لا‭ ‬يمكن‭ ‬للمدير‭ ‬أن‭ ‬يصبح‭ ‬مدرباً‭ ‬عظيماً‭ ‬بمفرده

كثيراً ما يتبادر إلى أذهاننا أن النموذج المثالي للشركات الناجحة، هو الدور القيادي للمدير الذي يقدم سيولاً متواصلة من التدريب والملاحظات التوجيهية لموظفيه. وأن ذلك يحدث بسبب سرعة تغير طبيعة العمل ضمن هذه المؤسسات وتنوع مسؤوليات العمل فيها، ما يفرض على الموظفين ضرورة تطوير مهاراتهم والارتقاء بها باستمرار. وفي الواقع، قد تدفع الرغبة في إقامة مناقشات مستمرة حول عملية التطوير الكثير من الشركات إلى التخلي عن جلسات تقييم الأداء السنوية: إذ لا يعتبر التقييم السنوي كافياً.

أما في الواقع، فلا وجود للتدريب المتواصل إلا في ما ندر، حيث يواجه المدراء الكثير من المطالب والضغوطات ويعانون من ضيق الوقت، وبالتالي يضعون العمل على تطوير مهارات المرؤوسين في آخر أولوياتهم ويأتي في آخر قائمة أعمالهم. ويشير استبيان لآراء قادة الموارد البشرية إلى أنهم يتوقعون من المدراء قضاء 36% من أوقاتهم في تطوير موظفيهم، بينما يشير استبيان آخر لآراء المدراء أنّ النسبة الفعلية لا تتعدى 9% فحسب، وحتى هذه النسبة تبدو للكثير من المرؤوسين المباشرين مرتفعة ولا تعكس الواقع.

ومع ذلك، تبين أنّ نسبة 9%، ليست مثيرة للقلق، فعندما يتعلق الأمر بالتدريب والتوجيه، لا تعتبر زيادة النسبة أفضل بالضرورة.

ولمعرفة الطريقة التي يمكن للمدراء اتباعها لتحسين مستوى التدريب وتطوير مهارات الكفاءات الصاعدة لديهم، أجرى باحثون في شركة غارتنر (Gartner) استبياناً لـ 7,300 موظف ومدير في مختلف الصناعات، ولمتابعة النتائج، أجروا مقابلات لأكثر من 100 مسؤول تنفيذي في الموارد البشرية وأجروا استبياناً لـ 225 آخرين. كان هدفهم التركيز على أمر واحد، وهو: ما الذي يفعله أفضل المدراء لتطوير موظفيهم في بيئة دائمة الانشغال مثل بيئة العمل اليوم؟

وبعد ترميز أكثر من 90 متغيراً، استطاع الباحثون تحديد أربعة أنماط متميزة للتدريب:

المدير المعلم: يدرب موظفيه على أساس معارفهم وخبراتهم، ويقدم لهم ملاحظات على هيئة نصائح ويتولى توجيه عملية التطوير بنفسه. يمتلك العديد من هؤلاء المدراء الخبرة في المجالات التقنية وقضوا سنوات من عمرهم في التعاون والمساهمة الفردية قبل أن يشقوا طريقهم نحو الأدوار الإدارية.

المدير دائم الاستعداد: يقدم تدريباً متواصلاً، ويتابع تقدم موظفيه، ويقدم لهم الملاحظات في مجالات مختلفة من المهارات. يتطابق سلوك هذا المدير إلى حد كبير مع ما يعتبره متخصصو الموارد البشرية مثالياً في العادة. وقد يبدو هذا النوع من المدراء هو الأكثر تفانياً في تطوير مهارات موظفيه، فهو يتعامل معها باعتبارها جزءاً أساسياً من عمله اليومي.

المدير الموصل: يقدم الملاحظات المستهدفة في مجالات خبرته؛ وإذا كانت خارج نطاق خبرته، يوصل الموظفين بأعضاء آخرين في نفس الفريق أو أي فريق آخر في المؤسسة ممن يمكنهم القيام بهذه المهمة بشكل أفضل منه. يقضي هذا المدير وقتاً أكثر من أنواع المدراء الثلاثة الأخرى في تقييم مهارات موظفيه واحتياجاتهم واهتماماتهم، ويدرك أنّ هناك الكثير من المهارات التي يمكن تعليمها للآخرين بشكل أفضل من خلال غيره لا من خلاله.

المدير المشجع: يعتمد نهج عدم التدخل، فهو يعطي ملاحظات إيجابية ويسند إلى موظفيه مسؤولية تطوير أنفسهم. يكون هذا المدير متاحاً لموظفيه وداعماً لهم، إلا أنه لا يتمتع بالتفاعلية التي تتمتع بها الأنواع الأخرى عندما يتعلق الأمر بتطوير مهارات الموظفين.

وتعتبر الأنواع الأربعة من المدراء، بصورة أو بأخرى، موزعة بالتساوي داخل المؤسسات بغض النظر عن مجال عمل المؤسسة. ويعد "القائد المشجع" هو النوع الأكثر شيوعاً، إذ ينتشر بنسبة 29% بين المدراء، بينما يعتبر "المدير المعلم" الأقل شيوعاً بنسبة تصل إلى 22%. ولا ترتبط الاكتشافات الناتجة عن هذا البحث بمدى انتشار الأنماط المختلفة وإنما مدى تأثير كل نمط منها على أداء الموظفين.

المفاجأة الأولى: سواء قضى المدير 36% أو 9% من وقته في تطوير الموظفين، فلا يبدو أنّ هناك فرقاً. ويوضح جيمي روكا، أحد مسؤولي التجارب العملية في الموارد البشرية في شركة غارتنر، قائلاً: "لا يوجد سوى ارتباط ضئيل بين مقدار الوقت الذي يُقضى في التدريب وأداء الموظفين"، ويضيف: "هي مسألة جودة أكثر منها مسألة نسبة مئوية".

والمفاجأة الثانية: يضر المدير دائم الاستعداد، شديد التأهب، أكثر مما ينفع. يقول روكا: "كنا نظن أنّ هذه الفئة سوف تكون الأفضل، لذلك تفاجأنا حقاً بذلك". وفي الحقيقة، كان أداء الموظفين الذين تدربوا مع المدراء دائمي الاستعداد أسوأ من أولئك الذين تدربوا مع الأنواع الأخرى من المدراء، بل وكانت الفئة الوحيدة التي تراجع أداؤها بعد التدريب.

حدد الباحثون ثلاثة أسباب رئيسية لهذا التأثير السلبي للمدراء دائمي الاستعداد لمراقبة أداء الموظفين. أولاً، رغم إدراك هؤلاء المدراء أنه كلما ازداد التدريب كان الوضع أفضل، إلا أنّ ما يقدمونه من سيل متواصل من الملاحظات قد يفوق طاقة الموظفين ويضرهم أكثر مما ينفعهم. (قام فريق غارتنر بمقارنة هذا النوع بما يسمى بـ "الآباء الحمائيين" والذين تمنع مراقبتهم الدقيقة أبناءهم من تطوير مهاراتهم الاستقلالية). ثانياً، نظراً لعدم قضائهم الكثير من الوقت في تقييم المهارات التي يحتاج الموظفون إلى تطويرها، فإنّ ما يقدمونه من تدريب يستند إلى مواضيع أقل توافقاً مع احتياجات الموظفين الحقيقية. ثالثاً، يركز هذا النوع بشكل كبير على تدريب موظفيه بنفسه لدرجة أنه يتغافل غالباً إدراك حدود خبرته الشخصية، ما قد يدفعه لمحاولة تعليم موظفيه مهارات لا يتقنها بما يكفي. ويقول روكا: "تعتبر هذه النقطة الأخيرة أمراً قاتلاً، إذ قد لا يكون المدير في الواقع يعرف الحل المناسب للمشكلة، ومع ذلك يتخبط فيها ويقدم معلومات مضللة لحلها".

وعندما تعمق الباحثون بشكل أكبر في العلاقة بين نوع التدريب وأداء الموظفين، اكتشفوا أنً هناك نوعاً هو الأفضل بالتأكيد؛ وهو المدير الموصل، إذ تزيد احتمالات تفوق أداء موظفي هذا النوع من المدراء ثلاث مرات عن مرؤوسي الأنواع الأخرى من المدراء.

ولتفهم الأسلوب الذي يعمل به المدير الموصل، إليك هذا المثال التوضيحي من عالم الرياضة: قد يكون مدرب لاعب التنس المحترف هو الصوت الأهم في توجيه تطور اللاعب، لكنه قد يستعين بخبراء آخرين في مجالات مختلفة كتدريب القوة والتغذية والمهارات المتخصصة، مثل عمليات الإرسال والضربات المرتفعة والضربات الخلفية، بدلاً من محاولة تدريب اللاعب بنفسه في كل المجالات. ورغم استعانة المدرب بمصادر خارجية، يظل الدور الفعال له وهو من يقوم بتحديد الخبرات اللازمة ويعمل على تسهيل اللقاءات ومتابعة التقدم في أداء اللاعب.

وقد نحتاج إلى إحداث تحول في عقلية المدراء لإقناعهم وتشجيعهم على تبني أسلوب المدير الموصل، ويقول روكا: "تتعلق الإدارة، على مر التاريخ، بإعطاء التعليمات وتوجيه المرؤوسين بما عليهم القيام به"، و"أما أن تكون مديراً موصلاً، فيتعلق بشكل أكبر بطرح الأسئلة المناسبة وتقديم الملاحظات الملائمة تحديداً لها ومساعدة الموظفين على التواصل مع زملاء آخرين يمكنهم تقديم العون لهم". ويعتبر الجزء الأصعب غالباً هو معرفة الذات والصراحة، إذ يتطلب أسلوب المدير الموصل من الأخير إدراكه لعدم أهليته لتعليم مهارة مهينة واعترافه بهذا القصور أمام مرؤوسيه، ويضيف روكا: "لا يُكتسب هذا الأمر بشكل طبيعي".

ويقول الخبراء، للبدء في هذه العملية، يتعين على المدير عدم التركيز بشكل كبير على عدد المناقشات التطويرية مع موظفيه، والتركيز بشكل أكبر على عمق التفاعل وجودته. فهل تفهم حقاً طموحات وتطلعات موظفيك وتدرك المهارات اللازمة لتطويرهم من أجل تحقيقها؟ وبعد ذلك، بدلاً من التحدث عن التطوير مع كل موظف بشكل فردي، افتح مجال الحوار ليشمل الفريق بأكمله. شجع الزملاء على تبادل التدريب في ما بينهم، ووجههم إلى من يمتلكون مهارات خاصة يمكن للآخرين الاستفادة منها وتعلمها. بعد ذلك، وسع النطاق، وشجع المرؤوسين على التواصل مع زملائهم في أي مكان في المؤسسة ممن يمكنهم مساعدتهم على اكتساب المهارات التي لا يمكنهم تعلمها من زملاء الفريق نفسه.

وبالنسبة للموظفين، ثمة رسالة واحدة موجهة لكم من هذا البحث؛ وهي أنه من الأفضل العمل مع مدير موصل عن العمل مع أي نوع آخر. إذاً، كيف يمكنك التعرف على هذه الفئة، حبذا لو قبل قبول الوظيفة؟ يقترح روكا أن تسأل المدير المحتمل عن أسلوبه التدريبي وتتحدث بحذر مع مرؤوسيه المباشرين حول الطريقة التي يتبعها لتطوير مهاراتهم.

وبالنسبة للمدراء والمرؤوسين، يعيد هذا البحث توجيه الاهتمام من التركيز على كثرة المحادثات التطويرية إلى الحرص على جودة التفاعل مع الموظفين والطريقة المتبعة في مساعدتهم على اكتساب المهارات اللازمة. ويقول روكا: "المعلومة الأكبر والأهم هنا؛ هي أنه عندما يتعلق الأمر بتدريب الموظفين، فالطريقة الأفضل للنجاح، هي أن تصبح مديراً موصلاً".

حول البحث: "التدريب مقابل التوصيل: ما الذي يفعله أفضل المدراء لتطوير موظفيهم اليوم"، شركة غارتنر (تقرير رسمي).

في الواقع العملي

جيسون تروخيو

"المدير لا يمكنه امتلاك كل الأجوبة"

إنّ شركة قديمة يصل عمرها إلى 107 سنوات تعمل في صناعة سريعة التغيير مثل شركة آي بي إم (IBM)، لابد أن يكون لديها سجل حافل بالإنجازات يشهد بقدرتها على التكيّف مع التغيّرات المختلفة في مجال التكنولوجيا. وفي الوقت الحالي، تواجه الشركة هذا النوع من التغيّرات، مع بدء انتقال عملائها إلى حلول البرمجيات القائمة على الخدمات السحابية. يوضح جيسون تروخيو مدير تطوير القيادة في شركة آي بي إم، في حديثه مع مجلة هارفارد بزنس ريفيو كيف ساعدهم التحول إلى أسلوب "التدريب من خلال التوصيل" على دفع خطى التغيير في الشركة. وفي ما يلي مقتطفات محررة من الحوار.

لماذا تقومون بهذا التحول الآن؟

يرتبط التحول الثقافي في شركة آي بي إم بإعادة صياغة النشاط التجاري فيها، إذ تأتي نصف إيرادات الشركة الآن تقريباً من الأعمال التي لم تكن في إطار عملنا منذ ست سنوات. والآن أصبحت الشركة تطبق مبدأ التفكير التصميمي والمنهجيات المرنة بشكل كامل، ما أدى إلى تغيير الطريقة التي نعمل بها، وتم جمع الفرق المختلفة في الشركة من أجل تحقيق قيمة أكبر لعملائنا. وقد تطلب ذلك اعتماد المزيد من سلوكيات التوصيل والربط من قبل كافة العاملين في الشركة. وتقوم الشركة الآن بخلق فرص جديدة دائماً للتعلم من خلال تبادل التدريب بين الزملاء.

ما مميزات هذا النهج؟

يعتمد هذا النهج بشكل أكبر على عوامل السوق وهي التي تحركه. وكثيراً ما تركز الفرق المتخصصة في التعليم والتطوير على إيجاد وابتكار أنواع جديدة من البرامج للموظفين، فالحافز الحقيقي هو الابتكار. ويسلم هذا النهج بالقيمة الكبيرة لعامل "الجذب" الذي يظهر عندما يسعى الناس للحصول على ما يحتاجون إليه. كما يتميز بالعديد من المزايا المتعلقة بالتكلفة والسرعة، إذ قد يتطلب البدء بتنفيذ عملية تدريبية لعدد كبير من الموظفين، يصل إلى 370,000 موظف، الكثير من الموارد والوقت. لذلك، يعتبر توصيل الزملاء ببعضهم البعض أكثر فعالية وجدوى، ومع رسوخ هذا النهج وسيادته، أصبح الترابط الشبكي أقوى وأسرع انتشاراً في الشركة.

كيف يعرف الموظف الزميل الذي يمتلك المهارات المناسبة ليتعلم منه؟

قمنا بإنشاء منصة أطلقنا عليها اسم كوتش.مي (Coach.me) مخصصة للاحتياجات والحلول التدريبية. وسواء أراد الموظف تعلم إحدى المهارات الصعبة، مثل كتابة نوع معين من الرموز، أو المهارات الشخصية، مثل تطوير أسلوبه في تقديم الملاحظات، تقوم المنصة بتوصيل الموظف بزملائه القادرين على تقديم العون له. وبذلك يسند هذا النهج للموظف مسؤولية الحصول على ما يحتاج إليه بنفسه. وتتصل هذه المنصة كذلك بمنصّتنا التعليمية الرقمية يور ليرننغ (Your Learning).

ما هو الحافز الذي يدفع الموظف لقضاء وقته في تدريب زميل آخر لا يعرفه؟

لقد جعلنا ذلك جزءاً من عملية إدارة الأداء لدينا، وأصبحت تركز على خمسة عناصر، هي: نتائج العمل، ونجاح العملاء، والابتكار، والمسؤولية تجاه الآخرين، والمهارات. كما نعمل على إطلاق حملات توعية واسعة النطاق في الشركة لنرسخ لدى الموظفين أنه كلما ساعدنا بعضنا البعض، ساعدنا على تقدم شركتنا.

هل يوجد تخوف من أنّ إسناد عملية التدريب إلى الأقران قد يدفع المدراء إلى تقليص مهامهم التطويرية؟

نحن لا نسمح للمدراء بالتخلي عن هذه المسؤولية. فباعتباري مديراً، أظل أنا المسؤول عن نجاح الموظفين في فريقي، وعليّ أن أوضح لهم أهمية التعلم المستمر لمواكبة جميع التغيرات وأكون قدوة لهم في ذلك. تقول مديرتنا التنفيذية، جيني روميتري، بكل وضوح أنه يتعين عليك، لتحقيق النجاح في شركة آي بي إم، أن تتعلم متطلبات السوق بسرعة كبيرة. إذاً، فأنت بحاجة إلى المهارات المناسبة. وبالنسبة لكيفية اكتساب هذه المهارات، فإن هذا النهج يؤكد على أنّ المدير لا يمكنه امتلاك كل الأجوبة.

اتخاذ القرارات

التركيز على الأمور المجهولة يساعد في الحد من الثقة المفرطة

تؤثر الثقة المفرطة على القرارات وتؤدي إلى اتخاذ قرارات غير صائبة في مختلف المجالات بدءاً من الحملات العسكرية وحتى العلاجات الطبية والاستثمارات المؤسساتية والخيارات الاستراتيجية. وتعتبر هذه المشكلة أكثر انتشاراً وأعلى تكلفة، ولذلك أمضى الباحثون سنوات عدة في دراسة هذه المشكلة والبحث عن أسبابها. وتعزي معظم الأبحاث ذلك إلى نزعة الناس إلى التركيز على الدليل الذي يثبت النتيجة التي يعتقدون بصحتها وإغفال الاحتمالات الأخرى. ولمواجهة هذا التوجه، تُنصح المجموعات غالباً بالاستعانة بمن يُظهر الرأي المقابل ويدافع عنه أو يتم توجيه الناس للتفكير في البدائل وأخذها بعين الاعتبار.

وثمة بحث حديث يتناول مصدراً آخر من مصادر الثقة المفرطة، وهو: إغفال التفكير في المتغيرات غير المعروفة وعدم وضعها في الاعتبار. وفي إحدى الدراسات، طلب الباحثون من المشاركين الإجابة عن أسئلة متعددة الاختيارات، وتقدير مدى احتمالية أن تكون إجاباتهم صحيحة، وذكر أسباب ذلك التقدير، وتوضيح إلى أي مدى تعتمد هذه الأسباب على معلومات معروفة أو معلومات مجهولة (مثلاً، أن يحاول أحد المشاركين تقييم السعرات الحرارية في مجموعة من الوجبات السريعة، وهو لا يعرف نسبة الدهون في كرة اللحم). وأظهرت الدراسة أنّ المشاركين الذين أشاروا إلى نسبة عالية من المعلومات المجهولة لم يُظهروا ثقة مفرطة كالباقين. وفي دراسة لاحقة اعتمدت كذلك على الأسئلة متعددة الخيارات، تم توجيه بعض المشاركين "للتفكير في البديل"، بينما تم توجيه الآخرين "للتفكير في الأمور المجهولة"، ولم يتم إعطاء مجموعة التحكم أي توجيهات. ولم تبد كلا المجموعتين اللتين تم إعطاؤهما توجيهات معينة ثقة مفرطة كالتي أبدتها مجموعة التحكم، وبلغت الثقة المفرطة لدى المجموعة التي طُلب منها التفكير في الأمور المجهولة، على أقل تقدير، ما بلغته لدى المجموعة التي طُلب منها التفكير في البديل، بل وأقل منها غالباً.

ويقول الباحثون: "يميل الناس إلى التقليل من قدر الأمور التي يجهلونها"، "ولذلك، تُعزى الثقة المفرطة إلى حد ما إلى عدم إيلاء الاعتبار الكافي للأدلة غير المعروفة". وبالتالي، بدلاً من الاكتفاء بالتركيز على النتائج الممكنة، عليك التفكير في الأمور المجهولة التي يمكن أن تحدث كذلك.

حول البحث: المجهول المعلوم: "العامل الحاسم في تحديد الثقة والمعايرة"، بقلم: دانيال والترز وآخرون. (مجلة مانجمينت ساينس، 2017).

انتقال السلطة

إيجاد الدور المناسب للمؤسسين السابقين

تضطر آلاف المؤسسات غير الربحية كل عام إلى توديع أحد مؤسسيها واستبداله بآخر. ويقتضي التصور التقليدي إبعاده تماماً عن الساحة. وبهذه الطريقة، يتمتع خليفته الجديد بسلطة واضحة ويتحرر من أي تدخل من أطراف أخرى، وهو المنطق نفسه الذي تتبعه الشركات المساهمة العامة، لكن يشير أحد الأبحاث الجديدة إلى أنه يمكن للمؤسسات غير الربحية تحقيق مكاسب كبيرة عند استمرار مشاركة المؤسس فيها. ولا تقتصر هذه المكاسب على استفادة الخليفة الجديد من إمكانات القائد السابق ومعارفه، وإنما يضمن ذلك أيضاً سهولة الحفاظ على ولاء الموظفين ومجلس الإدارة والممولين.

حلل الباحثون 106 عملية انتقال في المؤسسات غير الربحية، كما أجروا دراسة استقصائية شملت أكثر من 500 مؤسس وخليفة ورئيس مجلس وغيرهم من المعنيين بعمليات انتقال السلطة، وأجروا كذلك 49 مقابلة متعمقة في السياق ذاته، ووجدوا أنه في عمليات الانتقال الطوعي للسلطة، تمكن عدد أكبر من المجالس من إيجاد دور مستمر للمؤسس المنتهية فترة سلطته عن إجراء ترتيبات خروجه بشكل نهائي من المؤسسة، وأفاد معظم المشاركين من هذه المؤسسات بأنّ هذا النهج ساعد على تحقيق الكثير من النتائج الإيجابية.

ويحذر الباحثون من أنه لا ينبغي اتباع هذا النهج إلا إذا تحققت أربعة شروط، وهي: رغبة المؤسس في الاستمرار في المشاركة وقدرته على ذلك، واقتناع مجلس الإدارة بجدوى هذا الإجراء وقيمته، واستعداد المؤسس للقيام بدور جديد، واستعداد القائد الذي يخلفه للعمل مع المؤسس السابق. ولا تعد هذه العلاقة أمراً بسيطاً، ولكن توجد بعض الخطوات التي من شأنها زيادة فرص النجاح. يتعين على المؤسسات ما يلي: تحديد الدور الجديد للمؤسس بشكل واضح وتحديده بمجالات معينة تتطلب اهتماماً وخبرة كبيرين، مثل الحفاظ على علاقات المؤسسة بالممولين؛ والترتيب لإجراء عمليات تدريبية لمساعدة المؤسس وخليفته على الاندماج في العلاقة الجديدة؛ ووضع آلية لتسوية النزاع؛ ووضع تسلسل لانتقال ولاء الجهات المعنية، ربما يكون من الأفضل البدء بالموظفين وأعضاء مجلس الإدارة وصولاً إلى المؤسسين؛ والقيام ببعض عمليات الفصل المبدئية منعاً للالتباس وللسماح للخليفة بالاستقرار.

وعلاوة على ذلك، اكتشفت الدراسة، أنّ عمليات الانتقال التي ضمنت للمؤسس دوراً مستمراً مع خليفته داخل المؤسسة ارتبطت بأفضل النتائج من حيث الأداء المالي وفترة منصب الخليفة والنجاح المبلغ عنه ذاتياً. ويؤكد الباحثون أنه "اتضح أنّ إبعاد المؤسس تماماً عن المؤسسة لا يمكن اعتباره حلاً موحداً مناسباً لجميع الحالات". وعلى الرغم من أنّ هذا البحث لم يدرس حالات الانتقال في الشركات المؤسسية، يرى الباحثون أنّ الظروف التي قد تستدعي بقاء المؤسس في المؤسسات غير الربحية يمكن أن تنطبق كذلك على أي شركة يترأسها مؤسس.

حول البحث: "كيف تضمن نجاح انتقال سلطة المؤسس"، بقلم: جاري تيومالا، دونالد ياه، كاتي سميث ملواي (مجلة ستانفورد سوشيال إنوفيشن ريفيو، 2018).

خدمة العملاء

ثمار الرد على التغريدات

ينشر مستخدمو تويتر أفكارهم بشتى أنواعها، لكن المتابع يلاحظ نوعاً من التغريدات يفضلها الجميع؛ وهي التغريدات الناقدة والمشتكية من سوء مستوى خدمة العملاء في مختلف أنواع الشركات. وفي العادة، ترد بعض الشركات على هذا النوع من التغريدات، بينما تتجاهلها شركات أخرى. ولفهم مدى تأثير ذلك على عمليات الشراء المستقبلية، جمع الباحثون أكثر من 400,000 تغريدة متعلقة بمستوى الخدمات تم إرسالها إلى خطوط الطيران أو شركات الإنترنت في الولايات المتحدة وذلك بين مارس/آذار 2015 وأبريل/نيسان من العام 2016، ومن خلالها، تم التعرف على التغريدات التي دفعت الشركات للرد. وأجروا بعد ذلك استبياناً لآراء بعض العملاء الذين قاموا بنشر تلك التغريدات وكذلك لمجموعة أخرى لم يتفاعل أعضاؤها قط مع خدمة العملاء. ومن بين العملاء الذين نشروا تغريدات تشتكي مع بعض خدمات شركات الطيران، تبين أن الرد على الشكاوى بسرعة كان مشجعاً للمشتكين بالعودة للتعامل مع الشركة ذاتها، فقد أعرب الذين حصلوا على رد من الشركة أنهم مستعدون لدفع سعر أعلى بـ 9 دولارات كمعدل وسطي، مقارنة مع المبلغ الذي رأى أعضاء مجموعة المقارنة الأخرى أنهم مستعدون لدفعه للسفر عبر الشركة نفسها مرة أخرى. وكما يوضح الرسم البياني التالي، كلما جاء رد الشركة أسرع، ارتفع المبلغ الذي كان العميل مستعداً لدفعه.

العمليات

التكلفة الحقيقية للانتظار في نهاية الصف

تخيل أنك في أحد متاجر البقالة وتنتظر دورك لدفع الحساب ويوجد خمسة أشخاص أمامك. من الناحية المنطقية، لا يهم ما إذا كان هناك أحد خلفك أم لا، إذ لا يتأثر وقت انتظارك سوى بالوقت اللازم لخدمة الأشخاص الخمسة الواقفين أمامك. لكن، يظهر أحد الأبحاث مدى انزعاج الناس الشديد إذا وقفوا في نهاية الطابور، ويبحث الأسباب التي تجعل من ذلك خبراً سيئاً لأي نشاط تجاري يقتضي انتظار العملاء في صفوف، سواء فعلياً أو افتراضياً.

وفي دراسة أُجريت على 284 مستهلكاً في متاجر البقالة، بلغت احتمالات تغيير المتسوق للصف إذا كان يقف في نهايته أربعة أضعاف احتمالات تغييره لصفه إذا كان هناك شخص واحد على الأقل ينتظر خلفه. ويشكل هذا الأمر مشكلة يتعين على المتجر التعامل معها، إذ ينتهي الأمر بالشخص الذي يقوم بتغيير صفه إلى الانتظار لوقت أطول وعدم الشعور بالرضا. وفي تجربة شملت 301 مشترك يمكنهم معرفة ترتيبهم في قائمة الانتظار على الإنترنت، انخفضت نسبة رضا المشتركين الذين أمضوا معظم وقتهم في نهاية قائمة الانتظار بنسبة 19% عن الآخرين، بمن فيهم من انتظروا لوقت أطول ولكنهم لم يكونوا في ذيل القائمة. وفي تجربة أخرى تم إجراؤها على الإنترنت، لم يعلم فيها سوى بعض المشتركين ما إذا كانوا في نهاية القائمة أم لا، ازدادت احتمالية الخروج من الدور بمقدار أربع مرات لدى المشاركين الذين كانوا يعلمون أنهم في نهاية القائمة، ما يعني وجود خسارة في المبيعات عند حدوث مثل هذا الموقف في الحياة الواقعية. ويقول الباحثون إنّ هذه النزعة قد تنشأ عن غياب الهدف في "المقارنة الاجتماعية التنازلية"، ما يدفع الشخص المنتظر في نهاية الصف إلى التساؤل "إذا لم يكن هناك من سينتظر لوقت أطول مني، فهل يستحق البقاء في الصف هذا العناء؟". وتشير إحدى التقديرات إلى أنّ الأميركيون يمضون 118 ساعة في العام في المتوسط في الانتظار في الصفوف، لذلك تعتبر إدارة الانتظار في الصفوف أحد العوامل الهامة في رضا العملاء. ويحرص معظم المدراء على ضمان سرعة إنجاز المعاملات لتقليل وقت انتظار العملاء، أما هذه الدراسة، فتقترح استراتيجية إضافية، وهي التركيز على نهاية الصف، إذ يقول الباحثون: "يمكن تطبيق مبادرات تهدف إلى شغل العميل عن دوره في الصف أو إخفائه أو تشتيته عن التفكير فيه إذا كان في نهاية الصف، والتركيز على قرب دوره إن لم يكن في نهاية الصف، للمساعدة على تشجيع الأفراد على مواصلة الانتظار".

الإنتاجية

مشكلة إدارة "الوقت الضائع"

يشتكي معظم الموظفين المهنيين من كثرة الانشغال في العمل، بينما يشير أحد الأبحاث الحديثة الذي شمل مجموعة متنوعة من الوظائف، منها المدراء والمحامين والأطباء إلى مشكلة أخرى مختلفة، إذ تشير الدراسة الاستقصائية إلى أنّ 78% من الموظفين أشاروا إلى وجود "وقت ضائع"؛ كالفترات التي ينتظرون فيها تجهيز المهام الجديدة لهم، مثل الفترة التي ينتظر فيها موظف خدمة العملاء طويلاً قبل تلقي مكالمة جديدة، وهذا ما يحصل على الأقل مرة واحدة إسبوعياً، وأشار 22% منهم إلى وجود وقت ضائع لديهم يومياً. حيث يشكل هذا الأمر مشكلة أخرى بالنسبة للمدراء بالإضافة إلى مشكلة أخرى تكشفها هذه الظاهرة وهي دفع المال لموظفين لا يعملون، وهو ما يدفع الموظفين إلى تعمد التباطؤ في العمل.

قام الباحثون بدراسات ميدانية ودراسات أجريت على شبكة الإنترنت، وأعطوا المشاركين في البحث مهاماً كتابية تستغرق منهم وقتاً أقل بكثير من الوقت المحدد لها وأجبروهم على البقاء دون عمل بعد الانتهاء من مهامهم. وبمجرد أن علم المشاركون أنه سيكون لديهم وقت فراغ بعد الانتهاء من المهام، بدأوا يعملون بوتيرة أبطأ. وأطلق الباحثون على هذه الظاهرة اسم "تأثير الوقت المهدور dead time effect"، وهو المفهوم المقابل لـ "تأثير الموعد النهائي deadline effect" الذي يشير إلى نزعة الموظف لتسريع وتيرة عمله مع اقتراب موعد التسليم. وفي تجارب أُجريت للمتابعة، أوضح الباحثون أنّ تغيير معايير التعامل مع أوقات الفراغ، مثلاً، السماح للموظفين بتصفح الإنترنت أثناء انتظار الحصول على المهام التالية، يؤدي إلى الحد من التباطؤ في العمل. ويقول الباحثون: "من المرجح أنً المدراء لا يدركون الحجم الحقيقي للوقت الضائع لدى موظفيهم لأنه من مصلحة الموظف إخفاءها"، ويضيفون: "نأمل أن يلفت بحثنا النظر إلى هذه المشكلة ليتم التعامل معها وإيجاد حل لها".

حول البحث: "الجانب السلبي للوقت الضائع: تبعات الوقت الضائع في العمل من حيث مدى انتشار الظاهرة والتأثير على وتيرة العمل"، بقلم: أندرو برودسكي وتيريزا أمابيل (مجلة جورنال أوف أبلايد سيكولوجي).

الأسعار

لماذا لا يدفع العملاء الكثير مقابل السلع الرقمية

تتميز المنتجات الرقمية بالعديد من المزايا التي قد تفتقر إليها المنتجات التقليدية، ومنها سهولة النقل والتخزين والحفظ الاحتياطي، كما أنها أقل عرضة لخطر السرقة والقِدَم والتلف. ومع ذلك، تستمر مبيعات السلع التقليدية، مثل الكتب واسطوانات الدي في دي، في الارتفاع المتواصل، ولا يزال الزبائن يفضلون السلع الملموسة أكثر من مثيلاتها من المنتجات الرقمية في مختلف فئات المنتجات.

وفي محاولة لتفسير هذا السلوك المحير، أجرى الباحثون سلسلة من التجارب في الواقع وعلى شبكة الإنترنت شملت أفلام وروايات وكتب دراسية وصور. وسُئل المشاركون عن المبلغ الذي يمكنهم دفعه مقابل السلع نفسها في شكليها الرقمي والملموس، وطُلب منهم تحديد أقصى مبلغ يمكنهم دفعه، وتم اختبار مدى احتمالية شرائهم لمنتج ملموس مقابل آخر رقمي معروض بالسعر نفسه. ولفهم الأسباب وراء اختياراتهم، طرح الباحثون أسئلة أخرى متعلقة بتكاليف الإنتاج وقيمة إعادة البيع والاستمرارية، مع استبعاد هذه الأمور باعتبارها عناصر مؤثرة والتعرف على الدوافع الأخرى. ويقول الباحثون: "يعتبر الاختلاف الأساسي هو أنّ السلع الرقمية لا تعطي إحساس الامتلاك نفسه الذي تعطيه السلع الملموسة للمشتري"، ويضيفون: "تعتبر أهم سمة تتميز بها السلع الرقمية وتمنحها إمكاناتها الفريدة، وهي أنها غير مادية، هي السمة نفسها التي تحول دون قدرتنا على إبراز إحساس الملكية فيها. ونظراً لعدم إمكانية لمسها والإمساك بها والتحكم بها بالطريقة التي نتفاعل بها مع السلع الملموسة، فإننا نشعر بإحساس ناقص بملكيتها، ولذلك لا يمكننا الشعور بأنها ملك لنا".

وبالنسبة للمسوقين الذين يسعون لرفع قيمة سلعهم الرقمية، يقترح الباحثون اتخاذ بعض الخطوات للتغلب على هذا التأثير. مثلاً، يمكن للشركات توفير خصائص تحاكي السمة المادية للسلع الملموسة (كأن يتم مثلاً عرض كتاب إلكتروني مع صورة لكتاب فعلي في المكتبة، أو أن يُطلب من الناس لمس العرض الرقمي ليتمكنوا من استخدامه) أو السماح للعملاء بتعديل المنتجات الرقمية لإضفاء طابع شخصي عليها، وبالتالي يزداد إحساسهم بإمكانية التحكم فيها.

حول البحث: "السلع الرقمية تلقى تقديراً أقل من السلع الملموسة"، بقلم: أوزغون أتاسوي وكاري موريويدج (جورنال أوف كونسيومر ريسيرش، 2017)

العولمة

كيف يمكن لـ "الوسطاء متعددي الثقافات" مساعدة الفريق على القيام بمهامه؟

تُظهر الأبحاث أنّ الفرق المكونة من أفراد ينتمون إلى بلاد وثقافات مختلفة يمكنهم التوصل إلى أفكار أكثر إبداعاً، إلا أنهم يواجهون كذلك عوائق متعلقة بفعالية العمل، وذلك نظراً لاختلاف المعايير الثقافية ضمن الفريق الواحد. وتبحث دراسة جديدة في جدوى الاستعانة بـ "وسيط متعدد الثقافات"، وهو شخص يتمتع بخبرة في ثقافتين أو أكثر.

وفي إحدى التجارب، قام الباحثون بتشكيل 83 فريقاً، وكل فريق مكون من ثلاثة أشخاص؛ منهم اثنان ينتميان إلى ثقافة واحدة؛ أحدهم من الولايات المتحدة والآخر من الهند، وعضو واحد متعدد الثقافات. وكان بعض الأعضاء متعددي الثقافات أميركيين هنود؛ أطلق عليهم الباحثون اسم "ذوي الثقافة المطلعة" لتميزهم بخلفيات ثقافية تجمع بين ثقافات أعضاء الفريق الآخرين. أما الآخرون، فكانت لديهم خلفيات ثقافية من بلدان غربية وآسيوية أخرى (مثلاً، كندا وكوريا الجنوبية)؛ وأطلقوا على هؤلاء الأعضاء اسم "ذوي الثقافة الغريبة" لافتقادهم التداخل الثقافي الموجود لدى الأعضاء الآخرين. وفي هذه التجربة، تعاون أعضاء كل فريق معاً عبر نظام محادثة على الإنترنت للتخطيط لحفل زفاف متعدد الثقافات ووضع أفكار للمراسم والموسيقى والطعام من الهند والولايات المتحدة. وتم تحليل المحادثات لتحديد ما إذا كان الأعضاء يحاولون الحصول على المعلومات (مثلاً: ما الأغاني المشهورة لحفلات الزفاف في الولايات المتحدة) أو يحاولون الدمج بين المعلومات (مثلاً، ما رأيكم في أغنية زفاف غربية يتم تعديلها بأسلوب هندي؟). وقام فريق من الخبراء بتقييم أفكار الفرق المختلفة. وعلى الرغم من أنّ الفرق المختلفة قامت بعملها على حد سواء بصرف النظر عما إذا كان أحد أعضائها من ذوي الثقافة المطلعة أم من ذوي الثقافة الغريبة، إلا أنّ تشكيل الفريق أثّر فعلياً على طريقة عمل كل منها. فمن بين الأعضاء متعددي الثقافات، كان الأميركيون الهنود أكثر براعة في دمج المعلومات، أما الأعضاء ذوي الثقافة الغريبة كانوا في الأساس يستنبطون المعلومات، وهو ما كان مفيداً كذلك بالنسبة للمجموعة. ويقول الباحثون إنه حتى وقت قريب "تفترض نظريات تشكيل الفريق أنّ كل عضو من المجموعة ينتمي إلى فئة ثقافية واحدة". والنصيحة الموجهة هنا للمدراء هي أن يهتموا بشكل خاص بقيمة الأفراد الذين يتمتعون بالخبرة في العديد من الثقافات، وبكيفية التقاء خلفياتهم بخلفيات الأعضاء الآخرين، عند تشكيل الفرق المختلفة. والنصيحة الأخرى هي الاعتراف بأنّ الأفراد ذوي الثقافة الغريبة، يمكنهم أيضاً إضافة قيمة كبيرة للفريق من خلال طرح أسئلة تثير معلومات جديدة.

حول البحث: "الوساطة الثقافية والأداء الإبداعي في الفرق متعددة الثقافات"، بقلم سوجين غانغ (منظمة العلوم، 2017)

الأجور

فهم العلاقة بين أجر الرئيس التنفيذي ومستوى أداء الشركة

في العام 2018، بدأت هيئة الأوراق المالية والبورصات الأميركية بمطالبة الشركات بالإفصاح عن معدلات أجور رؤسائها التنفيذيين بالنسبة لمتوسط أجور الموظفين، وهي خطوة تعكس قلقاً متزايداً إزاء مسألة تفاوت الدخول.

وتختلف الآراء بشأن ما يمكن أن تشير إليه هذه الأرقام، وطريقة تفسير الناس لها، وكيفية تأثيرها على حافز العمل لدى الموظفين وأداء الشركة. ويرى مؤيدو "نظرية المنافسة tournament theory" أنّ اختلاف الأجور يؤدي إلى زيادة تحفيز الموظفين على تحسين أدائهم: وهم يحتجون بأنّ الاختلافات الكبيرة تعني أنّ الموظف إذا عمل بجد وحصل على ترقية، فسوف يرتفع أجره ارتفاعاً كبيراً. أما عن مؤيدي "نظرية العدالة equity theory"، فيرون أنّ تفاوت الأجور يثير الاستياء لدى الموظفين الأقل مستوى، ما يؤدي إلى عدم اجتهادهم بشكل كاف أو ترك العمل.

وتحاول دراسة جديدة معرفة أي النظريتين هي الصحيحة، وتوصلت إلى أنّ الحل الصحيح يجمع بين قليل من هذه وتلك. واستخدمت الدراسة نموذجاً كبيراً يتكون من 1,500 شركة من شركات مؤشر ستاندرد آند بورز (S&P) من 2006 إلى 2013، حسب الباحث في البداية "المعدل البسيط" لأجر الرئيس التنفيذي نسبة إلى متوسط أجور الموظفين. ثم قام بتقدير المبلغ من الأجر الذي يتقاضاه الرئيس التنفيذي ويتوافق مع اقتصادات الشركة وخلفيته وخصائص القطاع الذي تعمل به الشركة، ووجد أنها "بررت" أجراً يمثل نسبة 56% في المتوسط. وقاموا بعد ذلك بدراسة كيفية تأثير معدلات الأجور البسيطة والمبررة على اختلاف أداء الشركات ونسبة تبدل الموظفين وعدد من المؤشرات الثقافية، مثلاً، هل تندرج الشركة ضمن قائمة "الأماكن الأمثل للعمل".

وجاءت النتائج لتوضح الحقائق، إذ لم يرتبط معدل الأجور البسيط بأداء الشركة، أما معدل الأجور المبرر نسبة إلى أجور الموظفين، فارتبط بشكل إيجابي بارتفاع مستوى الأداء، أي أنه إذا اعتمد أجر الرئيس التنفيذي بشكل أساسي على العوامل الاقتصادية والشخصية وطبيعة الاختصاص. وفي هذه الحالة يشعر الموظفون بالإنصاف ويعملون بحافز أكبر. وفي المقابل، عانت الشركات ذات الأجور المرتفعة "وغير المبررة" من الأداء السلبي وزيادة معدلات تبدل الموظفين وكانت أقل احتمالاً للاختيار ضمن الأماكن الأمثل للعمل.

ويقول الباحثون: "لدى تفسير تفاوت الأجور، يُخشى على الباحثين الخلط بين تفاوت الدخول، وهو الفارق في الأجور بين المجموعات، والتفاوت الجائر في الدخول، أو فكرة أنّ هذه الاختلافات تعتبر ظالمة". وتشير نتائج الدراسة إلى أنّ الإحساس بالعدالة يعد أهم من الأرقام المجردة.

حول البحث: "إعادة النظر في قياس تفاوت الأجور وعلاقته بأداء الشركة"، بقلم: إيثان روان (ورقة عمل)