لماذا يجب ألا تكون المدير الذي يتحدث كثيراً؟

بصفتي مديراً لإحدى الشركات الناشئة، فإنني أرغب دائماً بالتأكد من فهم جميع أعضاء فريقي للرؤية التي نحاول تحقيقها. كما أريد التأكد من استماعنا لأفكار الجميع ودراستها ودمجها، والعمل بسرعة لحل المشكلات على طول الطريق. لذا فإننا نجري الكثير من المحادثات الجماعية. الكثير منها.
نناقش رسالتنا وأهدافنا والخطوات المطلوبة لإنجازها. وفي كل مرة، أبحث عن طرق جديدة لأقول الأشياء، على أمل أن تصبح الرؤية واضحة تماماً، وأن أجد حتى أبسط الفروقات بين طبيعة فهم مختلف أعضاء الفريق لأهدافنا.
وباختصار، فإنني أُكثر الحديث.
لا أفعل ذلك الآن فحسب مع كادر وظيفي صغير نسبياً. لقد فعلت الشيء ذاته طوال مسيرتي المهنية، بما في ذلك عندما أمضيت عدة أعوام بمنصب نائب الرئيس في إحدى الشركات الكبيرة في مدينة نيوتن بولاية "ماساتشوستس" الأميركية.
كان لا بدّ أن أسأل نفسي: في أي مرحلة أُكثر الحديث؟ متى يتعين عليّ التوقف؟
الإجابة ليست بسيطة. فمن ناحية، تحدثتْ هارفارد بزنس ريفيو عن شكاوى من موظفين إزاء نوعية المدير الذي "يُكثر الحديث مع الجميع حول مشروع ما"، مما يسبب "مضيعة كبيرة للوقت". ومن ناحية أخرى، وجد بحث من كلية هارفارد للأعمال أنّ "الحديث المستمر والمُبالغ فيه" من المديرين يساعد في إنجاز المشاريع بسرعة.
ولتطبيق ذلك، وضعت قوانين لنفسي كي أتبعها، وهي تهدف إلى التخفيف من الجوانب السلبية (مثل الوقت الضائع وانخفاض الإنتاجية) مع الاستمرار في استخدام الحديث المتكرر لإزالة