لماذا ينقاد لك الآخرون؟

إذا أردت إسكات زمرة من المسؤولين التنفيذيين، فجرب هذه الحيلة البسيطة. اسألهم "لماذا قد يرغب الآخرون في الانقياد لكم؟"، لقد طرحنا هذا السؤال وحده في السنوات العشر الأخيرة أثناء تقديم خدماتنا الاستشارية لعشرات الشركات في داخل أوروبا والولايات المتحدة. فكان الرد، بالتأكيد، هو الذهول والصمت المطبق. كل ما يمكنك أن تسمعه هو صوت النقر فوق الركب.

هناك سبب منطقي للفزع الذي ينتاب المسؤولين التنفيذيين، فلا يمكنك العمل من دون أتباع من الموظفين، وليس من السهل أن تجد أتباعاً في أوقات "التمكين الإداري". ولذا كان المسؤولون التنفيذيون يعرفون، على نحو أفضل، مقوّمات القيادة الفعالة، فوجب عليهم أن يلتمسوا الوسائل لإشراك الموظفين وحثّهم على الالتزام بأهداف الشركة. ولكنّ أكثرهم لا يعرفون كيف يفعلون ذلك، ولا نستطيع لومهم. والسبب ببساطة هو العدد غير القليل من النصائح المنشورة، ففي العام الماضي وحده نُشر ما يزيد على 2,000 كتاب عن القيادة، حتى أن بعضها أعاد تقديم شخصية نبي الله موسى عليه السلام، وشيكسبير على أنهما من جهابذة القيادة.
لا يزال يتعين علينا أن ننصت إلى النصائح التي تطلعنا على الحقيقة الكاملة للقيادة. أجل، يتفق الجميع على أن القادة تنقصهم الرؤية والطاقة والمرجعية والتوجه الاستراتيجي، فهذا أمر غنيّ عن البيان. ولكننا اكتشفنا أن القادة الملهمين يشتركون في أربع خصال غير متوقَّعة:

• يكشفون عن الإنسانية التي يتمتعون بها وسهولة الدخول عليهم والكلام معهم من خلال إظهار بعض نقاط ضعفهم.
• يعرفون بالضبط متى وكيف يتصرفون من خلال قدرتهم على جمع وتفسير البيانات الناعمة (البيانات القائمة على استطلاعات الرأي وآراء الزبائن).
• يتعاطف القادة الملهمون مع الآخرين بحماسة وواقعية، كما أنهم يهتمون جداً بالعمل الذي يقوم به الموظفون.
• يستفيدون من الميزات الفريدة التي يتمتعون بها.

إذا وجدت نفسك يوماً في منصب رفيع بغير هذه الصفات، فلن ينقاد لك إلا عدد قليل من الموظفين. وتجدر الإشارة إلى أن نظريتنا عن الصفات الأربع الأساسية للقيادة ليست حول النتائج بحد ذاتها. ومع أنّ الكثير من القادة الذين قمنا بدراستهم واستخدمناهم كأمثلة يحققون بالفعل عوائد مالية ممتازة، إلا أنّ بحثنا يركز على القادة المتميزين في إلهام الموظفين–أولئك الذين يأسرون القلوب والعقول والنفوس. ولا تمثل تلك المقدرة كل شيء في العمل، ولكنّ أي قائد محنك سوف يخبرك أنها تستحق الكثير جداً، بل يستحيل في الحقيقة تحقيق نتائج مبهرة من دونها.

بدأت أبحاثنا حول القيادة منذ 25 عاماً تقريباً، وقد سلكت منذ ذلك الحين ثلاثة مسارات. أولاً، نحن كأكاديميين فتّشنا عن أبرز نظريات القيادة في القرن الماضي لتطوير نموذج العمل الخاص بنا عن القيادة الفعالة. ثانياً، نحن كخبراء استشاريين اختبرنا نظريتنا مع آلاف المسؤولين التنفيذيين في ورشات العمل حول العالم، ومن خلال الملاحظات مع عشرات العملاء. ثالثاً، نحن أنفسنا كمسؤولين تنفيذيين قمنا بمراجعة وتنقيح نظرياتنا في مؤسساتنا الخاصة.

اكشف عن مواطن ضعفك

عندما يكشف لنا القادة عن نقاط ضعفهم فإننا نعرف حقيقتهم ونتبيّن عيوبهم كلها ظاهرها وباطنها. وقد يعني هذا الاعتراف أنهم يعانون من سرعة الغضب، أو من بعض التشوش، أو بالأحرى من بعض الخجل مع أول أيام العمل من كل أسبوع. تُفلح تلك الاعترافات دوماً، فالموظفون في حاجة إلى معاينة بعض عيوب القادة وسماع إقرارهم بتلك العيوب قبل أن يسهموا، طوعاً، في بعض المساعي. إن الكشف عن بعض العيوب يعمل على بناء الثقة، ومن ثمّ يساعد على انضمام المزيد من الموظفين. في الحقيقة إذا حاول المسؤولون التنفيذيون إيصال الشعور بمثاليتهم في كل شئ فلن يكونوا في حاجة إلى أي مساعدة من الآخرين، ولن يحتاجوا إلى أتباع، وسوف يكون ذلك إشارة منهم إلى أنهم يستطيعون فعل كل شئ بأنفسهم.

وبالإضافة إلى إشاعة جوّ من الثقة والتعاون، فإن الإفصاح عن بعض نقاط الضعف يُحدث أيضاً نوعاً من التكاتف بين القادة والأتباع. تأمّل في بعض كبار المسؤولين التنفيذيين الذين عرفناهم في إحدى الشركات العالمية لخدمات الاستشارات الإدارية فقد وافق الرجل على عمل عرض تقديمي كبير على الرغم من إصابته الشديدة بارتجاف جسدي من جراء حالته الصحية. قام الجمهور الذي ينتقد بشدة خلاف ذلك الوضع بتحية الرجل بهتاف احتفائي على الأقدام على هذا العرض الشجاع لموطن الضعف. فبعد أن أُعطي الرجل الكلمة قال بجرأة: "إنما أنا بشر ضعيف مثلكم". فمشاركة العيوب أمر نافع جداً لأنه يؤكد على أصالة الإنسان وصدقه. يُعدّ ريتشارد برانسون مؤسس مجموعة فيرجين غروب (Virgin Group) أحد أذكى رجال الأعمال وأحد أبطال المملكة المتحدة. (في الحقيقة ترتبط العلامة التجارية فيرجين به شخصياً، ما يجعل خلافته مسألة مهمة). برانسون رجل مؤثّر ولاسيما في الإعلان عن مواطن ضعفه، فالرجل يرتبك ويتلجلج على الفور عند إجراء أي مقابلة إعلامية معه على الملأ. إنها نقطة ضعف، ولكنّه ريتشارد برانسون.

هذا هو كل ما يتعلق بالكشف عن مواطن الضعف: أن تُري أتباعك أنك عبقري يسهل الكلام معه ومقاربته – إنسان لين الجانب ورؤوف.

هناك ميزة أخرى تكمن في الكشف عن مواطن الضعف هي أنّها توفر حماية ثمينة للقائد. ولما كانت الطبيعة البشرية مجبولة على ما هي عليه، فإنك إن لم تكشف عن بعض نقاط ضعفك فسوف يفتري عليك المراقبون ببعضها. ويعرف المشاهير والسياسيون هذا الأمر دوماً، فهم في كثير من الأحيان يتعمدون إعطاء الناس شيئاً تلُوكه ألسنتهم، لأنهم يعرفون جيداً أنهم إن لم يفعلوا ذلك فإن الصحف سوف تختلق شيئاً أسوأ منه. فالأميرة ديانا، مثلاً، ربما تكون قد جاهرت للناس بإصابتها باضطراب الأكل، ولكنها ماتت بسمعة طيبة، بل بسمعة أفضل في الحقيقة.

ومع ذلك، فإن القادة الأكثر تأثيراً يعلمون أنّ الكشف عن مواطن الضعف لا بد أن يكون بحذر، فهم ينتقون مواطن الضعف التي يعترفون بها. فاختيار نقطة الضعف التي ينبغي الكشف عنها يحتاج إلى مهارة فائقة إلى حد بعيد. والقاعدة الذهبية هي ألّا تكشف أبداً عن نقطة ضعف سوف تبدو أنها عيب قاتل – ونعني به ذلك العيب الذي يُعرض الجوانب الرئيسة في دورك المهني للخطر. انظر، مثلاً، إلى المدير المالي الجديد لشركة كبرى، لا يقدر أن يعترف فجأة أنه لم يفهم البتة معنى التدفق النقدي المحسوم. فينبغي إذاً على القائد أن يكشف عن العيب الهامشي – وربما حتى عن  العديد من العيوب الهامشية. فمن المفارقات أن هذا الإقرار سوف يعمل على صرف الانتباه بعيداً عن مواطن الضعف الرئيسة.

هناك استراتيجية أخرى مشهورة هي أن تختار نقطة ضعف تبدو من ناحية أخرى نقطة قوة، كإدمان العمل مثلاً. وعندما يكشف القادة عن هذه العيوب المحدودة فلن ينتبه الناس إلى الكثير من العيوب الأخرى، ومن ثم فلن يصيبهم إلا أقل الأذى. مع ذلك، هناك تحذير هام: إذا تبين أن نقطة ضعف القائد ليست حقيقية، فلن يحظى بدعم من أحد، وعوضاً عن ذلك فسوف يفتح على نفسه أبواب السخرية والازدراء. كان أحد السيناريوهات التي رأيناها تتكرر كثيراً في أبحاثنا هو أن يتصنع الرئيس التنفيذي شرود الذهن ليخفي عدم اتساقه أو حتى غشه وعدم أمانته. هذه طريقة أكيدة لتنفير الأتباع الذين سيتذكرون ما حدث أو ما قيل بكل دقة. 

كن كجهاز الاستشعار 

يعتمد القادة الملهمون اعتماداً كبيراً على غرائزهم ليعرفوا متى يكشفون عن مواطن الضعف أو التميز. نحن نطلق عليهم أجهزة استشعار الأوضاع الجيدة، ونعني بذلك أنهم يستطيعون جمع البيانات الناعمة وتفسيرها، حيث يمكنهم التعرف على الإشارات الموجودة في البيئة المحيطة بهم واستشعار ما يحدث دون توضيح أي شئ لهم.

يُعدّ فرانز هومر الرئيس التنفيذي لشركة هوفمان-لاروش (Hoffmann-La Roche) رجلاً ذا مهارة استشعارية فذة. فهو بارع جداً في استكشاف التحولات في المناخ والبيئة، ويستطيع قراءة وفهم الإشارات والمعاني الخفية التي تنطوي عليها تيارات الرأي، والتي تستعصي على محدودي الفهم. يقول هومر أنه نمّى هذه المهارة عندما كان يعمل مرشداً سياحياً في منتصف العشرينيات من عمره حينما كان مسؤولاً عن مجموعات يربو عدد أفرادها على المائة. واستطرد قائلاً: "لم يكن هناك راتب إلا البقشيش، ثم لم ألبث أن عرفت كيف أستهدف وأركّز على مجموعات بعينها، وفي نهاية المطاف استطعت التنبؤ بنسبة 10% بالمبلغ الذي يمكنني أن أتحصل عليه من كل مجموعة". في الحقيقة، يستطيع أصحاب مهارة الاستشعار الفائقة سبر المشاعر المخفية بكل سهولة، كما يمكنهم أنْ يحكموا بدقة بالغة ما إذا كانت العلاقات ناجحةً أم لا. إنها عملية معقَّدة، والنتائج مبهرة كما يعلم ذلك أيّ شخص واجهها.

تأمّل في أحد مسؤولي الموارد البشرية التنفيذيين الذي عملنا معه في إحدى شركات الترفيه متعددة الجنسيات. ففي أحد الأيام بلغته أنباء عن وجود مشكلة في التوزيع بإيطاليا، ومن المحتمل أن تؤثر تلك المشكلة على عمليات الشركة في جميع أنحاء العالم. وبينما كان الرجل يعمل على بعض الحلول ويفكر في وسيلة لإخفاء المعلومات بشكل مؤقت عن الرئيس التنفيذي بباريس، إذ بالهاتف يرن. كان المتصل هو الرئيس التنفيذي الذي قال: "أخبرني يا روبرتو، أيّ شئٍ ملعون يحدث في ميلان؟" كان الرئيس التنفيذي يعلم سلفاً أنّ ثمة خطأ ما قد حدث. كيف عرف؟ بالطبع كان لديه شبكة اتصالاته ومعلوماته، ولكنّ الرجل كان موهوباً إلى حد كبير في استقصاء واكتشاف المعلومات التي لم تكن موجهة إليه. كان يستطيع قراءة الصمت، والتقاط الإشارات غير الشفويّة داخل المؤسسة.

ليس مستغرباً أنّ كلّ من عملنا معهم من قادة الأعمال الأكثر تأثيراً هم أصحاب مهارة استشعارية شديدة الدقة. ويُعدّ ريموند فان شايك (راي) رئيس مجلس إدارة شركة هينيكن (Heineken) في أوائل تسعينيات القرن الماضي مثالاً جيداً، فهو رجل محافظ ومهذب. وتكمن عبقرية شايك في قدرته على قراءة الإشارات التي يتلقاها من زملائه، ومن فريدي هينيكن عضو الجيل الثالث لعائلة هينيكن الذي كان "كالحاضر الغائب دوماً". وبينما انشغل بعض كبار المدراء بمحاولة تخمين أفكار المساهم الرئيس فريدي هينيكن، عمَد فان شايك إلى تطوير ملكة تعينه على أن "يعرف بالضبط" ما يحتاج إليه هينيكن. كانت هذه الملكة مبنية على سنوات طويلة من العمل مع فريدي في مجلس إدارة شركة هينيكن، ولكنّ الأمر لم يقف عند هذا الحدّ، فقد استطاع فان شايك أن يقرأ فريدي هينيكن على الرغم من اختلاف شخصياتهما تماماً وعلى الرغم – أيضاً – من أنهما لم يعملا سوياً بشكل مباشر.

تحمل قصص النجاح عادة –كقصة نجاح فان شايك– كلمة تحذير. ففي حين أنّ القادة يجب أنْ يتحلَّوا بمهارة استشعارية فائقة، فإنّ تلك المهارة قد تسبب لهم بعض المشكلات، وذلك لأنه عند إصدار قرارات محمكَة حول المدى الذي يمكن أن يبلُغوه فإنهم يجازفون بخسارة أتباعهم. ويمثّل الوضع السياسي في أيرلندا الشمالية مثالاً صارخاً، فعلى مر السنتين المنصرمتين قام عدد من القادة –مثل دايفيد تريمبل وغيري آدامز وتوني بلير إلى جانب جورج ميتشل– بطرح مبادرات غير مسبوقة بشأن عملية السلام. وفي كل مرحلة من مراحل الطريق كان على هؤلاء القادة أنْ يفطنوا إلى أي مدى يمكن لهم أنْ يذهبوا دون أن يخسروا جمهور ناخبيهم. وفي مجال الأعمال، تأمّل في عمليات الاندماج والاستحواذ، فإنّ قادة المؤسسات وخبراء التفاوض فيها إن لم يتمكنوا من إقناع أتباعهم في الوقت المناسب أن الخطوة التي اتخذوها إيجابية، فإنّ القيمة والشهرة التجارية للمؤسسة ينهاران سريعاً. وهذا هو الموقف الذي واجهته مؤخراً كل من شركتي فودافون وفرانس تيليكوم في بيع وشراء شركة أورانج.

يمكن لمهارة الاستشعار أن تتسبب في بعض المشكلات. فعندما يصدر القادة قرارات حول الحد الأقصى الذي يمكنهم بلوغه، فإنهم بذلك يجازفون بخسارة أتباعهم. 

ثم خطر آخر يتصل بمهارات الاستشعار. بحكم التعريف، فإنّ استشعار موقف ما يتضمن بعض الإسقاط –وهو تلك الحالة العقلية التي ينسب الشخص من خلالها أفكاره الشخصية إلى غيره من الناس والأشياء. عندما "يُسقط" شخص ما، فإنّ أفكاره قد تتعارض مع الحقيقة. وتخيّل جهاز الراديو الذي يلتقط عدداً من الإشارات يكون كثير منها ضعيفاً ومشوشاً، يُشبِه استشعار المواقف هذا المثال، فإنك لا تكون دوماً متيقّناً مما تسمعه بسبب كل هذا التشويش. ومن الأمثلة الكلاسيكية، تلك الموظفة التي ترى مديرها شارد الذهن فيقفز بها تفكيرها إلى نتيجة واحدة مفادها أنها سوف تُفصَل من عملها. إنّ أغلب المهارات تشتدّ وتزداد قوةً إذا صارت تحت التهديد، ولكنْ بالأخصّ أثناء استشعار بعض المواقف. إنّ حساسية القائد المفرطة قد تكون تفضي إلى كارثة محققة؛ ولهذا السبب يجب أن تُحاط مهارة الاستشعار دوماً بإطار من الاختبارات الواقعية. فحتى أمهر الأشخاص من ذوي مهارة الاستشعار يحتاج إلى من يُثبت له صدق أحاسيسه مثل أحد مستشاريه المؤتمنين أو أحد أعضاء فريقه الداخلي.

ممارسة التعاطف القاسي

لسوء الحظ هناك دعاية مبالغة جداً في هذه الأيام للترويج لفكرة مفادها أنّ القادة يجب أن يُظهروا الاهتمام بفرقهم. إنّ أسوأ شئٍ يمكن أن تراه هو مدير عائد لتوه من أحدث البرامج التدريبية على مهارات التعامل مع الآخرين حاملاً فكرة "الاهتمام" بالآخرين. إنّ القادة الحقيقيين لا يحتاجون إلى البرامج التدريبية لإقناع موظفيهِم أنهم مهتمون بهم. إنّ القادة الحقيقيين يتعاطفون بشدّة مع من يقودونهم، كما أنهم يهتمون جداً بالعمل الذي يقوم به موظفوهم.

تأمل في آلان ليفي الرئيس التنفيذي السابق لشركة بوليغرام (Polygram). فعلى الرغم من أن ليفي غالباً ما يبدو كمفكر يحبّ الابتعاد عن مخالطة الناس بعض الشئ، إلّا أنه قادر تماماً على تقريب المسافة بينه وبين أتباعه. في إحدى المناسبات ساعد ليفي بعض صغار المسؤولين التنفيذيين في شركات التسجيلات الصوتية بأستراليا على انتقاء أفضل أغنية من كل ألبوم لإصدار كل واحدة منها في ألبوم غنائي أُحادي. إنّ تخيّر الأغنية التي تصدر وحدها في ألبوم أُحادي مهمة حرِجة في مجال الأعمال الموسيقية: فاختيار الأغنية قد يرفع الألبوم أو يضعُه. جالَس ليفي الشباب وأقبل على العمل  بشغف. أدخل ليفي صوته في مُعترك الأصوات الدائرة قائلاً: "ما أحمقَكم، أيّ هذيان هذا الذي تنطقون به؛ إنّنا نضع مقطعاً موسيقياً راقصاً في البداية!" وفي غضون 24 ساعة، انتشرت القصة في جميع أرجاء الشركة، وكان هذا الموقف أفضل دعاية لليفي على صعيد علاقاته مع الآخرين. فقد تحدث الناس قائلين: "ليفي يعرف حقاً كيف يتخيّر أغاني الألبومات الأُحادية". في الحقيقة هو يعرف كيف يندمج في العمل، وكيف يدخل العالم الخاص لأتباعه –ذلك العالم حيث لغة السّباب البذيئة هي السائدة– ليثبت لهم اهتمامه. من الواضح كما في المثال السابق، أننا لا نعتقد أن تعاطف القادة الملهمين هو من ذلك النوع اللطيف الرقيق الذي تصفه كثير من أدبيات علم الإدارة. بل على النقيض من ذلك، نحن نرى أنّ القادة الحقيقيين يستخدمون نهجاً فريداً في الإدارة نطلِق عليه  نحن التعاطف القاسي. فالتعاطف القاسي يعني أن تعطي الناس ما يحتاجونه وليس ما يريدونه.

تتخصص بعض شركات الخدمات الاستشارية وبعض المؤسسات مثل قوات مشاة البحرية الأميركية (Marine Corps) في نهج التعاطف القاسي، فهم يحثّون الأعضاء الجدد ليبذلوا أفضل ما بوسعهم، شعارهم "طوّر ذاتك أو اترك مكانك". إنّ كريس ساتيرثوايت، الرئيس التنفيذي لشركة بل بوتينغر كوميونيكيشنز (Bell Pottinger Communications) والرئيس التنفيذي السابق لعدد من وكالات الإعلان، يعِي كل شئٍ عن التعاطف القاسي، فهو بارِع جداً في التعامل مع التحديات التي تواجهه في إدارة الأتباع المبدعين، وفي نفس الوقت يتخذ بعض القرارات القاسية. يقول كريس: "أستطيع أن أكون قاسياً إذا اضطّررت لذلك، ولكنّي أعدُ موظفيّ أنهم سيتعلمون أثناء عملهم معي". يعادل التعاطف القاسي، في أحسن أحواله، بين احترام الفرد واحترام المهمة المنوطة به. ومع ذلك فإنّ الانكباب على كليهما ليس سهلاً، خاصة إذا كانت الشركة في طَور البقاء التجاري. في تلك الأوقات، يجب على القادة المهتمين أن يؤثروا في من حولهم  دون أنانية، وأن يعرفوا متى يتراجعون عن ذلك. تأمّل ذلك الموقف لشركة يونيليفر (Unilever) في وقت كانت الشركة تعمل على تطوير منتج برسيل باور (Persil Power)، ذلك المنظّف الذي اضطرت الشركة في نهاية الأمر أن تسحبه من السوق لأنه أتلف الملابس المغسولة به. فعلى الرغم من ظهور بعض العلامات المبكرة التي تدل على وجود مشكلة في المنتج، إلا أنّ الرئيس التنفيذي نيال فيتزجيرالد وقف مع أفواج موظفيه. يقول فيتزجيرالد الآن: "كان هذا هو المكان المعتاد لديّ، ولكنْ ما كان ينبغي عليّ أن أكون حاضراً فيه، بل كان يجب أن أتراجع مبتعداً بكل هدوء، مراقباً حقل الإنتاج بكامله اتقاء للزبون. ولكن الاهتمام من بعد ليس سهلاً ولاسيما أنّ التعاطف القاسي، إذا طُبَّقته بشكل صحيح، يكون أشقّ عليك منه على موظفيك. تقول بولان مانكيوزو الرئيسة والمديرة التنفيذية لشركة كالفين كلاين كوزميتكس (Calvin Klein Cosmetics): "بعض نظريات القيادة تجعل الاهتمام يبدو سهلاً لا عناء فيه، وهو ليس كذلك، إذ يجب عليك أن تفعل أشياء لا تريد فعلها، وهذا أمر شاق". إنّ من القسوة أن تكون قاسياً. كذلك فإنّ التعاطف القاسي ينفع في دفع القادة إلى المجازفة. عندما تولى غريغ دايك إدارة بي بي سي–هيئة الإذاعة البريطانية (BBC)، كان بمقدور منافسيه التجاريين أن ينفقوا بسخاء على برامجهم أكثر مما تفعل بي بي سي. لم يلبث دايك أن أدرك أن الازدهار في العالم الرقمي يحتاج أن تزيد بي بي سي من نفقاتها، فقام الرجل بتوضيح هذا الأمر للموظفين بكل صراحة ومباشرة. وبمجرد حصوله على تأييدهم، شرع في إعادة هيكلة المؤسسة بالكامل. وعلى الرغم من تسريح الكثير من الموظفين، إلا أنّ دايك استطاع أن يحافظ على ولاء جمهور العاملين. وقد عزَى دايك نجاحه إلى نهج التعاطف القاسي الذي يستخدمه مع الموظفين فقال: "متى ما اصطفّ الموظفون إلى جوارك، استطعت أن تتخذ أصعب القرارت التي تحتاج منك إلى بت.

ثمّ نقطة أخيرة فيما يتعلق بالتعاطف القاسي: إنّ أكثر الناس ميلاً إلى استخدامه أولئك الذين يهتمون حقاً بشئٍ ما. وعندما يستغرق الناس في الاهتمام بشئٍ ما –أي شئ– فإنهم يكونون أكثر احتمالاً لإظهار ذواتهم الحقيقية. إنهم لن يعبِّروا عن صدقهم فحسب –وهو شرط مسبَق من شروط القيادة– ولكنهم سوف يبرهنون كذلك على أنهم يقومون بما هو أكثر من مجرد الدور الذي يؤدونه. إنّ الناس لا يُخلصون للرؤساء التنفيذيين الذين يلتزمون فقط بواجبات الوظيفة، ولكنهم في حاجة إلى أكثر من ذلك، إنهم يحتاجون إلى شخص متحمس للاهتمام بالناس وبالعمل– تماماً كما يفعلون.

الجرأة على التميز

هناك خصلة أخرى من خصال القادة الملهمين، وهي أنهم يستغلون ما يتميزون به من فرائد الصفات. في الحقيقة إنّ الاستفادة القصوى من تلك الصفات المميِّزة هي أهم الخصال الأربع التي ذكرناها آنفاً. يتعمّد القادة الأكثر تأثيراً استخدام ميزاتهم للحفاظ على مسافة اجتماعية بينهم وبين الآخرين. حتى عندما يُدنِي القادة الملِهمون أتباعهم منهم، فإنهم يُعطون بعض الإشارات لتدل على انعزالهم.

يلجأ القائد، غالباً، إلى إبراز مواطن اختلافه من خلال طريقة لباسه المختلفة تماماً أو مظهره البدني، ولكنه عادة ما ينتقل إلى تمييز نفسه من خلال بعض الخصال الأخرى كالتخيل والوفاء والخبرة، أو حتى المصافحة بالأيدي. يمكن لأي شئ أن يكون موطن اختلاف وتميّز، ولكنّ المهم هو نقله للآخرين. ومع ذلك، يتردد معظم الناس في إظهار الفرائد التي تتميّز بها شخصياتهم، وقد يستغرق الأمر منهم عدة سنوات كي يعرفوا بالضبط ما الذي يميّزهم عن الآخرين. وهذا خلل خطير في عالم يتسم بناء العلاقات فيه بأنه شديد الأهمية، وتتشكل فيه الفرق بين عشية وضحاها.

بعض القادة يعرفون بالضبط كيف يستثمرون مواطن تميزهم. خذ مثلا السير جون هارفي-جونز، الرئيس التنفيذي السابق لشركة آي سي آي (ICI) التي كانت في وقت من الأوقات أكبر شركة تصنيع في المملكة المتحدة. عندما كتب الرجل سيرته الذاتية منذ بضع سنين خلت، قامت بعض الصحف بالإعلان عن الكتاب مع رسم تخطيطي لوجه هارفي-جونز، وكانت الصورة الجانبية للوجه ذات شارب وشعر طويل وربطة عنق مزخرفة. كان الرسم يستخدم اللونين الأبيض والأسود، ولكنّ الجميع كانوا يعرفون من هو. بالطبع لم يصل جون هارفي-جونز إلى أعلى منصب في شركة آي سي آي بسبب ربطة عنقه الملفتة وشعره الطويل، ولكنه كان رجلاً ذكياً جداً في إبراز مواطن تميّزه التي استغلها كي يشير إلى أنه كان رجلاً مغامراً، وريادياً وفريداً – كان جون هارفي-جونز.

هناك أشخاص آخرون ليسوا  بمثل تلك الدراية بالمميزات الموجودة لديهم، ولكنهم لا يزالون يستخدمونها بفعالية كبيرة. فعلى سبيل المثال كان ريتشارد سيرفيس، المدير العام السابق لشركة بيرل إنشورانس (Pearl Insurance) التي تتخذ من المملكة المتحدة مقرّاً، دائماً يقطع الأرض جيئة وذهاباً ويَلْحق بالموظفين، مستخدماً خطواته التي لها وقع خاصّ وسيلة للتعبير عن العجلة. ولا يزال يتمتع بعض القادة بالحظ الوافر، فلديهم من الزملاء من يدلّونهم على مواطن الاختلاف والتميز لديهم. وعلى حدّ قول غريغ دايك، المدير العام السابق لهيئة الإذاعة البريطانية – بي بي سي:  "يقول لي شريكي: أنت تتصرف على سجيتك في بعض الأمور التي لا تفهمها، ما يقلقني هو أنك في طريق فهمك لها قد تفقدها!". في الحقيقة، إنّ ما أسفرت عنه المقابلات التي أجريناها مع القادة هو أنّ معظمهم ابتدؤوها بأنهم لا يعرفون ماهية المميزات التي يملكونها، ولكنهم في النهاية عرفوها واستخدموها بشكل أنفع مع مرور الوقت. فعلى سبيل المثال، يدرك فرانز هومر الرئيس التنفيذي لشركة هوفمان-لاروش، الآن، أنه يستخدم عواطفه لإثارة ردود الفعل لدى الآخرين.

إنّ جلّ المميزات التي وصفناها هي تلك التي تميل إلى أن تكون واضحة للقائد ذاته أو للزملاء المحيطين به. إلا أنّ هناك بعض المميزات التي تكون أكثر خفاء، ولكنها لا تزال تؤثِّر بشدة. فمثلاً يُعَدّ دايفيد بروسر المدير التنفيذي لشركة ليغال آند جينرال (Legal and General)، إحدى أكبر وأنجح شركات التأمين في أوروبا، رجلاً أجنبياً غريباً، فهو ليس بدماثة أهل المدينة، في الحقيقة، إنه قادم من منطقة ساوث ويلز الصناعية. وعلى الرغم من أنّ بروسر بشكل عام يسهل الكلام معه ومقاربته، إلا أنّه يملك ميزة قاسية يستخدمها بطريقة بسيطة ولكنها فعالة للغاية. ففي إحدى حفلات الكوكتيل الأخيرة، كان أحد مدراء المبيعات الذين يتسمون بالعصبية المفرطة يزعم كم كانت الشركة ناجحة في البيع المتقاطع للمنتجات، فتدخّل بروسر قائلاً بصوت خافت: "قد نكون ناجحين، ولكن ليس بالقدر الكافي". سرت قشعريرة باردة في أجساد الحاضرين، فما الذي كان يشير إليه بروسر؟ لا تسترخ وقف عند حدّك ولا تُجاوزه أكثر من ذلك! فأنا القائد، وأنا صاحب الدعوة إلى هذا الحفل، فلا تنس ذلك. حتى أنه يستخدم هذه الميزة مع الفريق الأول من أجل إحداث تأثير إيجابي – فهذه الميزة تجعل الجميع في حالة تأهُّب.

يستخدم القادة الملهمون نهج الانعزال عن الآخرين لتحفيزهم على الأداء بشكل أفضل. وليس ذلك بسبب أنهم مكيافيليون، ولكن لأنهم يدركون بغريزتهم أن أتباع القائد سوف يحضّون أنفسهم على العمل إذا كان القائد في معزل عنهم. وعلى الرغم من كل شئ، فإنّ القيادة ليست تنافساً للفوز بشعبية ما.

قد يبالغ المسؤولون التنفيذيون في تمييز أنفسهم بإصرارهم على التعبير عن انعزالهم. 

يمكن للمسؤولين التنفيذيين أن يبالغوا في تمييز أنفسهم من خلال إصرارهم على الإعراب عن انعزالهم، وهذا بالطبع أحد الأخطار. في الواقع، يفقد بعض القادة تواصله مع أتباعه، وهذا أمر مدمر إذا حصل، فمتى ما باعد القادة المسافة التي تفصلهم عن أتباعهم، لم يتمكنوا من ممارسة مهارة الاستشعار بشكل جيد، ومن ثَمّ فقدوا القدرة على الإدراك والاهتمام. وهذا ما حدث على ما يبدو في أوائل تسعينيات القرن العشرين، في الفترة التي شغل فيها روبرت هورتون منصب رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لشركة بي بي (BP). كان التباهي بالذكاء الحادّ – بل المخيف في الحقيقة – الذي يتمتع به هورتون ويبرِزه للعيان، أحياناً ما يدفع الآخرين إلى أن يعتبرونه متغطرساً متكبراً. وهذا ما أفضى بهورتون إلى المبالغة في تقدير ذاته، ما أدى بدوره إلى إقالته من منصبه في نهاية المطاف بعد ثلاث سنوات فقط من تعيينه.

القيادة أثناء العمل 

كل الخصال الأربع المذكورة هنا لازمة للقيادة الملهِمة، ولكن لا يمكن استخدامها بطريقة آلية، وإنما يجب أن تصبح، بل يجب أن تكون بالفعل، جزء من شخصية المسؤول التنفيذي. وهذا يفسر الفشل المتكرر لكتب "الوصفات" التجارية – تلك التي تصف طريقة لي أياكوكا وبيل غيتس في الإدارة. لا يستطيع أحد أن يقلد قائداً آخر بالضبط. لذا فإنّ التحدّي الذي يواجه القادة المحتملين هو، بالنسبة لهم، أن يكونوا على سجيتهم ولكن بمهارة أكبر. ولا يتأتى هذا إلا بأن تحيط علماً بخصال القيادة الأربع التي ذكرناها آنفاً، ثم تغيّر وتبدل في تلك الخصال حتى تتوصل إلى أسلوب شخصي يناسبك. تذكَّر، لا توجد وصفة عالمية، فلكل مقام مقال.

زد على ذلك أنّ النتائج غالباً ما تكون خفية، كما توضح القصة التالية حول النجاح الباهر الذي حققه السير ريتشارد سايكس رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لشركة غلاكسو ويلكوم (Glaxo Wellcome) إحدى شركات الأدوية الرائدة في العالم.

عندما كان يدير سايكس قسم الأبحاث والتطوير في شركة غلاكسو، قدَّم مراجعة نهاية العام لكبار علماء الشركة. وبعد انتهاء العرض، سأله أحد علماء الأبحاث عن إحدى المركبات الدوائية للشركة ودار بين الرجلين نقاشاً قصيراً ساخناً. استمرت جلسة الإجابة عن الأسئلة لمدة عشرين دقيقة أخرى، وفي نهايتها أعاد الباحث طرح الموضوع من جديد قائلاً بصوت عال: "دكتور سايكس، أنت ما زلت تعجز عن فهم التركيبة الدوائية الجديدة".

يمكنك أن تشعر بالدم يغلي في عروق سايكس. مشى سايكس إلى آخر الغرفة وأبدى غضبه أمام سائر المفكرين من ذوي القدرات العقلية في الشركة، ثم صاح قائلاً: "لا بأس أيها الفتى، دعنا نلقي نظرة على ملاحظاتك!".

تزودنا قصة سايكس بالإطار المثالي الذي نناقش من خلاله خصال القيادة الأربع. قد تبدو، عند بعض الناس، سرعة انفعال سايكس نقطة ضعف في غير موضعها، ولكنّ إبداء الحالة المزاجية في هذا المقام برهن على إيمان سايكس الراسخ بالنقاش حول العلوم الأساسية – وهذا أحد القيم الأساسية للشركة. ولذلك فإنّ استعداده للغضب السريع رسخ، في واقع الأمر، مصداقيته كقائد. كما أثبت سايكس أيضاً أنه يتمتع بمهارة استشعار جيدة. لو أنّ سايكس انفجر مغضَباً في أول الاجتماع، لكان قد أنهى النقاش في الحال. عوضاً عن ذلك، فهِم الحضور غضبه كدفاعٍ عن ذلك الإيمان الراسخ. وتكشف القصة أيضاً عن القدرة التي يتمتع بها سايكس في التعاطف مع زملائه وعملهم. استطاع سايكس أن يخلق رابطة عاطفية بينه وبين جمهور الحاضرين من خلال التحدث مع عالم الأبحاث كزميل. كان مهتماً بالفعل، على الرغم من أنّ اهتمامه كان من الواضح أنه من نوع التعاطف القاسي. وأخيراً، تشير القصة إلى الاستعداد الخاص لدى سايكس ليظهر نقاط تميُّزه واختلافه. فعلى الرغم من أنّ سايكس هو واحد من أنجح رجال الأعمال في المملكة المتحدة، إلا أنه لا يمتثل لقواعد اللغة الإنجليزية "الفصحى"، بل على العكس، يفتخر الرجل بالاحتفاظ بلُكنته الشمالية المتميّزة. كما أنه لا يظهِر آداب الاحتشام واللياقة البريطانية المعتادة، فهو يشع حبّاً. وكغيره من القادة الحقيقيين، فهو يتصرف ويتواصل مع الآخرين بشكل طبيعيّ دون تصنع. في الحقيقة، إذا أردنا أن نُجمل القول في قصة مراجعة نهاية العام بكاملها التي وقعت في شركة غلاكسو ويلكوم، فسوف نقول أنّ سايكس كان يتصرف على سجيته – ولكنْ بمهارة أكبر.

كشف الغموض

طالما كانت الأعمال تطوِّقنا وتحيط بنا من كل مكان، فسوف نظل نتنقد العناصر الرئيسة للقيادة الحقيقية. وسوف تكثُر النظريات دائماً بقدر كثرة الأسئلة المطروحة. ولكن من دون جميع جوانب القيادة التي قد نستقصي خبرها، فإنّ القليل منها هو الذي يبدو صعباً للغاية مثل فهم الصفات اللازمة لإعداد القادة، فخصال القيادة الأربع ضرورية كخطوة أولى، فهي، مجتمعة، تنصح المسؤولين التنفيذيين بأن يكونوا جديرين بالثقة. وكما نشير على المتدربين من المسؤولين التنفيذيين: "كن على سجيتك، ولكن بمهارة أكبر". ليس ثَمّ نصيحة أصعب في الامتثال من هذه.