناشئة لدى "بي إم دبليو" هو أن تصبح معروفة في أوساط الشركات الناشئة على المستوى العالمي وأن تتواصل بسرعة مع تلك الواعدة من بينها. لذا قرر جيمي اتخاذ اسم جديد وإعطاء هوية فريدة للعلامة التجارية لوحدة العميل المغامر المستقلة عن الشركة الأم، ولكن يمكن بوضوح التعرف عليها كجزء من مجموعة "بي إم دبليو"، وهكذا أسماها "بي إم دبليو ستارت أب غاراج" (BMW Startup Garage). أنشأ كذلك موقعاً إلكترونياً جديداً وفتح حسابات في "فيسبوك" و"تويتر" و"يوتيوب" بموازاة صفحات التواصل الاجتماعي لعلامة "بي إم دبليو" الأساسية.

في غضون ذلك الوقت، لم يصبح الموقع الإلكتروني الواجهة المركزية لـ "ستارت أب غاراج" فحسب بل أيضاً محور الاتصال للشركات الناشئة لإرسال معلومات حول ابتكاراتها. عدا الموقع الإلكتروني، ظل فريق "بي إم دبليو ستارت أب غاراج" على تواصل دائم مع رواد رأس المال المغامر، وحرص على حضور المؤتمرات الدولية بانتظام، فضلاً عن استضافة أحداث خاصة به للشركات الناشئة. كما تواصل بشكل استباقي مع الشركات الناشئة التي لديها حلول ذات صلة بمبادرات الابتكار الاستراتيجي، مثل القيادة الذاتية للسيارات أو الانتقالية الكهربائية أو التصنيع التجميعي (الطباعة ثلاثية الأبعاد).

تضمنت المرحلة التالية من عملية "بي إم دبليو ستارت أب غاراج" بدء غربلة الشركات الناشئة لإيجاد تلك التي لديها تقنية أو منتج أو خدمة ذات صلة من الناحية الاستراتيجية. من أجل الاستعانة في عملية التصفية بمصادر خارجية من المستثمرين المحترفين، قرر جيمي ألا تأخذ "بي إم دبليو" أي شركة ناشئة بعين الاعتبار ما لم تكن قد تخرجت من مسرِّع مرموق وتلقت تمويلاً مغامراً محترفاً، أو ضم فريق قيادتها رائد أعمال في رصيده سجل من المشاريع الناجحة. مع ذلك، سيتخطى أقل من 5% من جميع الشركات الناشئة الواعدة عملية الفحص. وتلك التي تنجح في ذلك، سيكون عليها كخطوة أخيرة قبل قبولها في البرنامج أن تحدد مشروعاً تجريبياً بين الشركة الناشئة ووحدة الأعمال. وبمجرد قبول اقتراح الشركة الناشئة، يصدر "الغاراج" رقم المورد وأمر الشراء، معترفاً بالشركة الناشئة بصفتها بائعاً حسن النية. (لدى الفريق اتفاقية مع قسم المشتريات المركزي تتيح له إصدار أرقام الموردين وأوامر الشراء دون مناقصة للشركات الناشئة).

تسخير إمكانات كبيرة واعدة مع تقليل المخاطر

لا تزال المبادرة حديثة العهد، لكن هذه ليست سوى واحدة من العديد من علامات النجاح المبكرة: خضعت أكثر من 1,000 شركة ناشئة للتقييم منذ إطلاق البرنامج في عام 2015، وتتوقع "بي إم دبليو" أن يرتفع هذا الرقم إلى أكثر من 2,000 في السنة، على أن يأتي أكثر من 80% من خارج ألمانيا. بحلول صيف عام 2017، لبت 90% من الشركات الناشئة المقبولة توقعات "بي إم دبليو" واستمرت في تطوير أعمالها مع "بي إم دبليو".

مع بدئها عملها كوحدة ابتكار تجريبية جديدة، نمت "ستارت أب غاراج" بشكل عضوي لتضم شركات ناشئة مفيدة لجميع أقسام "بي إم دبليو" (بما في ذلك الخدمات وتكنولوجيا المعلومات والتصنيع والموارد البشرية). ويُظهر النموذج أيضاً أوجه تآزر مهمة مع "بي إم دبليو آي فنتشرز" (BMW iVentures)، لأنه يقلل من مخاطر الاستثمار دون أن يؤثر على سير عقد الاتفاقات. علاوة على ذلك، حظي النموذج بإشادة من الشركات الناشئة والرساميل المغامرة ووسائل الإعلام. وزاد عدد الشركات الناشئة التي خضعت للتقييم وتحولت بأكثر من 300% في العامين الأولين. وبدأت شركات كبرى أخرى تتبنى نموذج العميل المغامر ومن بينها "دايملر" وشركة "فيسمان" للإطارات المتعددة الجنسيات وشركة بناء كبرى.

نعتقد أن نهج العميل المغامر فريد من نوعه وينطوي على إمكانات هائلة، ليس فقط فيما يتعلق بمجموعة "بي إم دبليو" ولكن أيضاً فيما يتعلق بالشركات الأخرى. ولعل السبب الأكثر أهمية وراء نجاحه هو أن جميع أصحاب المصلحة من شركات ناشئة وأصحاب رأس المال المغامر، الأفراد والشركات، يركزون على ما يفعلونه بشكل أفضل مع تقليل المخاطر. علاوة على ذلك، من خلال نهج العميل المغامر، تتعرف الشركات الناشئة عن كثب على المتطلبات الفنية وتلك المتعلقة بالعمليات والجودة، وكذلك كيفية عمل الشركة فعلياً، وهذا يساعدها على أن تصبح أذكى وأكثر مهارة في تطوير الأعمال. كما يمنحها نهج العميل المغامر تقييماً حقيقياً من العالم الواقعي لمنتجاتها وخدماتها. بالإضافة إلى ذلك، يعد العميل المبكر الراسخ حافزاً رائعاً لتأسيس فرق الإدارة، ويمكن أن يكون مفيداً جداً في توظيف مواهب إضافية.

مجمل القول، نوصي الشركات بالنظر إلى نموذج العميل المغامر كوسيلة للمشاركة في الابتكار مع الشركات الناشئة. بطبيعة الحال، قبل القيام بذلك، سيكون التحدي هو تغيير ذهنية المدراء التنفيذيين حول ماهية الشركات الناشئة حقاً، وما يمكن أن تقدمه شركات رأس المال الاستثماري المغامر للشركة الناشئة: الشركة الناشئة الواعدة هي رائدة في السوق تحتاج إلى عملاء و"أوامر شراء" وليس مزيداً من الاستثمار، وبالتأكيد، تحتاج إلى عدم الانتقاص من قدرها.