facebook
twitter
whatsapp
email
linkedin
messenger
كنت أتحدث مؤخراً مع مديرة جديدة عن الفريق الذي ورثت إدارته. إذ كانت ترى أن معظم أعضاء الفريق يعملون جيداً، لكنها كانت قلقة حيال عضو أو اثنين ممن لا يؤدون دورهم جيداً، ولم تكن واثقة من التصرف الصحيح تجاههم لأنها إذا طردتهم من الفريق أو حتى أخبرتهم بما تراه منهم، ستتحطّم الروح المعنوية للفريق وسيقلق الآخرون من خسران وظائفهم أيضاً. كما أنها لم ترغب في تقمص دور اللئيمة وغير المدركة خلال وقت مبكر، لأنها أرادت كسب محبة أعضاء الفريق. ولكنها في الوقت نفسه، علمت أنها إذا لم تفعل شيئاً، لن يصل الفريق إلى أهدافه.احصلوا اليوم على آخر الإصدارات المطبوعة (الإصدار المزدوج 26-27) والاشتراك السنوي المميز الذي يتضمن إصداراتنا المطبوعة.
ربما تبدو هذه المخاوف مألوفة لكثير من المدراء الجدد. فجأة تجد أنه عليك ضمان أداء أعضاء الفريق بدلاً من التركيز على أدائك الشخصي. وبدلاً من تكوين علاقة مع واحد أو اثنين من زملائك، سيكون عليك التفكير في تواصلك مع الفريق بأكمله. إنه ليس تحولاً سهلاً، ومن أجل النجاح فيه، عليك مراعاة المبدأين التاليين:
المبدأ الأول: يجب على المدير تذكر مسؤوليته الأساسية في تنظيم أهداف الأداء وتحقيقها، لا يتضمن عملك المنافسة للحصول على جائزة "المدير الأكثر شهرة" أو تسهيل الأمور لأعضاء فريقك.

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺣﻘوق ﻣﺣﻔوظﺔ ﻟﺷرﻛﺔ ھﺎرﻓﺎرد ﺑزﻧس ﺑﺑﻠﯾﺷﻧﻎ، ﺑوﺳطن، اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣﯾرﻛﯾﺔ - 2020

اترك تعليق

قم بـ تسجيل الدخول لتستطيع التعليق
avatar
  شارك  
التنبيه لـ
error: المحتوى محمي !!