شارك
الرئيسية
4 دقائق 
بدأت معظم الشركات تدرك أهمية تكوين بيئات نشطة من الشركاء في كافة القطاعات، وذلك لتسريع الابتكار ومواجهة الزعزعة، فهذه البيئات تمكّن الشركاء من مشاركة التقنيات والمعارف الحديثة، وفتح أسواق جديدة، ودعم تشكيل نماذج أعمال جديدة،
لكن لا يكفي أن تبدأ بتوفير بيئة عمل، ثم تولي هارباً، بل تحتاج أيضاً إلى طريقة مستدامة لتحويلها إلى نقود.
كان هذا ما أدركته شركة "آي بي إم" منذ ثمانينيات القرن الماضي، خلال إنتاجها لأجهزة الكمبيوتر الشخصية، بعد أن أصبحت بنيتها الصناعية المتوافقة مع أجهزة الكمبيوتر الشخصية التي تنتجها الشركة هي إطار العمل الذي تستخدمه الشركات الأخرى المتخصصة في مجال الأجهزة والبرمجيات لتقديم حوسبة فعالة منخفضة التكلفة. إلا أن "آي بي إم" أخفقت في تحقيق الاستدامة في تدفق الأرباح، على الرغم من احتلالها مركز الصدارة في هذا النوع من بيئات العمل، حتى اضطرت إلى بيع أعمالها في عام 2005 إلى شركة "لينوفو" الصينية لصناعة أجهزة الكمبيوتر.
ومن خلال عملنا بمجال تحليل بيئات عمل الشركات، توصلنا إلى 3 أمور يجب على الشركات القيام بها إذا أرادت تحصيل ربح مستدام من بيئة العمل التي صممتها.
أولاً: يجب على الشركة تحديد الإسهامات الرئيسية، وهي عبارة عن بعض العناصر والأنشطة التي يمكنها امتلاكها والتحكم بها، وتعتبر ضرورية لنظام بيئة العمل لإنتاج قيمة مضافة للزبائن. وكمثال على ذلك: شركة "أيه آر إم هولدنغز" (ARM Holdings) لتصميم رقائق الحاسوب، التي عملت معها لأكثر من 10 سنوات، وكان حجر الزاوية الأكثر إسهاماً في تلك الشركة هو تصميمها للرقائق، حيث عقدت شراكات عديدة مع أكبر مصنّعي الهواتف، بما في ذلك "آبل" و"سامسونج" و"هواوي" والعديد من رواد صناعة أشباه الموصلات مثل شركتي "إنتل" و"تايوان لصناعة أشباه الموصلات المحدودة" (TSMC). وتدخل الرقائق التي تنتجها في صناعة 90% من الهواتف الذكية، ولا يستطيع صانعو الهواتف الجوالة استبدال تلك الرقائق بأخرى من مورد بديل دون اللجوء لاستثمارات ضخمة في أدوات وعمليات وتدريبات إضافية. فقد قضت "إيه آر إم" سنوات في بناء علاقات ثقة وتقارب مع شركائها، وأصبحت الوحيدة القادرة على الوصول إلى خارطة الطريق لمنتجات شركائها، ما يجعل تقليد تصميم الرقائق التي تنتجها أمراً صعباً على أي منافس.
ثانياً: يحتاج قائد بيئة العمل إلى بناء "بوابة رسوم" فاعلة، لتحصيل الإيرادات عند استخدام شركائها لإسهاماتها الرئيسية. قد تكون الرسوم على هيئة: رسوم ترخيص، حقوق ملكية، أو عمولات على الصفقات داخل بيئة العمل، أو حصة في إيرادات المنتجات والخدمات ذات القيمة المضافة الناتجة عن استخدام بيانات ومعلومات بيئة العمل. ويجب أن تكون الرسوم متوازنة بين إغواء زيادة ربحية بيئة العمل الرائدة وبين مخاطر تحصيل وانتزاع الكثير من الأموال من بيئة العمل، بل يجب فرض زيادة قليلة على الشركاء للاحتفاظ بهم.
وبطبيعة الحال تكون رسوم أي نوع من المعاملات أو الشراكات والأنشطة الفردية وحدها عالية التكلفة. ويجب أيضاً على القادة تنويع مصادر الإيرادات. وهذا يعني تصميم العديد من بوابات الرسوم عند نقاط مختلفة داخل بيئة العمل. وقد درسنا الكثير من بيئات العمل، مثل "علي بابا" و"أمازون" و"إيه آر إم"، و"طمسون رويترز"، ولاحظنا أن تلك الشركات نجحت في توليد أرباح دون التسبب في إلحاق الكثير من العناء للشركاء أو العملاء، وذلك باستخدام بوابات رسوم متعددة، ولكن كل منها يختص بجمع رسوم زهيدة. فشركة "إيه آر إم"، على سبيل المثال، تفرض رسوم ترخيص تُدفع لمرة واحدة لمن يريد امتلاك أحقية الملكية الفكرية الخاصة بها. ولكنها أيضاً تفرض رسوم حقوق ملكية على بيع كل قطعة من الأجهزة التي تتضمن تصميماتها. وهي بذلك تحصد منفعة تتضاعف بتوسع بيئة العمل، حيث تنمو إيراداتها وأرباحها بانضمام مشاركين جدد إلى بيئة العمل، وبزيادة الشركاء الحاليين لمبيعاتهم. فتصميم عملية تحويل الأموال وربط نموها بتوسع الإيرادات والأرباح يجعلها تتجنب إثقال كاهل الشركات بتكلفة ثابتة كبيرة وتضييق الخناق على نموها حين تكون صغيرة وقيد التطور،
كما تعرفنا على استراتيجية ناجحة أخرى، وهي فرض رسوم مختلفة للمشاركين، ودعم بعضهم، ومطالبة البعض الآخر بحصة أكبر من قيمة ما حققوه. فالهدف هو تحصيل رسوم أقل من أولئك الذين يسهمون بقدر هائل أو من أولئك الذين يحصلون على قيمة أقل إلا أنها تؤدي دوراً فعالاً داخل بيئة العمل. وكمثال على ذلك ما نراه في مجموعة "علي بابا" حين وجهت دعوة إلى صغار الباعة للانضمام لعرض أعمالهم، دون مقابل مادي، على موقع للمستهلكين، وهو "تاوباو" (Taobao)، مع توفير خيار شراء خدمات القيمة المضافة، أما كبار تجار التجزئة على منصة "تي مول" (Tmall) الفاخرة، فكانوا يدفعون رسوماً هائلة وعمولات مقابل احتلالهم لصدارة قائمة الباعة.
ثالثاً: يحتاج القادة إلى إيجاد طريقة للاستفادة من بيئة العمل والابتكار لإيجاد سبل لتجديد الإسهامات الرئيسية. وهذا يعني بناء سبل موثوقة وأخلاقية لتجميع البيانات عن أنشطة الشركاء والعملاء، حتى يكون بإمكانهم استنباط عمليات الابتكار والرؤى الثاقبة. ونجد أن "طمسون رويترز" على سبيل المثال، صممت أحد تطبيقات الهاتف الجوال البسيطة التي مكّنت المزارعين من رفع البيانات حول المساحات التي زرعوها لتوفير تحديثات عن حالة محاصيلهم. وفي المقابل، تلقى المزارعون المعلومات وتحليل الاتجاهات الكلية، جنباً إلى جنب مع تقارير الطقس. واستخدمت "طمسون رويترز" البيانات في نماذجها لتطوير توقعات أكثر دقة لكميات وأسعار المحاصيل، والتي تُباع بعد ذلك إلى تجار الأسواق المالية كجزء من مجموعة جديدة من الخدمات، وفتح إيرادات إضافية.
وفي حين أن بعض المعارف يجب أن تخضع لحقوق الملكية، إلا أن البعض الآخر يمكن مشاركته مع الشركاء للمساعدة في جعل بيئة العمل أكثر إنتاجية. وقد أجرت مجموعة "علي بابا" عملية تجميع وتحليل بيانات المستخدمين عبر ملايين المواقع الإلكترونية التي تُشكل جزءاً من بيئة عملها، لاستخلاص رؤى فريدة من نوعها حول تفضيلات التسوق وعادات المشترين عبر موقعها، وبعدها شاركت هذه الأفكار لمساعدة شركائها على اتخاذ خيارات أفضل لتسويق منتجاتها.
وبعيداً عن بيانات العملاء، يمكن لبيئات العمل أيضاً توفير ثروة من الأفكار الأخرى التي يمكن تحويلها إلى أموال. من خلال العمل عن قرب مع شركاء مختلفين في كافة القطاعات، ومثالاً على ذلك، نجد أن "إيه آر إم" قد اكتسبت رؤى فريدة حول التكنولوجيا المستقبلية واتجاهات المنتجات. وساعدتها هذه المعرفة على اقتحام أسواق تطبيقات جديدة للرقائق التي تصممها في عالم السيارات، ومجالات الرعاية الصحية، والبنية التحتية، والأجهزة القابلة للارتداء، وكل منها يفتح فرصاً جديدة للإيرادات.
من خلال التركيز على هذه الأولويات الثلاث، يمكن للشركات إنشاء تدفقات ربح مستدامة، وضمان عمل بيئات العمل لديهم.