أصبحت مختبرات الابتكار ومكاتب استطلاع التقنية وبرامج تسريع الاستثمار في الشركات الناشئة منتشرة في الشركات الكبيرة، تماماً كالفعاليات الدورية لتطوير البرمجيات (الهاكاثون) أو تحديات الأفكار التي تدعو الموظفين إلى تطوير أفكار جديدة وتقديمها. ومع ذلك، نجد أن هذه النشاطات في بعض الشركات لا تثمر أكثر من "مسرح ابتكار". بينما في شركات أخرى، نجد أنها تثمر مجموعة تحسينات داخلية فعلياَ، كإنتاج منتجات وخدمات جديدة وتجارب باستخدام نماذج عمل مختلفة واستثمارات في الشركات الناشئة التي ترتبط بشرائح جديدة من المستهلكين.
ما الاختلاف بين هاتين المجموعتين؟
أجرت شركتي "إنوفيشن ليدر" (Innovation Leader) استبانة في وقت سابق من هذا العام بالتعاون مع شركة "كيه بي إم جي إل إل بي" (KPMG LLP)، لمحاولة معرفة ما يميز الشركات المبتكرة الناجحة. كان لدينا 215 مشاركاً يمثلون بدرجة كبيرة فرق الابتكار أو البحث والتطوير أو مجموعة الاستراتيجية داخل المؤسسات الكبيرة. وأطلقنا على حوالي 10% من الشركات المشاركة اسم مبتكرات النماذج، لأنها طبقت التزامات أو أنظمة معينة بالتوافق مع الاستراتيجية العامة للشركة، كاستراتيجية الابتكار مثلاً، وحققت مشاركة مجموعة واسعة من الموظفين من المبتكرين والمسوقين على حد سواء، ووضعت مقاييس لتتبع النتائج، وولدت النتائج المالية والثقافية من كل هذا النشاط الابتكاري. بعبارة أخرى، أنشأت هذه الشركات عملاً مستمراً، لا عرضاً سريعاً يفتتح ويختتم في ليلة واحدة.
مثل جميع الشركات في الاستبانة، أخبرتنا الشركات النموذجية أنها تدرك تماماً النتائج التي تحتاج إليها الشركة على المدى القريب، وأنها تشعر بالضغط. لكن عموماً، على مقياس تقييم من عشر نقاط، كانت ثقة هذه الشركات بأنها طورت استراتيجية ابتكار قادرة على الاستمرار وأنها تكرس موارد كافية لدعمها أكبر بكثير من الشركات الأخرى. وتنبع هذه الثقة من طريقة رؤيتها لاستراتيجية الابتكار هذه وتطبيقها على المدى الطويل. كما تتمتع هذه الشركات بصبر أكبر، وغالباً ما يكون لديها قادة يتمتعون ببعد النظر. وفيما يلي طريقتهم في تنفيذ ذلك.
كيف تطور الشركات استراتيجية ابتكار قادرة على الاستمرار؟
يشحذون تركيزهم
يبذل المشاركون في مجموعتنا وقتاً وجهداً أقل على الابتكار الإضافي والتحسينات على العمليات الصغيرة، ويستعيضون عنها بتكريس الوقت والجهد للعمل التحويلي أو "مستوى النمو الثالث "، الذي نعرفه على أنه إنشاء أعمال جديدة تماماً. إذ يتركون التحسينات الإضافية لزملائهم الذين يعملون في الأعمال الأساسية، ويقضون وقتهم في عمليات الاستكشاف والاختبار على الأفكار التي تؤتي ثمارها على المدى المتوسط إلى الطويل. قد يكون ذلك نتيجة لإنشاء صورة شديدة الوضوح لأدوار فرقهم ومهماتها، أو الحصول مع مرور الوقت على الإذن لتطوير محفظة استثمارية تميل أكثر نحو مشاريع كبيرة.
يتعاونون مع شركاء داخليين رئيسيين
تم ربط مجموعة النماذج بإحكام كبير مع ثلاث مجموعات رئيسية في الشركة: فريق الاستراتيجية، وفريق رأس المال الاستثماري للشركات، وفريق تطوير الشركة أو فريق عمليات الإندماج والاستحواذ. وقال القادة أنهم كانوا من ضمن واحد من هذه الفرق أو متكاملين معه أو يتعاونون معه بدرجة كبيرة، وكان ذلك بنسبة أكبر بكثير من المشاركين العاديين في الاستبانة. وهذا يوضح أن عملك بمفردك في محاولة شق طريقك من دون دعم ومعلومات من الفرق الراسخة الأخرى قد يكون في غاية الصعوبة بالنسبة لمبتكري الشركات.
يقومون بعملية التوظيف على نحو ملائم
كان مستوى التوظيف الأكثر شيوعاً لفرق الابتكار بين المشاركين في الاستبانة أقل من عشرة موظفين، إلا أن المجموعة النموذجية خصصت موارد أكثر. ومن ضمن هذه المجموعة، كان نحو ربع الفرق يوظف ما بين 10 إلى 24 شخصاً، وكان ثلثها يوظف أكثر من 100 شخص. يمكن للفرق الصغيرة أن تقوم بأعمال مثل استكشاف التقنية وبناء القدرات و"تلبية" الاحتياجات العاجلة لوحدات الأعمال. ولكن ستحتاج مجموعات الابتكار إلى مزيد من الموارد البشرية، سواء الموظفين بدوام كامل أو الموظفين بعقود أو غيرهم من الموظفين الخارجيين "عند الطلب"، إذا رغبت بالقيام بأكثر من إقامة فعاليات تحديات الأفكار والهاكاثون من أجل بناء العروض الجديدة التي يمكن أن تحقق إيرادات كبيرة واختبارها.
يصممون أنظمة حوافز
كانت الشركات في المجموعة النموذجية تقدم جميع أنواع الحوافز للمشاركة في أنشطة الابتكار الخاصة بها أكثر من الشركات الأخرى، وذلك يشمل التقدير والجوائز وتخصيص وقت لمواصلة تطوير المشاريع ومكافآت الموظفين والتمويل الأولي وحتى الحصة المالية في العروض الجديدة التي يقومون بإنشائها. وكان احتمال عدم تقديم هذه المجموعة أي حافز على الإطلاق أقل منه لدى مجموعة المشاركين بأكملها. والمغزى هو أنك ستحتاج إلى مجموعة من الحوافز المدروسة إذا كنت ترغب في مشاركة عدد كبير من الموظفين في توليد أفكار جديدة ووضع نماذج أولية لها وإطلاقها، بدلاً من تأدية مسؤولياتهم الأساسية فحسب.
يراقبون التأثير
من الشائع أنه عند بدء برامج الابتكار، يكون جزء كبير منها لم يضع بعد مقاييس لتتبع التأثير المالي لعملها، (وفقاً لاستبانتنا تصل نسبة هذا الجزء إلى 41%). ولكن جميع النماذج الأكثر تطوراً للشركات المشاركة أنشأت نوعاً من بطاقة الأداء المالي لعملها، وكانت عادة تتبع أموراً مثل الإيرادات التي تولدها عروضها الجديدة والكفاءة أو تقليص التكاليف أو معدل العائد الداخلي. ليست المقاييس المالية اختيارية، ويجب على قادة الابتكار والبحث والتطوير الذين يتوقعون أن تستمر برامجهم وتنمو بمرور الوقت أن يجمعوا البيانات، بمساعدة زملائهم غالباً، بشأن القيمة الاقتصادية التي يقدمونها للمؤسسة.
يتخطون الصدامات الثقافية
كانت السياسات والمنافسات وانعدام التوافق تشكل أهم التحديات في استبانتنا التي أجريناها عام 2018، ولسوء الحظ فقد تكررت هذا العام وكانت على رأس القائمة، على الأقل بالنسبة لمجموعة المشاركين بأكملها. ولكن عندما تركز على النماذج فقط، ستجد تحديين مختلفين يبرزان على قمة التحديات، وهما جلب الموظفين ذوي المهارات المناسبة والحصول على التمويل. وبالنسبة للمجموعة النموذجية، كانت مواجهة التحدي الذي أطلقت عليه الاستبانة اسم "المشاكل الثقافية" أقل صعوبة، ويعني ذلك أنه كلما استمر برنامج الابتكار مدة أطول وأثبت أنه قادر على تحقيق القيمة، اتسع نطاق تقبل ثقافة الشركة له أكثر.
والابتكار في الشركات النموذجية هو العضلات التي تبنى على المدى الطويل، ويحتاج إلى الكثير من العمل قبل أن تبدأ برؤية أقل النتائج. ولكن لسوء الحظ، يمثل الابتكار في كثير من الشركات رؤية مستقبلية مثالية يتم التخلي عنها بسرعة كبيرة.
قد تملك شركتك بعضاً من الأنظمة والعمليات الستة التي ناقشناها بالفعل، لكن من أجل بناء مبادرة للابتكار أو البحث والتطوير تتغلب على العقبات الداخلية وتستمر وقتاً كافياً لتحقيق قيمة قابلة للقياس، يجب على الشركات الالتزام ببعض هذه الأنظمة، بل بها كلها، على مدى أعوام وليس أشهر.
اترك تعليق