$User->is_logged_in:  bool(false)
$User->user_info:  NULL
$User->check_post:  object(stdClass)#6713 (14) {
  ["is_valid"]=>
  int(1)
  ["global_remaining_posts_to_view"]=>
  int(0)
  ["remaining_posts_to_view"]=>
  int(0)
  ["number_all_post"]=>
  int(0)
  ["number_post_read"]=>
  int(0)
  ["exceeded_daily_limit"]=>
  int(0)
  ["is_watched_before"]=>
  int(0)
  ["sso_id"]=>
  int(7009)
  ["user_agent"]=>
  string(40) "CCBot/2.0 (https://commoncrawl.org/faq/)"
  ["user_ip"]=>
  string(14) "34.204.169.230"
  ["user_header"]=>
  object(stdClass)#6720 (45) {
    ["SERVER_SOFTWARE"]=>
    string(22) "Apache/2.4.57 (Debian)"
    ["REQUEST_URI"]=>
    string(162) "/%D9%83%D9%8A%D9%81-%D8%AA%D8%AA%D8%A8%D9%86%D9%89-%D8%A8%D9%8A%D8%A6%D8%A9-%D8%A7%D9%84%D8%B9%D9%85%D9%84-%D8%A7%D9%84%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%B3%D8%A8%D8%A9%D8%9F/"
    ["REDIRECT_HTTP_AUTHORIZATION"]=>
    NULL
    ["REDIRECT_STATUS"]=>
    string(3) "200"
    ["HTTP_AUTHORIZATION"]=>
    NULL
    ["HTTP_HOST"]=>
    string(13) "hbrarabic.com"
    ["HTTP_ACCEPT_ENCODING"]=>
    string(4) "gzip"
    ["HTTP_X_FORWARDED_FOR"]=>
    string(14) "34.204.169.230"
    ["HTTP_CF_RAY"]=>
    string(20) "85f0b95609670834-FRA"
    ["HTTP_X_FORWARDED_PROTO"]=>
    string(5) "https"
    ["HTTP_CF_VISITOR"]=>
    string(22) "{\"scheme\":\"https\"}"
    ["HTTP_USER_AGENT"]=>
    string(40) "CCBot/2.0 (https://commoncrawl.org/faq/)"
    ["HTTP_ACCEPT"]=>
    string(63) "text/html,application/xhtml+xml,application/xml;q=0.9,*/*;q=0.8"
    ["HTTP_ACCEPT_LANGUAGE"]=>
    string(14) "en-US,en;q=0.5"
    ["HTTP_CF_CONNECTING_IP"]=>
    string(14) "34.204.169.230"
    ["HTTP_CDN_LOOP"]=>
    string(10) "cloudflare"
    ["HTTP_CF_IPCOUNTRY"]=>
    string(2) "US"
    ["HTTP_X_FORWARDED_HOST"]=>
    string(13) "hbrarabic.com"
    ["HTTP_X_FORWARDED_SERVER"]=>
    string(13) "hbrarabic.com"
    ["HTTP_CONNECTION"]=>
    string(10) "Keep-Alive"
    ["PATH"]=>
    string(60) "/usr/local/sbin:/usr/local/bin:/usr/sbin:/usr/bin:/sbin:/bin"
    ["SERVER_SIGNATURE"]=>
    string(73) "
Apache/2.4.57 (Debian) Server at hbrarabic.com Port 80
" ["SERVER_NAME"]=> string(13) "hbrarabic.com" ["SERVER_ADDR"]=> string(10) "172.21.0.5" ["SERVER_PORT"]=> string(2) "80" ["REMOTE_ADDR"]=> string(14) "162.158.87.113" ["DOCUMENT_ROOT"]=> string(13) "/var/www/html" ["REQUEST_SCHEME"]=> string(4) "http" ["CONTEXT_PREFIX"]=> NULL ["CONTEXT_DOCUMENT_ROOT"]=> string(13) "/var/www/html" ["SERVER_ADMIN"]=> string(19) "webmaster@localhost" ["SCRIPT_FILENAME"]=> string(23) "/var/www/html/index.php" ["REMOTE_PORT"]=> string(5) "34334" ["REDIRECT_URL"]=> string(58) "/كيف-تتبنى-بيئة-العمل-المناسبة؟/" ["GATEWAY_INTERFACE"]=> string(7) "CGI/1.1" ["SERVER_PROTOCOL"]=> string(8) "HTTP/1.1" ["REQUEST_METHOD"]=> string(3) "GET" ["QUERY_STRING"]=> NULL ["SCRIPT_NAME"]=> string(10) "/index.php" ["PHP_SELF"]=> string(10) "/index.php" ["REQUEST_TIME_FLOAT"]=> float(1709543330.320564) ["REQUEST_TIME"]=> int(1709543330) ["argv"]=> array(0) { } ["argc"]=> int(0) ["HTTPS"]=> string(2) "on" } ["content_user_category"]=> string(4) "paid" ["content_cookies"]=> object(stdClass)#6721 (3) { ["status"]=> int(0) ["sso"]=> object(stdClass)#6722 (2) { ["content_id"]=> int(7009) ["client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" } ["count_read"]=> NULL } ["is_agent_bot"]=> int(1) }
$User->gift_id:  NULL

كيف تتبنى بيئة العمل المناسبة؟

10 دقائق
خطوات لبناء بيئة عمل ناجحة
استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية
Play Audio Pause Audio

تتسم العديد من الصناعات في عصرنا الحالي بالتعقيد، بما في ذلك صناعات الفضاء والإلكترونيات والكيماويات والبرمجيات، والإنشاءات والاستثمارات العالمية، وكذلك الصرافة والتصنيع العابر للحدود، بل وحتى ابتكارات المنتجات أو الخدمات البسيطة يمكن أن تكون مُعقدة، وذلك لأن الشركات كثيراً ما تعمل تحت مظلة أنظمة عمل تتألف من أصحاب مصالح من مساهمين وعملاء بينهم ارتباط وثيق. فما هي خطوات بناء بيئة عمل ناجحة في الشركات؟

لننظر إلى مجال الاتصال الهاتفي المتنقل. عندما تدشن شركة سامسونج أو شركة هاواوي، على سبيل المثال، هاتفاً جديداً، فعليها أن تُشرك في هذه العملية ليس المستخدمين وحسب، بل أيضاً شركات الاتصالات التي تمتلك شبكات المحمول وتديرها وكبار مزودي التطبيقات، كشركة جوجل. فقد تكون خاصية السداد الفوري مثلاً جذابة للمستخدمين وشركات الاتصالات، غير أنها ليست مُغرية لمزودي التطبيقات أو باعة التجزئة نظراً للتغييرات المطلوبة للبنية التحتية للسداد.

في مثل بيئة العمل هذه “بيئة العمل” المترابط بشدة، لا يمكنك التركيز حصراً على العميل وعلى شركتك. أنت بحاجة إلى عروض قيمية يمكن أن تحظى بالقبول لدى أصحاب المصلحة الآخرين. ما يُعقد عملية تحديد الابتكارات المطلوبة. وبالطبع فإنّ توسيع نطاق تركيزك أيضاً يزيد من فرصك. وتتمتع الشركات التي تتوصل إلى طريقة لإدارة هذا التعقيد بميزة تنافسية قوية في العثور على الابتكارات وانتقائها. وهذه القاعدة الإلزامية لا تسري فقط على المستوى الكلي، فكل قسم في الشركة الكبيرة يعمل في إطار نظامها الإيكولوجي الخاص بما تضم من عملاء وشركاء داخليين وخارجيين، وهم في الغالب وحدات متخصصة لمؤسسات مختلفة تماماً.

ولطالما اضطرت شركات المستحضرات الدوائية إلى العمل بتحد في إطار هذا النظام من أجل معرفة خطوات بناء بيئة عمل ناجحة لديها، حيث درجت على التوفيق بين احتياجات المرضى والأطباء ومزودي خدمات الرعاية الصحية وشركات التأمين والموزعين والهيئات الحكومية. ويبدو تعديل تركيبة أحد الأدوية المضادة للاكتئاب لجعله أكثر فعالية فكرة سديدة من منظور المرضى والأطباء مثلاً، لكنه يزيد من تكاليف التأمين الطبي ويُفاقم من خطر الآثار الجانبية ما يقتضي المزيد من التقنين.

ومع ذلك، عندما بحثت شركات المستحضرات الدوائية عن خطوات بناء بيئة عمل ناجحة وفرص النمو انصب تركيزها عادة وبشيء من ضيق الأفق على تطوير الأدوية. وكان الدافع الحاسم في تطوير الأدوية هو الحاجة (كم عدد المرضى الذين يُعانون حالة مرضية بعينها؟)، ثم يأتي التساؤل عن الجانب العلمي (هل بإمكاني صنع تركيبة جديدة جديرة بتسجيل براءة اختراع من شأنها معالجة هذه الحالة؟). هذا ما تعمل عليه شركات الأدوية الجديدة، حيث يؤدي كل شريك دوراً معروفاً، وما من شيء يتغير في دورة الاستهلاك. لكن استدامة النمو والربحية بهذه الطريقة أصبحتا أمراً شاقاً. وتلتفت الآن الكثير من شركات المستحضرات الدوائية إلى الابتكارات الخدمية التي تتطلب غالباً موافقة أصحاب المصلحة “المتعاملين”، لأنها تُغير عادة من أنماط الاستهلاك وآلية عمل بيئة العمل بطرق لا يفعلها الدواء الجديد.

خطوات بناء بيئة عمل ناجحة

في هذا المقال نورد وصفاً للطريقة التي توصلت بها إحدى شركات المستحضرات الدوائية، وسُنطلق عليها اسم “فارماكو”، إلى قرار بعد تفكيرٍ عميق بشأن سبل ابتكار عروضها الخدمية باستخدام عملية تكوين أفكارٍ آلية قمنا بتطويرها (وعممتها الشركة الآن على مستوى العالم). ولأغراض هذا المشروع، عملنا مع وحدات في الولايات المتحدة والبرازيل وكوريا الجنوبية والمملكة المتحدة. ولأغراض هذه المقالة، سنركز على الحالة المبسطة جداً للوحدة المعنية بتوفير الدواء لعلاج أحد الأمراض المزمنة. لكن العملية يمكن تطبيقها في أية صناعة يتعين فيها دمج الابتكارات في نظام إيكولوجي ينطوي على عدد كبير من أصحاب المصلحة والمعنيين.

تتكون العملية من ست خطوات وتُنفَّذ عبر سلسلة من ورش العمل. وتنطوي عادة على فريق قوامه حوالي 25 شخصاً مختارين من شتى أنحاء المؤسسة في اختصاصات مهمة.

وإليكم كيفية تنفيذ هذه العملية.

1- تحديد أصحاب المصلحة الأساسيين وأكثر احتياجاتهم إلحاحاً

يجب أن يصل المشاركون إلى ورشة العمل الأولى، وهم على دراية تامة وفهمٍ عميقٍ بتوقعات واحتياجات أصحاب المصلحة في أنظمة العمل الخاصة بوحداتهم والتوجهات الرئيسية للسوق في مجال عملهم. ونستهل العملية بمطالبتهم بتحديد أبرز المشاركين في بيئة العمل لكل وحدة، ما يتمخض عادة عن قائمة بأربعة أو خمسة مشاركين. بالنسبة لوحدة شركة “فارماكو” التي عملنا معها، تضمنت القائمة ما يلي:

  • المرضى
  • مزودو خدمات الرعاية الصحية
  • مسددو التأمين الطبي
  • المنافذ التجارية، مثل سلاسل الصيدليات

ولكن، ليس كل أصحاب المصلحة على درجة واحدة من الأهمية، وعلى الفريق أن يحدد أي هم الأكثر تأثيراً على المعاملات في بيئة العمل. (عادة وليس دائماً) يكون صاحب المصلحة الأهم هو العميل النهائي.

وقع اختيار وحدة شركة “فارماكو” على المرضى لأنهم كانوا في بيئة العمل هم العميل النهائي، وكان هدف الشركة خلق قيمة مضافة.

وبعد ذلك، حدد الفريق الحاجة الأكثر إلحاحاً لكل صاحب مصلحة ابتداء بأبرزهم. وقررت وحدتنا أنّ الحاجة الأساسية للمرضى تتمثل في الإقرار بالمضاعفات الناجمة عن مرضهم والسيطرة عليها، ومن ثم تحسين جودة حياتهم. فيعاني مرضى السكري مثلاً تلفاً شريانياً وكبتاً شُعيريّاً. ويُعاني مرضى الانسداد الرئوي المزمن من نقص تدفق الهواء وعدم القدرة على امتصاص الأكسجين.

2- رسم الخطوط العريضة لسلاسل استهلاك أصحاب المصلحة

لفهم كيفية تعامل أصحاب المصلحة مع أكثر احتياجاتهم إلحاحاً وكيف يديرونها، طلبنا من المشاركين إنشاء ما أسماه كل من إيان ماكميلان وريتا ماكغراث “سلسلة الاستهلاك”. وتحدد سلسلة الاستهلاك الخطوات الأساسية في عملية تلبية تلك الحاجة. سيكون لدى كل صاحب مصلحة في بيئة العمل احتياجات مختلفة يلبيها (أو لا يلبيها) المنتج الحالي.

وقرر فريق الأمراض المزمنة أنّ حلقات سلسلة الاستهلاك الأساسية للمرضى هي:

  • التعرف على الحالة المرضية. كيف لي معرفة أنني مريض وبحاجة إلى العلاج؟
  • التشخيص. ما المضاعفات التي أعانيها؟ وما مدى ضررها؟
  • العلاج. كيف تم التعامل مع المضاعفات؟
  • الامتثال. كيف سأحافظ على علاجي؟

من المهم تبني منظور أصحاب المصلحة عند إنشاء سلسلة الاستهلاك، فالطريقة التي يشهدون بها تلبية احتياجهم تختلف عن الطريقة التي تشهدها الشركة حين تلبي ذلك الاحتياج. لقد اكتشفنا أنّ التنفيذيين كثيراً ما يفكرون في الاحتياجات بلغة الوحدات والعمليات الوظيفية لشركتهم. لننظر مثلاً إلى الشركة التي تعتبر إعادة عميل ما لمنتج شراً لا مفر منه، بينما ينظر العميل لتردد الشركة في قبول المرتجعات باعتباره خيانة للثقة وسبباً للإحجام عن الشراء من تلك الشركة مجدداً.

وأخيراً، على الفريق بحث ما إذا كان باستطاعته العثور على فرص لتغيير سلسلة الاستهلاك السائدة، ربما بواسطة استبعاد بعض الخطوات أو إضافة خطوات أُخرى بتطبيق تقنية جديدة. ويمكن غالباً أن تكون تلك التغييرات مصدراً للابتكارات المزعزعة للسوق لأنها تُعيد تشكيل العلاقات في بيئة العمل: فقد يفقد بعض أصحاب المصلحة أهميتهم، وربما يظهر أصحاب مصالح جدد. (راجع الفقرة ذات عنوان “إعادة تشكيل بيئة العملّ”).

3- صنّف خصائص العرض الحالي وقم بإنشاء ملخصاته

في هذه الخطوة، يقوم الفريق بتقييم مشاعر أصحاب المصلحة نحو الخصائص الأساسية للعرض الحالي للشركة، ويسأل عن الفئات التالية:

خصائص غير خاضعة للتفاوض. وهذه هي خصائص الأداء التي تجعل العرض مقبولاً بالحد الأدنى. بالنسبة للمصابين بأمراض مزمنة، تمثّلت تلك الخصائص المطلوبة في الآتي:

  • فحوص دمٍ أثناء الفحص الطبي السنوي لزيادة فرص تحديد المضاعفات.
  • تشخيص دقيق وفي أوانه من أحد الأطباء.
  • تحقق ما لا يقل عن الحد الأدنى من التحسن الصحي.
  • توافر موثوق للدواء في الصيدليات.

الخصائص الفارقة. وهي الخصائص التي تُميّز عرضاً بعينه على نحو إيجابي عن العروض المنافسة. وتلقّى فريق الأمراض المزمنة آراء تضمنت ضرورة توفر:

  • انعدام الآثار الجانبية للدواء المخصص لعلاج المضاعفات.
  • جرعات سهلة ومتباعدة.

عوامل عدم الرضا. أصحاب المصلحة غير راضين عن تلك الخصائص، ولكن ربما يكونوا على استعداد لتحملها لفترة من الوقت في حال وجود خصائص مميزة تعوض ذلك. وبحسب المصابين بأمراض مزمنة، فإنّ تلك العناصر:

  • القلق بشأن تشخيص المضاعفات.
  • متطلبات المشاركة في السداد.
  • تكاليف العلاج.

استكمل الفريق ملخص العرض عبر وضع التصنيفات على هيئة جدول لكل صاحب مصلحة. وليس من الضروري، كما أنه غالباً لا يمكن تعبئة كل خلية من خلايا الجدول، غير أنك بحاجة لبذل مجهود مضن لتحديد جميع خصائص المنتج المهمة لأصحاب المصلحة في كل حلقة من حلقات سلسلة الاستهلاك، إضافة إلى البدائل المقبولة. وانتهى الحال بشركة “فارماكو” بأربعة جداول، بواقع جدول لكل صاحب مصلحة. وتم تصنيف كل جدول بحسب الخصائص “غير الخاضعة للتفاوض والخصائص الفارقة وعناصر عدم الرضا”.

إعادة تشكيل بيئة العمل

في هذه المقالة، نصف ابتكاراً معتدلاً وحديثاً جداً بآن واحد في عرض شركة “فارماكو”. لكن منهجنا يمكن أيضاً أن يساعد الشركات على التوصّل إلى طريقة لنشر ابتكارات من شأنها زعزعة بيئة العمل بإدخال تعديلات كبرى على سلسلة الاستهلاك كلها بدلاً من تعديل حلقة أو أكثر من حلقاتها.

قدمنا استشاراتنا مؤخراً لشركة معدات طبية كانت تحاول البحث عن كيفية توزيع علاج جديد لمرض يحتاج عادة إلى تدخل جراحي كبير وموهنٍ. وكان المرضى والأطباء والمستشفيات، ومسددو التأمين الطبي والجراحون، هم أصحاب المصلحة والمعنيون. وكانت أهم الحلقات في سلسلة استهلاك المرضى هي التشاور مع الأطباء، وعلاج الأعراض الأكثر ألماً بشكل تدريجي. ثم اللجوء إلى العمليات الجراحية الكبيرة في حال تعذّر علاج تلك الأعراض الموهنة. وكانت الخاصية الفارقة للمريض في سلسلة الاستهلاك هذه، هي القدرة على تفادي العملية الجراحية، بينما تَمثل عامل عدم الرضا الأبرز في الاضطرار إلى الخضوع للعملية أصلاً.

قدم علاج الشركة الجديد للمريض سلسلة استهلاك مختلفة، وكانت أهم حلقاتها إبلاغه بضرورة العلاج والانتقال من وإلى موقع تلقي العلاج كل أسبوعين، والتعويض من شركة التأمين. وكان العامل الفارق الكبير، كما هو واضح، هو إمكانية تفادي الخضوع لعملية جراحية، بينما تمثل عامل عدم الرضا في أن ينطوي العلاج على عدد كبير من الزيارات للعيادة أو المستشفى.

قمنا بالربط ما بين العامل الفارق الجديد والخصائص غير الخاضعة للتفاوض لأصحاب المصلحة في سلسلة الاستهلاك التقليدية، وكشفنا عن مصدرين مهمين لسبب القلق. أولاً، على الرغم من أنّ المرضى ومزودي خدمات الرعاية سعوا وراء جودة الحياة المثلى للمرضى، فقد ضخّت الكثير من المستشفيات استثمارات ضخمة في العلاج التقليدي، وطالما أنّ فعالية العلاج الجديد لم تكن مُثبتة بعد، فقد كانوا مترددين على نحو مبرر في تضييع تلك الاستثمارات بشرائهم معدات جديدة. ثانياً، كان المرضى الذين يودون تفادي العملية الجراحية يُعارضون مصالح الجراحين الذين يمكن أن يضطروا للتنازل عن أرباح ضخمة إذا ما اعتُمد العلاج الجديد.

أدرك المدراء وهم يناقشون مصدري القلق هذين أنه لو كانت الشركة مستعدة للاكتتاب في سلسلة استهلاك جديدة تتألف من شبكة عيادات علاجية مشاركة للأرباح التي يعمل بها الأطباء، فحينئذ يمكن استبعاد الجراحين والمستشفيات من بيئة العمل، وهي الخطوة المزعزعة للنمط السائد، بكل ما تعنيه الكلمة، وهي الخطوة الجاري تنفيذها حتى وقت كتابة هذه المقالة.

4- استخدم ملخصات العروض لتصميم مؤشرات فرص النمو

نلقي في الخطوة التالية نظرة على كيف يمكن للشركة أن تحول ملخصات العروض إلى ما نسميه “مؤشرات فرص النمو”. ابحث عن خاصية فارقة لتضيفها إلى كل حلقة في سلسلة الاستهلاك، وحاول العثور على خاصية فارقة واحدة على الأقل لكل واحد من أصحاب المصلحة عندك. ومن الخيارات المتاحة أيضاً أن تزيل أسباب عدم الرضا، ما يخلق تمييزاً بشكل فعال بين المتنافسين. إذ توفر مؤشرات فرص نمو أصحاب المصلحة قاعدة لمعرفة التحسينات التي تكون الأكثر فعالية، وتتيح التعرف على فرص النمو الإبداعي التي ينبغي عليك التماسها.

كيفية تحسين عرضك القيمي

ناقش أعضاء فريق الأمراض المزمنة الخصائص التي يمكنهم إضافتها لمساعدة المرضى للحد من المضاعفات. وتضمنت الأفكار تقديم فحوصات دم مجانية في الصيدليات، وإرسال رسائل نصية تذكرهم بتناول الدواء. وأظهرت الأبحاث الحديثة أنّ أدوية شركة “فارماكو” زادت فعاليتها بشكل كبير عندما مارس المرضى تماريناً رياضية بانتظام، ومن ثم استعرض الفريق إمكانية تقديم عضوية منخفضة الرسوم أو حتى مجانية في الصالات الرياضية، وهو نهج مختلف بشكل ملحوظ، إذ يراعي راحة المرضى، وليس مجرّد توفير العلاج الطبي لأعراض المرض.

5- حدد مصادر القلق عند أصحاب المصلحة

تنقلك هذه الخطوة إلى قلب تحدي الابتكار في بيئة عمل يتعدد فيها أصحاب المصلحة. وبمجرد التوصل إلى خصائص فارقة جديدة لتحسين الطريقة التي تلبي بها حاجة بعينها، سيتعين عليك أن تقيّم كيف يمكن أن تؤثر تلك الخاصية على أصحاب المصلحة الآخرين، لاسيما إن كانت تتعارض مع خصائص سائدة غير خاضعة للتفاوض. (راجع الرسم المعنون “تحديد مصادر القلق عند أصحاب المصلحة”) لمزيد من الإيضاح حول كيف نُعين فرق العمل على اتخاذ هذا القرار.

وهكذا، يُعتبر معرفة الفريق لمؤشرات فرص النمو (أي من الخصائص الفارقة المقترحة) الأهم بالنسبة لكل صاحب مصلحة. وهذا ما حدده فريق “فارماكو” بالخصائص التالية:

  • تخفيض رسوم عضوية الصالات الرياضية للمرضى.
  • تكرار صرف الوصفة الطبية تلقائياً لمزودي خدمات الرعاية الصحية.
  • دفع أجر بسبب التعطل عن العمل من قبل شركات التأمين.
  • إضافة خيار الشراء الإلكتروني المباشر من الصيدليات.

ثم عاود الفريق النظر بعد ذلك إلى نتائج (الخطوة 3)، وحدد أيّاً من الخصائص غير الخاضعة للتفاوض هي الأكثر أهمية لكل صاحب مصلحة، حيث اكتشفنا أنها بالنسبة لوضع “فارماكو” تتمثل في الآتي:

  • تحقق ما لا يقل عن الحد الأدنى من التحسن الصحي للمرضى.
  • تبني ممارسات مربحة وجديرة بالاحترام بالنسبة لمزودي خدمات الرعاية الصحية.
  • عدم وجود زيادات صافية في التكاليف للمسددين.
  • تحسين هامش الأرباح للصيدليات.

تحديد مصادر القلق عند أصحاب المصلحة

واستطاع الفريق، من خلال مقارنة هاتين المجموعتين من النتائج، استشفاف كيف يمكن أن يعترض البعض على أي ابتكار مقترح، حتى ولو كان ينال رضا أصحاب المصلحة. على سبيل المثال، لو أدخلت “فارماكو” تخفيضات على رسوم عضوية الصالات الرياضية كجزء من عروضها للمرضى، والتي تتمثل أهم خاصية غير خاضعة للتفاوض، وذلك لضمان الحد الأدنى من التحسن الصحي. فإنّ شركات التأمين، التي تُمثل مراقبة التكاليف بالنسبة لها خاصية غير خاضعة للتفاوض، ربما تعترض على إضافة هذه الخاصية إلى حزمة بنود التأمين.

6- اختر أفضل الفرص من أجل تحديد خطوات بناء بيئة عمل ناجحة

بمجرد الانتهاء من تحديد مصادر القلق، عليك أن تقرر ما يمكن التغلب عليه منها وكيفية القيام بذلك. ربما يستهين أصحاب المصلحة بالعوامل التي من شأنها أن تحدّ من مخاوفهم. على سبيل المثال، ربما تقلّص شركات التأمين من الفوائد الطويلة الأجل التي تنشأ جرّاء زيادات في التكاليف على المدى القصير: لو جعلت العضوية في الصالات الرياضية المرضى يتمتعون بصحة أوفر، فسيتعين على شركات التأمين أن تسدد تعويضات أقل في المستقبل. يمكن للإشارة إلى مثل هذه الخيارات أن يقلل الشعور بالقلق. ويمكن للشركات أن تتخذ خطوات لإضعاف أثر ذلك على التكاليف المباشرة. على سبيل المثال، بوسعِ شركة “فارماكو” أن تتفاوض بشأن تخفيضات العضوية بالصالات الرياضية للمرضى الذين يتناولون أدويتها.

أنت الآن في وضع يسمح لك بأن تحدد أياً من ابتكاراتك الممكنة سيخلق أكبر قيمة في نظام بيئة العمل. حددت فرص النمو الإبداعي التي سيكون لها أكبر الأثر على الاحتياجات الأساسية لأصحاب المصلحة عندك، وتعلَم أين تتضارب اهتمامات أصحاب المصلحة فيما يتعلق بالتحسينات والإضافات المقترحة، وقررتَ أيّاً من تلك الخلافات يمكن إدارته بأسهل ما يكون.

قرر فريق الأمراض المزمنة إدخال خدمة تكرار صرف الوصفة الطبية تلقائياً بالنسبة للمرضى، وهي أعلى خاصية فارقة لمزودي الخدمات، لأنها في الواقع تحسن الخصائص غير الخاضعة للتفاوض بالنسبة لثلاثة أرباع أصحاب المصلحة: لن ينتاب المرضى القلق بعد ذلك بشأن إعادة الشحن، وستعرض مزودو خدمات الرعاية الصحية لحالات سلبية أقل تستلزم العلاج، وستزيد الصيدليات مبيعاتها.

لا شك أنّ الأثر الواقع على شركات التأمين، والتي تواجه المزيد من الدعاوى القضائية على المدى القريب، كان أمراً معضلاً، بيد أنّ فريق العمل وضع استراتيجية للتواصل بهدف ضمان الحصول على دعم هذا القطاع الحيوي. كان عليهم أن يبينوا للشركات كيف أنّ تكاليف سداد المزيد من الأموال مقدماً لتوفير الأدوية سيعوّض بشكل كبير عن طريق الانخفاض الذي سيحدث على المدى البعيد في المطالبات القضائية بعلاج الحالات الطارئة وعلاج المضاعفات التي حدثت عندما نفدت الأدوية من المرضى، والتي هي أغلى من ذلك بكثير.

لقد مكّن منهجنا المدراء في وحدة الأمراض المزمنة في “فارماكو” من معرفة خطوات بناء بيئة عمل ناجحة وتحديد فرص النمو الإبداعي والانتخاب من بينها على بصيرة، ومن ثم التأكيد على أنّ الشركة كانت متجاوبة ليس فقط مع احتياجات المرضى الملحة، بل أيضاً مع احتياجات واهتمامات أصحاب المصلحة الآخرين في نظام عملها. وعلى الرغم من أننا أوصينا بعمل تحسينات إضافية وإضافات في جزء صغير فقط من نطاق أعمال “فارماكو”، فإنّ الأسلوب نفسه يجوز استخدامه على مستوى الشركة ككل، للنظر في إدخال تغييرات مبتكرة على نماذج أعمال الشركة وعلى عرضها القيمي. في الواقع، مع تطور أنظمة بيئة العمل ذاتها في المجال الصناعي، وسيجد التنفيذيون أنّ من المفيد دمج الخطوات الواردة في هذه العملية في الخطة الاستراتيجية للشركة، خلال أعمال المراجعة والتنقيح.

اقرأ أيضاَ: 

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الأميركية 2024 .

Content is protected !!