شارك
الرئيسية
8 دقائق 
يجب على القادة إدراك حالة الحزن الموجودة لدى الموظفين ومساعدتهم في العثور على المعنى.
ذات ليلة في وقت غير قريب، كنت جالساً في صالة للسينما في لوس أنجلوس عندما وقع زلزال استمر وقتاً طويلاً نسبياً، ثم تلته عدة هزات ارتدادية. أتذكر بمنتهى الوضوح كيف كان الناس الموجودين في صالة السينما ينقسمون بصورة طبيعية إلى ثلاث فئات: فبعضم شعر بالذعر وراح يهيم على وجهه على غير هدى، غير واثق إلى أين يذهب ولا ما هو فاعل، في حين حافظ البعض الآخر على هدوئه وذهب إلى مخارج الطوارئ تماماً كما طُلِب منه في تعليمات السلامة التي كانت قد أذيعت قبل عرض الفيلم. أما البعض الآخر فبالكاد بارح مكانه. لا بل طلب هؤلاء من الآخرين التزام الهدوء والعودة لمشاهدة الفيلم.
لم تفارق هذه الليلة تفكيري منذ بداية جائحة فيروس كورونا. لا شكّ أن هذه الأزمة هي صدمة مختلفة عن الزلزال، لكنها مع ذلك تظل صدمة، وقد رأيت أصدقاءً، وأفراداً من عائلتي، وعاملين في الشركات التي أقدم لها المشورة يختبرون ردود أفعال مشابهة لتلك التي عشتها في صالة السينما. فقد عانى البعض في التكيف مع الأزمة، وبعضهم الآخر فعل ما بوسعه بناء على الإرشادات التي بين يديه، في حين حاول البعض الآخر تهدئة روع الآخرين ومواصلة حياته المعتادة.
مع سعي الشركات إلى التعامل مع العودة البطيئة والتدريجية إلى الحياة الطبيعية وروتين العمل المعهود، يجب عليها أن تتفهم حاجة الموظفين إلى أنواع مختلفة من الدعم، وينبغي لها الإقرار بذلك. فهذا ليس الوقت المناسب لتفقّد كتيّب السياسات أو إرسال رسائل "منسوخة إلى الجميع" بطريقة آلية حول التعاطف والصلوات. بل هذا هو الوقت المناسب لمساعدة كل فرد في التعامل مع حزنه الخاص به.
لقد ثبت أن وصف تلك الحالة باسمها الحقيقي – أي الحزن – هو طريقة قوية لمساعدة الزملاء القلقين على الاستعادة التدريجية للوضع الطبيعي. في أواخر مارس/ آذار، وبعد التصاعد السريع في الأوضاع في الولايات المتحدة، أجرت مجلة هارفارد بزنس ريفيو مقابلة معي حول الحزن والجائحة، تطرّقنا فيها إلى القلق الجماعي بخصوص فقدان السيطرة، والتغير الجذري في طريقة عيشنا، والحزن الترقبي الذي شعرنا به ونحن نتخيل خسارتنا لوظائفنا مستقبلاً وربما وفاة عزيز على قلبنا. ضربت هذه المقابلة على وتر حساس بعد أن شاركها الناس في جميع أنحاء العالم. وقد أفضت إلى سيل من رسائل الامتنان والشكر من أطباء، وممرضين، وغيرهم من العمال الأساسيين، وأشخاص من مختلف مشارب الحياة. كان رد الفعل بمثابة تذكير أن أول ما يحتاج الناس إليه للتعامل مع هذه الصدمة هو تسمية الشعور الذي ينتابهم باسمه بحيث يكون بمقدورهم البدء بالتعامل معه وتدبّر أمره.
ثمة فهم جيد للحزن، لذلك نحن نعرف ما هي السبل التي تساعد في التعامل معه، حيث تستند المراحل الخمس للحزن إلى العمل الرائع الذي قامت به إليزابيث كوبلر روس التي وافتها المنية في 2004. وهي مقتبسة من عملها المميز الذي يعود إلى أواخر ستينيات القرن الماضي ويتعلق بالمراحل الخمس للاحتضار ألا وهي: الإنكار، والغضب، والمساومة، والاكتئاب، والتقبّل. وقد طبقناها معاً على الحزن. ولا بدّ أن يدرك المرء أن هذه المراحل ليست متعاقبة ولا تسير في خط مستقيم؛ وهي لا تحصل ضمن أطر زمنية يمكن التكهن بها؛ وقد تختبرها كلها دفعة واحدة أو تختبر بعضاً منها فقط. هي ليست خارطة للحزن، وإنما دليل مرجعي بحيث عندما ينتابك واحد من هذه المشاعر، بوسعك التعرف عليه والتعامل معه.
مع عودة الناس إلى العمل، أو عندما يبدأ الأشخاص الذين ظلوا يعملون خلال الأزمة بالتفاعل مع الموظفين العائدين إلى أشغالهم، فإن العديد منهم سيكونون ما يزالون في حالة حزن. ولن يكون الجميع في المرحلة ذاتها في الوقت ذاته. ويحتاج الموظفون، والقادة، والمدراء، والمؤسسات إلى إدراك هذا الأمر. فإذا بدا الموظفون غاضبين على نحو غير معتاد، يجب أن نمنحهم المساحة الكافية وأن نتحلى بالصبر، فهم محزونون. والشخص المشكك في الأرقام الإحصائية الخاصة بالجائحة ربما يكون في حالة إنكار – وحزين.
الأهم هو السماح للناس أن يشعروا بهذه المراحل. وأحد غرائب الحياة الحديثة هو أننا تنتابنا مشاعر تجاه مشاعرنا. فقد نشعر بالحزن ثم نقول لأنفسنا إننا لا يجب أن نكون حزينين، لأن هناك أشخاصاً آخرين قد عانوا أكثر. نحن نفعل ذلك ونُظهرُ العديد من العواطف. لكن الأمر لا ينجح في نهاية المطاف. وسماحنا لأنفسنا باختبار مراحل الحزن – أي ترك المشاعر تعتمل داخلنا – هو الطريق التي توصلنا إلى المرحلة الخامسة ألا وهي التقبّل. هناك بالضبط مكمن القوة، وهذا أمر غير مفاجئ. فعندما نصل إلى التقبّل نستعيد السيطرة، لأننا لا نعود نحارب الحقيقة. هذا الشيء المريع قد حصل. فماذا نحن فاعلون الآن؟
يجب على القادة أن يفكروا في ثلاث مجموعات من الموظفين هم: القلقون المعافون، والمتأثرون، والمكلومون.
العثور على الإجراءات الصحيحة
تحدثت إلى العديد من الشركات خلال هذه الجائحة، بما فيها بعض الشركات الكبيرة. كانت رسالتي الأساسية للقائمين عليها هي التالية: تجنبوا السياسات الشمولية؛ ولا تفكروا أن جميع الموظفين بحاجة إلى الدعم ذاته. ويجب عليكم أن تدركوا أننا نحزن للخسائر الأخرى تماماً كما نحزن لفقدان الصحة أو الحياة.
يجب على القادة أن يفكروا في ثلاث مجموعات من الموظفين يعملون معاً. تتألف المجموعة الأولى من الأشخاص القلقين المعافين. هم في صحة جيدة. ولم يختبروا المرض من حولهم، لكنهم يحسون بالخشية. ربما هم مازالوا يشعرون بالحزن لخسارة العمل، والحياة الطبيعية، والفرص، والمناسبات، كمشاريع العمل التي يشعرون بالشغف تجاهها، والأعراس، والتجمعات أثناء العطل الرسمية، والإجازات والرحلات. الطلاب يخسرون الآن الأنشطة التي تمنحهم الشعور بالإنجاز؛ والطلاب المتقدمون الذين على وشك التخرج يشعرون بالحزن لخسارة إنجازات مسيراتهم الأكاديمية المتمثلة في حفلات التخرج وغيرها من المناسبات التي تحصل في نهاية مشوارهم الدراسي. وهذه خسائر مشروعة تقود إلى الشعور بالحزن.
الأشخاص القلقون المعافون يختبرون أيضاً الحزن الترقبي – أي الشعور العميق الذي يتخيل العقل فيه الخسائر المستقبلية لكل ما سبق وأكثر، والأثر الذي سيطال الأحباب. وضمن هذه المجموعة يوجد المستصغِرون والمستعظِمون. فالمستصغِرون يتأقلمون من خلال إنكار شدة الحالة أو يأملون في أعماقهم بقلق أن يحصل الأفضل. أما المُستعظِمون فإنهم يتخيلون السماء تنهار على رؤوسهم. تكمن الحقيقة في منزلة ما بين المنزلتين. ويساعد العمل أفراد كل مجموعة في تحقيق التوازن في عقولهم.
المجموعة الثانية هي مجموعة المتأثرين، الذين مرضوا هم أنفسهم أو يعرفون شخصاً كان مريضاً لكنه تماثل للشفاء أو في طريقه إلى التعافي. هؤلاء الأشخاص لم يكتفوا بتخيل الصدمة، وإنما عاشوها فعلياً. وسوف يستفيدون من استيعاب حالتهم والتأكيد على قيمتهم. وقد يحتاج البعض منهم إلى مشورة وغيرها من آليات الدعم.
تضم المجموعة الثالثة الأشخاص المكلومين الذين في حالة حداد. فهم فقدوا عزيزاً، ويشعرون بالأسى نتيجة وفاته، وسيتعاملون مباشرة مع المراحل الخمس. والعديد منهم سيكونون بعيدين عن التقبّل.
مجرّد الإقرار بوجود هذه المجموعات الثلاث وتعديل الإجراءات المتخذة لتناسب كل مجموعة منها بالتحديد سيعطي الكثير من النتائج المرجوة في مساعدة العاملين على التعافي. كما أن توعيتهم بوجود المجموعات مفيد أيضاً، فهذا يساعدهم على إبداء الحساسية تجاه التجارب المختلفة. فأنت لا تريد لشخص من فئة القلقين المعافين والمستصغِرين أن يقول شيئاً من قبيل: "نحن اضطررنا إلى العمل من المنزل لشهرين – فما خطبكم؟" ضمن مجموعة قد تشمل زملاء كانوا مرضى أو مكلومين نتيجة حالة وفاة.
يتمحور معظم الحديث الدائر في أماكن العمل حول كيفية زيادة تفاعل الموظفين مع العمل. وعندما أعمل مع الشركات، أخبرهم أنه إذا كان هناك إنسان يشعر بالأسى جرّاء فقدان عزيز، فإن هذه فرصة كبيرة لزيادة تفاعله مع العمل. فما يُبقي الموظفين في وظائفهم ويحافظ على تفانيهم في العمل ليس حزم التعويضات التي يحصلون عليها أو المشروع الذي عملوا عليه، وإنما "عندما توفي أحد أحبتي، اتخذ مديري هذه الخطوة التي تنمّ عن اهتمام كبير"، أو "عندما مرضت مرضاً شديداً، دعمتني الشركة طوال تلك الفترة"، أو "ظلوا يتفقدون وضعي طوال الأزمة". أحد العاملين الذين تحدثت إليهم أخبرني أن أحد أفراد عائلته أصيب بمرض شديد. اتصل مديره به لا ليسأله متى سيعود إلى العمل، وإنما ليطمئن على صحة هذا القريب المريض.
تضمّ الشركات في الوقت الحاضر العديد من العمال المحزونين. ومع عودة العمل إلى الوضع الطبيعي، كيف ستُعاملُ هذه الشركات موظفيها؟ ما الذي تعلمته؟ هل بوسعها تحويل هذا التوتر الحاصل في أعقاب الصدمة النفسية إلى نوع من النمو والنضج في أعقاب الصدمة النفسية؟ (للمزيد عن هذا الموضوع الرجاء الاطلاع على موضوع "النمو بعد الصدمة" في هذا العدد). هل هي تحاول إعادة تعبئة جهودها من جديد بطريقة خاطئة عبر طرح أي من السؤالين التاليين: "كيف بوسعنا العودة إلى الروتين القديم؟" أو "كيف بوسعنا تعويض ما فاتنا من وقت وإيرادات؟" أم هل سيدعو القادةُ العاملين إلى مكاتبهم ويطرحون عليهم أسئلة من قبيل: "كيف حالكم اليوم؟" و"كيف بوسعي أن أدعمكم؟". فتفاعل الموظفين يأتي من الحالة الثانية وليس من الأولى.
إيجاد المعنى
كما هو حال أي إطار، فإن المراحل الخمس للحزن هي عبارة عن تكثيف لأفكار معقدة. فلطالما كانت كوبلر–روس، التي تعتبرُ واحدة من أعظم مفكري القرن العشرين ومؤلفة عشرات الكتب التي تُرجمت إلى أكثر من 40 لغة، تواجه تحدياً في رؤية إنجازات حياتها العملية تُختزل بتلك الكلمات الخمس. فقد بدأ الناس ينظرون إليها على أنها "خمس خطوات سهلة للحزن"، لكننا هي وأنا نقول لكم إنها أبعد ما تكون عن السهولة. وفي أواخر حياتها، تحدثنا عن "التقبّل" وكيف أنه قد اكتسب صيغة من النهائية في عملية الحزن لم يكن أي منا نحن الاثنين يقصدها. فبعض الناس كانوا يعتقدون أنهم إذا ما وصلوا إلى التقبّل، فإنهم سيكونون قد انتهوا. وقد تحدثنا بصورة غير رسمية عن مراحل تتجاوز التقبّل مثل الأمل، ربما، أو إيجاد المعنى بعد الحزن. وقد بدأت اكتب قليلاً عما يأتي بعد التقبّل.
بعدها وفي عام 2016، توفي ابني الأصغر عمراً ديفيد دون سابق إنذار. ألغيت كل شيء والتزمت المنزل لأسابيع. كان شعوراً قاسياً لا يتصوره عقل. في نهاية المطاف عثرت بالمصادفة على نصوص كنت قد دوّنتها عن المعنى. صحيح أنها لم تُزل الألم من نفسي لكنها مدّتني ببعض الدعم. بدأت بعدها أتحدث إلى بعض الناس الذين اختبروا تجارب حزينة مشابهة، وعبّروا لي عن مشاعر شبيهة بتلك التي كانت تنتابني.
لم أكن أريد أن أتوقف عند التقبّل. وبدأت ألاحظ أن الناس الذين كانوا يشعرون أنهم عالقون في حالة الحزن هم الأشخاص الذين لم يكونوا قادرين على العثور على المعنى. بدأت أرى المعنى بوصفه المرحلة السادسة للحزن. وقد تشرّفت عندما سمحت له عائلة كوبلر–روس ومؤسستها بإضافة هذه المرحلة إلى مراحل الحزن. وأنا أؤمن أن كثيرين منا سيبحثون عن هذه المرحلة السادسة في أعقاب الجائحة.
أنا لا أتحدث عن العثور عن المعنى ضمن حدث مريع، وإنما المعنى هو ما تعثر عليه وما تصنعه بعد انقضاء هكذا حدث. وهذا الشيء لن يجعل الخسارة تبدو وكأنها تستحق التكلفة فهي لن تستحق التكلفة أبداً. لكن المعنى يمكن أن يسهم في التعافي من الذكريات الأليمة ويساعدنا على المضي قدماً.
يتخذ المعنى أشكالاً عديدة. فبذل جهد لتذكر المتعة التي منحك إياها شيء ما أو شخص ما قبل الخسارة يمكن أن يجلب لك المعنى. وطقوس استحضار الذكريات يمكن أن يجلب لك المعنى. والامتنان هو شكل من أشكال المعنى: فقد وجدت نفسي في حالة إعجاب شديد بالعاملين في الخدمات الأساسية الذين صمدوا في أعمالهم خلال الأزمة، والعديد منهم عرّض صحته للخطر لقاء أجور متدنية وأنا كنت شاكراً لهم صنيعهم. يمكن لتحويل الخسارة إلى شيء إيجابي لصالح الآخرين أن يسهم في الوصول إلى المعنى. فالمعنى يأتي من اللحظات والتصرفات التي تساعد على التعافي مهما كانت هذا التعافي ضئيلاً.
قد يستغرق الوصول إلى المعنى وقتاً طويلاً. وسيكون الأمر شخصياً (فأنت فقط من بوسعه أن يعثر على معناك الخاص بك)، وليس بالضرورة أن يكون عميقاً. في كتابي الذي يحمل عنوان "إيجاد المعنى" (Finding Meaning)، أروي قصة مارسي، وهي سيدة فقدت والدها. ذات يوم، وبينما كانت تشتري الطوابع، سألها الرجال الجالس خلف المكتب عن نوع الطوابع التي تريدها وعرض عليها مجموعة من التصاميم. لكن مارسي لم تعره أي اهتمام حتى انتبهت إلى أن إحدى المجموعات كانت تحمل صورة الشخصية الترفيهية داني توماس عليها. فقد كانت هي ووالدها يحبّان مشاهدة برنامج "توماس داني شو" معاً واعتادا على ذلك. كانت تلك من ذكرياتها المفضلة. لذلك وقع اختيار مارسي على هذه الطوابع. لم تضع الطوابع في برواز وتعلقها على الحائط أو تُظهر لها أي احترام؛ بل استعملتها. وعندما كانت تدفع فاتورة أو تبعث برسالة، كان بوسعها تذكّر والدها بمنتهى الإعجاب. لقد أوجدت بذلك المعنى.
يجب أن تدرك أن خسارتك ليست امتحاناً. فعندما نجابه الخسارة، نميل إلى النظر إليها على أنها اختبار لثباتنا وجلدنا وقدرتنا على الهروب من المشاعر التي تسببها لنا الخسارة. لكن الخسارة تحصل فحسب. ليس هناك امتحان بل مجرد حزن. والمعنى هو ما نحققه بعد ذلك.
باعتقادي الشخصي، أننا سنعثر على المعنى في الجائحة الحالية في وقت أسرع بالمقارنة مع العديد من الخسائر الأخرى لأننا جميعاً نواجه الجائحة معاً على مدار فترة زمنية طويلة نسبياً. وقد عثرتُ على بعض المعنى حتى الآن. بالنسبة لي، تساعدني كتابة مقالات مثل هذه المقالة في إيجاد المعنى. فهل تجعل هذه العادة اختبار الجائحة أمراً يستحق الثمن؟ بالتأكيد لا. لكنها تساعدني على الشفاء. هذا لا يعني أننا ننسى، أو أن الضرر لم يقع؛ بل يعني أن الضرر لم يعد يسيطر على حياتنا. فإذا اعترفنا أنه خلال هذه الأزمة، في عملنا، حصل شيء ذو مغزى لنا وللآخرين، فإننا بذلك نتعافى. نحن نمضي قدماً في حزننا.
آمل من صميم قلبي أن تتوصلوا إلى المعنى قريباً جداً إذا لم يكن ذلك قد حصل أصلاً. آمل أن يصبح العمل مكاناً يعثر الناس فيه على المعنى – مكان يدعم فيه زملاء العمل بعضهم البعض ويعتني فيه المدراء بالعاملين لديهم ويسمحون لهم بعيش حالة الحزن.
ليست الجائحة أكثر من فصل واحد من فصول حياتنا وسوف تنتهي. سوف نذكرها بوصفها وقتاً استثنائياً عصيباً في حياتنا. لكن عملية العودة البطيئة إلى الوضع الطبيعي الجديد – من تسمية حزننا، إلى مساعدة بعضنا بعضاً للوصول إلى التقبّل، ثم إلى إيجاد المعنى – سوف تستمر. وبالنسبة للقادة، سوف تكون تلك اللحظة بمثابة فرصة.