facebook
twitter
whatsapp
email
linkedin
messenger
برعايةImage
www.shutterstock.com/eveleen

بصفتي مديراً لإحدى الشركات الناشئة، فإنني أرغب دائماً بالتأكد من فهم جميع أعضاء فريقي للرؤية التي نحاول تحقيقها. كما أريد التأكد من استماعنا لأفكار الجميع ودراستها ودمجها، والعمل بسرعة لحل المشكلات على طول الطريق. لذا فإننا نجري الكثير من المحادثات الجماعية. الكثير منها.
إعلان: أفضل استثمار في رمضان، افتح أبواباً من النمو والفرص واحصل على خصم رمضان التشجيعي 40% لتستثمر فيما يساعدك على بناء نفسك وفريقك ومؤسستك، تعرف على ميزات الاشتراك.

نناقش رسالتنا وأهدافنا والخطوات المطلوبة لإنجازها. وفي كل مرة، أبحث عن طرق جديدة لأقول الأشياء، على أمل أن تصبح الرؤية واضحة تماماً، وأن أجد حتى أبسط الفروقات بين طبيعة فهم مختلف أعضاء الفريق لأهدافنا.
وباختصار، فإنني أُكثر الحديث.
لا أفعل ذلك الآن فحسب مع كادر وظيفي صغير نسبياً. لقد فعلت الشيء ذاته طوال مسيرتي المهنية، بما في ذلك عندما أمضيت عدة أعوام بمنصب نائب الرئيس في إحدى الشركات الكبيرة في مدينة نيوتن بولاية "ماساتشوستس" الأميركية.
كان لا بدّ أن أسأل نفسي: في أي مرحلة أُكثر الحديث؟ متى يتعين عليّ التوقف؟
الإجابة ليست بسيطة. فمن ناحية، تحدثتْ هارفارد بزنس ريفيو عن شكاوى من موظفين إزاء نوعية المدير الذي "يُكثر الحديث مع الجميع حول مشروع ما"، مما يسبب "مضيعة كبيرة

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺣﻘوق ﻣﺣﻔوظﺔ ﻟﺷرﻛﺔ ھﺎرﻓﺎرد ﺑزﻧس ﺑﺑﻠﯾﺷﻧﻎ، ﺑوﺳطن، اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣﯾرﻛﯾﺔ - 2021

اترك تعليق

قم بـ تسجيل الدخول لتستطيع التعليق
avatar
  شارك  
التنبيه لـ
error: المحتوى محمي !!