مشكلة العبارة التي يكررها المدراء: "لا تجلب لي المشاكل بل اجلب لي الحلول"

لقد حان الوقت للتراجع عن عبارة "لا تجلب لي المشاكل، بل اجلب لي الحلول". التي يعتقد مناصروها أن النهج الذي تعتمد عليه هذه العبارة يُقلل التذمر، ويزيد التمكين، ويساعد الموظفين على التعاون مع الإدارة، ويعزز المسارات المهنية، إلا أنه محفوف بالتحديات.

وأبرز تلك التحديات، أنه ليس لكل مشكلة حل سهل. بل على العكس من ذلك، فإن التعامل مع تعقيد معظم المشاكل الكبيرة في الأعمال التجارية يتطلب وجود مجموعة من الأشخاص الموهوبين ممن لديهم وجهات نظر مختلفة. وبالإضافة إلى ذلك، ووفقاً لما يقوله آدم غرانت، الأستاذ الجامعي في كلية "وارتون": "إن نهج التفكير بالحل يخلق ثقافة مناصرة بدلاً من ثقافة مساءلة، إذ يتشبث كل شخص في هذا الموقف بطريقته التي جلبها لحل المشكلة، ويضغط بقوة لاعتماد ذلك الحل بعينه بدلاً من مراعاة وجهات النظر المختلفة".

إذا كانت عبارة "لا تجلب لي المشاكل" تسبب أزمات إلى هذا الحد، فلماذا لا يزال الكثير من المدراء يقولونها؟ يُعدّ أحد الأسباب الرئيسية وراء ذلك هو رغبتهم بتجنب ثقافة الشكوى. لكن التحدث عن المخاطر والعقبات المحتملة يختلف تماماً عن التشكي، إذ يمكن أن يأخذ منحى أكثر إيجابية. فعندما تتاح الفرصة للإبلاغ عن المشكلات بطريقة صحيحة، يمكن أن يخلق ذلك بيئة يشعر فيها الناس بالأمان حيال الإبلاغ عن الأخبار السيئة في مرحلة مُبكرة، مما يوفر مهلة ضرورية لتجنب أن تتحول إلى أزمة حقيقية.

اجعل التحدث عن المشكلات آمناً. اضبط سلوكك وردود أفعالك بحيث لا يخاف الموظفون من إبلاغك بالأخبار السيئة. عندما عملت في شركة "مايكروسوفت"، كانت مراجعاتنا مع بيل غيتس في الأغلب تتضمن مناقشات مفصّلة حول المشاكل. إذ يرى غيتس في كتابه "الأعمال بسرعة الفكر" (Business at the Speed of Thought)، أن أحد أهم واجباته بصفته رئيساً تنفيذياً كان الاستماع إلى الأخبار السيئة حتى يتمكن من التعامل معها. كما ساعدتنا مناقشة المشاكل المحتملة معه ومع الآخرين في الشركة على رؤية المشاكل من زاوية جديدة.

اطلب تقديم بيان مشكلة بدلاً من تقديم شكوى. على الرغم من أنك ترغب في أن يحذّرك الآخرين من المشكلات المحتملة، لكنهم قد يحتاجون في البداية إلى تعلم التمييز بين إثارة مشكلة واقعية، والتشكي البحت. يكون الحديث عن الشكاوى مصحوباً بعبارات مُطلقة، مثل دائماً وأبداً بدلاً من الاستعانة بوقائع ملموسة. إذ تفتقر الشكاوى إلى تحمّل المسؤولية، وغالباً ما نجد فيها أن المتحدث هو البطل وأن الأشرار هم الآخرين. كما أنها غالباً لا تتعمق إلى أبعد من سطح المشكلة. ومن الأمثلة على الشكاوى قول: "المجموعة كذا تفشل على الدوام في تلبية المواعيد النهائية ودائماً ما نُترك نحن لنتحمل اللوم". فهي عبارة عن بيان مُطلق يتحدث عن وجود أشرار، ولا يُظهر أي نوع من تحمّل المسؤولية من جانب المتحدث.

عندما تُعرض المسألة في هيئة بيان مشكلة، يكون من الأسهل على الجميع التعرف على نمط التأخر المتكرر. ولأن مقدم المشكلة يُقر بدوره في المشكلة، ستعرف أنه منفتح أمام إيجاد الحل ولا يلوم الغير فحسب. وهذا بدوره يسمح للجميع بالتعمق أكثر وكشف السبب الجذري للمشكلة. ربما تحتاج المجموعة الأولى إلى موارد أكثر، أو ربما لا تتلقى المعلومات التي تلزمها لإنهاء عملها في الوقت المحدد. أو ربما تفشل طريقة جدولة مواعيد المشروعات في مراعاة الأحداث غير المتوقعة، وما إلى ذلك.

أما إذا كان حجم المشكلة يفوق قدرتهم على حلها، فقد يكون شخص آخر أكثر ملائمة لمجابهة التحدي، أو ربما يحتاج الأمر إلى تعاون أشخاص من عدة أقسام. وفي بعض الحالات، قد تكون المشكلة مهمة أو بارزة إلى حد يتطلب منك شخصياً المشاركة فيها. وهنا سيتحدد رد فعلك حسب كل حالة، فيمكنك تدريب الفرد على توسيع قدراته ومجابهة التحدي، أو شكره على إبراز المشكلة ومن ثم تكلّف الأشخاص المناسبين لحلها، أو تجمع بين عدة مجموعات لحلها.

في النهاية، سيواجه موظفوكم المشاكل دائماً. وبدوركم، من خلال تشجيع الأشخاص على إظهار المشاكل في مرحلة مبكرة، ستتمكنون من تقليل الخوف وزيادة التمكين وتسريع حل المشكلة بطرق بناءة. وكما يقول فرانسس فراي، الأستاذ الجامعي في كلية "هارفارد للأعمال": "قد يكون التعرف على المشاكل نشاطاً فردياً، لكن نادراً ما يكون إيجاد الحلول كذلك".