تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
اشترك

الاستمرار بالحساب الحالي

سجل الدخول الآن للاستماع الى المقال
تفشل غالبية عمليات تنفيذ الاستراتيجية لأن الشركة لا تمتلك أي شيء يستحق التنفيذ.
وعندما يجتمع مستشارو الاستراتيجية، يؤدي كل منهم مهامه ويوثّقون الاستراتيجية الجديدة في عرض تقديمي على برنامج "باور بوينت" (PowerPoint)، ويُعدّون تقريراً مهماً، وينظّمون اجتماعات مفتوحة، ويطلبون من الموظفين تغيير سلوكهم، ويُعيدون صياغة بطاقات قياس الأداء المتوازنة، ويخصّصون الميزانيات لدعم المبادرات التي تتناسب مع الاستراتيجية الجديدة، ثم لا يحدث شيء بعد ذلك.
ويتمثّل أحد الأسباب الرئيسة لعدم اتخاذ أي إجراء في أن "الاستراتيجيات الجديدة" لا تُعتبر استراتيجيات على الإطلاق، فالاستراتيجية الحقيقية تتضمن مجموعة واضحة من القرارات التي تحدد ما تنوي الشركة القيام به وما سوف تتجنبه. ويعود السبب في فشل تنفيذ العديد من الاستراتيجيات إلى أنها لا تُمثّل مجموعة من القرارات الواضحة، رغم الجهود الكثيرة التي يبذلها الأفراد.
وتُعتبر غالبية الاستراتيجيات المزعومة في الحقيقة أهدافاً فقط، على سبيل المثال "هدفنا هو أن نحتّل المرتبة الأولى أو الثانية في الأسواق التي نعمل فيها كلها". كما أنها لا توضّح ما يجب على الموظفين فعله، بل جلّ ما تتضمنه هو إعلامنا بالهدف المنشود، إلا أننا ما زلنا نحتاج إلى استراتيجية لبلوغ هذا الهدف.
وقد تُمثّل استراتيجيات أخرى بعض أولويات الشركة وقراراتها، لكن هذه الأولويات لا تشكّل استراتيجية متماسكة عند النظر فيها مجتمعة، على سبيل المثال "هدفنا هو زيادة الكفاءة التشغيلية، واستهداف أوروبا والشرق الأوسط وإفريقيا، وتصفية أعمالنا في الشركة س". قد تكون هذه القرارات والأولويات ممتازة، إلا أنها لا تشكل استراتيجية متكاملة.
وسأقدم لكم مثالاً أوضح. كانت شركة الألعاب
look

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية 2022