هل تعتبر مؤشرات قياس الأداء الأساسية كافية فعلاً لقياس الأداء؟

لا يشك أي رئيس تنفيذي في أهمية قياس أداء شركته بالطريقة الصحيحة، إلا أن الفرق التنفيذية التي عملت معها على مدار أكثر من 25 عاماً تجد صعوبة بشكل عام في التعامل مع هذا التحدي، وهو ما أعرب عنه أحد الرؤساء التنفيذيين قائلاً: "عندما نصل إلى مؤشرات الأداء الرئيسة للشركة، تزوغ أبصارهم"، أو كما قال آخر: "يبدأون [أي المدراء] في البحث عن مخارج".

لو أمعنت النظر في طبيعة مؤشرات الأداء الرئيسة، لعرفت لماذا يستبعدها معظم المدراء من حساباتهم. إذ تهيمن أدوات تحليل الأرقام على المشهد، وقد تُغرِق مدراء التشغيل في سيول من جداول البيانات والتفاصيل الدقيقة للنتائج المالية ومقاييس النواتج النهائية، وسرعان ما يشعر المدراء أنهم مطالبون بالقفز عبر أطواق لا يفهمونها حقاً، ولا يريدون القفز منها في الأساس.

يتعين على الرؤساء التنفيذيين تذكير فرقهم ببعض الحقائق المهمة حول مؤشرات الأداء الرئيسة، إن أرادوا الحيلولة دون حدوث هذه المشكلة.

ترتبط مؤشرات الأداء الرئيسة ارتباطاً وثيقاً بالعلاقات

ينفق المدراء، وخاصة في المؤسسات الكبيرة، قدراً هائلاً من الوقت والمال في قياس مستويات رضا موظفيهم، وتكرّس أقسام الموارد البشرية كل جهودها لإجراء استقصاءات رضا الموظفين والتأكد من إجراء المدراء عمليات المراجعة الدورية مع مرؤوسيهم المباشرين. هذا جيد إلى حد ما، لكن عندما أسأل فريقاً تنفيذياً رفيع المستوى عما تستفيده المؤسسة من هذا، أجدهم يحدقون إلى الفراغ.

يجب أن تعكس مؤشرات الأداء الرئيسة حقيقة أن خلق القيمة هو طريق ذو اتجاهين، وأن كلا طرفي الصفقة يجب أن يخرجا منها بشيء ما. فكر في الأمر. لماذا تريد إدماج الموظفين؟ لأنك بحاجة إلى شيء منهم. ومن المهم أن تعي معايير صناعة القرار (العوامل الاستراتيجية) التي يستخدمها أصحاب المصلحة الرئيسيون لدعم مؤسستك وما تريده منهم في المقابل. ويتحدد الطريق ذو الاتجاهين للموظفين من خلال قدرة الشركة على تقديم الأشياء التي يريدها الموظفون، ويتم تعقبها باستخدام أدوات مثل تلك المذكورة أعلاه، ومن خلال تعقب إنتاجية الموظفين وقدرتهم كمجموعة على الابتكار، غير أن معظم المؤسسات تفشل في تطوير مقاييس تغطي كلا الجانبين.

ولعلك تلاحظ المشاكل نفسها في قطاع المبيعات، حيث ينصب التركيز بصفة أساسية على ما تحصل عليه الشركات من الصفقة بدلاً من تركيزها على ما تقدمه للعملاء، وهو ما أوجزته غريس، الرئيسة التنفيذية لأحد البنوك الأهلية (وعميلة عندي) قائلة: "كانت مناقشات فريقنا التنفيذي تركز قبل سنوات على المبيعات وهامش الربح وتفاصيل هذه الأرقام، ولكن … بمجرد أن فتحنا عقولنا على أصحاب المصلحة، اتخذت مراجعات الأداء الشهرية لدينا منظوراً مختلفاً، وصرنا نناقش الآن مؤشرات الأداء الرئيسة حول العوامل المؤثرة في المبيعات، مثل مستوى خدمة العملاء وتصنيف المنتجات بحسب مؤسسات مثل "كانستار" (Canstar)".

تقر غريس بأن الثورة الرقمية جعلت هذا الأمر أسهل كثيراً، حيث تقول: "لديك مجتمع أكثر تطوراً وبراعة في معرفة ما يريد. وتتوافر الآن درجة أكبر من الشفافية حول مستوى أدائك في ظل وجود التكنولوجيا والتي أعتبر وسائل التواصل الاجتماعي جزءاً لا يتجزأ منها".

لا تنس العلاقة السببية

تبدو مجموعة مقاييس الأداء لمعظم المدراء أشبه بجدول الأرقام، ونادراً ما يتساءل المدراء عن الطريقة التي يؤثر بها كل إجراء على غيره بمرور الوقت لأنها تبدو متزامنة، لكن يجب أن تتنبأ المؤشرات الرائدة بالمستقبل. فإذا كانت مؤسستك تبلي بلاء حسناً مع الموظفين اليوم، فإن ذلك سيوجّه النتائج لأصحاب المصلحة الآخرين مثل العملاء غداً. وإذا كانت مؤسستك تبلي بلاء حسناً مع العملاء غداً، فستتحسن نتائج المساهمين بعد غد.

حالما يدرك المدراء أن هذا هو ما يفترض أن تفعله مؤشرات الأداء الرئيسة، سيبدؤون في طرح بعض الأسئلة المثيرة للاهتمام على أنفسهم حول كيفية سير أعمالهم. تجدر الإشارة إلى أنني أتعامل مع جمعية تعاونية تقوم بجمع الأفوكادو من المزارعين الأعضاء بالجمعية وفرزها من أجل توزيعها على متاجر البيع بالتجزئة. وحدد برايان، المدير الإداري، وفريقه الإداري مؤشرات الأداء الرئيسة لأعمالهم.

يقول برايان: "أدى تحديد مؤشرات الأداء الرئيسة إلى فتح أعيننا على مدى أهمية عملية الفرز بالنسبة لنا. تجري هذه العملية على أرضية المحل [إلى ممتاز ودرجة أولى وثانية ومرفوض] وتؤثر دقتها على المبالغ المدفوعة للمزارعين والتي تختلف وفقاً لدرجة جودة الفاكهة، كما أنها ترتبط بسمعة عملائنا من سلاسل المتاجر الكبرى من أجل الحصول على جودة موثوقة. وتؤثر هذه النتائج بدورها على مبيعات أعمالنا وربحيتها".

للقصة جانب آخر بخلاف الأرقام

ليست مؤشرات الأداء الرئيسة سوى مقاييس جزئية لشيء ما. ولا يوجد مقياس جامع مانع، وهو ما نستشفه من كلمة "مؤشر" ذاتها.

أقدمت مؤسسة غير ربحية منذ أكثر من عقد من الزمان على الإسهام في تطوير بطاقة قياس الأداء لمؤشرات الأداء الرئيسة. تدير المؤسسة عدداً من المدارس المخصصة للأطفال المصابين بالتوحد وتقدم الدعم لأسر هؤلاء الأطفال. وقد أبلغني الرئيس التنفيذي مؤخراً أن بطاقة قياس الأداء الخاصة بالمؤسسة لم تستطع الصمود في وجه التغيرات إلا بفضل الاستخدام المستمر والمراجعة المتواصلة، حيث يقول: "نُدخِل بعض التعديلات سنوياً على بطاقة قياس الأداء الخاصة بنا حتى تكون أكثر ملاءمة للظروف المحيطة". ووُجِد أن بعض التدابير تربطها علاقة "ضعيفة" بنتائج العملاء، وتم بالتالي إسقاطها من حسابات المؤسسة، وتشمل عدد القصص الإعلامية حول المؤسسة وعدد المشاريع البحثية الحالية التي تجريها المؤسسة والاستثمارات الرأسمالية، وجرى استبدال هذه التدابير بأخرى، مثل تقديم الرعاية من قبل الشركات وجمع التبرعات بواسطة المتطوعين. تحاول المؤسسة أيضاً الحفاظ على إمكانية التحكم في عدد مؤشرات الأداء الرئيسة وقد قلصت القائمة من 16 إلى 12 مؤشراً.

كن مستعداً لتحويل مقاييس أدائك مع تغير الظروف المحيطة بمؤسستك أو إدارتك أو قسمك، فهي معايير متغيرة توضع ويعاد ضبطها، وليست معايير ثابتة توضع وتُنسَى. وقد لاحظت غريس، الرئيسة التنفيذية للبنك، أن ديناميكيات بيئة العمل في الشركات تتغير طوال الوقت استجابةً للابتكار الرقمي ووسائل التواصل الاجتماعي وظهور جائحة "كوفيد-19". وحان الوقت لإعادة التفكير في كيفية تطوير مقاييس الأداء المعمول بها في مؤسستك. انظر إلى الأداء باعتباره طريقاً ذا اتجاهين وراقب العلاقة بين المؤشرات وتأثير كل منها على الآخر. والأهم من ذلك، كن مستعداً للتكيف مع الظروف المتغيرة.