كيف تدير شخصاً ضعيف الأداء يتبجح بأدائه؟

ملخص: قد لا يدرك أي شخص ضعيف الأداء في فريقك أنه يبالغ عندما يصف أداءه أنه أقرب إلى الكمال. وقد يكون منح التقييمات الواضحة أو تطبيق الإشراف الصارم مُفيدين في مساعدة موظفيك على تحقيق النجاح، ولكن من المحتمل أن يكونوا عاجزين أيضاً عن إدراك حقيقة أنهم يواجهون بعض الصعوبات. وعلى أي حال، عندما يفشل المدراء في معالجة مشكلات الموظفين غير المدركين لمدى ضعف أدائهم فهم يخاطرون بخسارة أعضاء قيّمين، والأسوأ من ذلك، قد يتسببون في إطفاء شعلة الحماس لدى بقية أعضاء الفريق. ومن المهم إدراك أن التعامل مع ضعف أداء الموظفين وفهم الأسباب الكامنة وراء عدم وعي الموظفين بضعف أدائهم قد يساعدك في تحديد مقدار الدعم الذي يحتاجون إليه من أجل التحسن، أو تأكيد استنتاجاتك بأنهم قد لا يكونون قادرين على الإيفاء بمتطلبات المنصب الذي يشغلونه.

مرّ كل قائد تقريباً في موقف صعب اضطر فيه إلى إدارة شخص يعتقد أن أداءه مثالياً، في حين أن أداءه عادي أو سيئ في الواقع. وقد لاحظتُ أن تلك المشكلة تمثّل إحدى مشكلات الأداء الأكثر شيوعاً واستنزافاً خلال الثلاثين عاماً التي أمضيتها في عملي ضمن مجال الاستشارات.

أهم الأساليب للتعامل مع ضعف أداء الموظفين

ما هو سبب عدم التوافق بين الأداء الحقيقي لهؤلاء الموظفين وتصوراتهم عن النجاح؟ قد لا يتلقى بعض الموظفين الموارد الكافية والتقييمات الواضحة التي يحتاجون إليها للتطور والتحسن؛ وقد لا يعي آخرون أنهم يواجهون صعوبات بالفعل. وبغض النظر عن سبب ذلك القصور في الأداء، قد يُسفر فشل القادة في معالجته عن تقويض عمل الموظف ضعيف الأداء، وعن خسارة المؤسسة عضواً قيّماً قادراً على تحقيق نجاحات عظيمة إذا ما حصل على الدعم المناسب. وقد يتمثّل الخطر الخفي في أن يبدو القائد وكأنه يتغاضى عن الأداء الذي لا يرقى إلى المستوى المطلوب، وهو ما يجعل الموظفين الأكفاء يشعرون بالإحباط والعزلة. من جهة أخرى، قد تساعدك هذه الأساليب الخمسة في تصحيح السلوكيات التي تتسبب في المشكلات أو فهم ما إذا كان تصحيح تلك المشكلات ممكناً، وذلك شرط أن تتمكن من تحديد السبب المحتمل لنقص الوعي الذاتي لدى الشخص ضعيف الأداء.

كن واضحاً بشأن توقعاتك

كان لدى إحدى المؤسسات غير الربحية بيئة عمل ملائمة والتزام ثقافي لدى موظفيها بفهم احتياجات بعضهم البعض. وكان رئيس مجلس الإدارة غاضباً من ضعف أداء إحدى نائبات الرئيس التي اعتقدت أن أداءها كان جيداً لأنها كانت تبذل قصارى جهدها. ذكّر رئيس مجلس الإدارة مدير نائبة الرئيس، وهو أحد المسؤولين التنفيذيين في المؤسسة، بأنه مسؤول عن أداء موظفيه. وبدوره، عزّز المدير أهداف الأداء النهائية مع نائبة الرئيس، لكنه لم يشرح لها الضرر الذي لحق بالمؤسسة أو حقيقة أن وظيفتها كانت في خطر لأنه لم يرغب في إلقاء اللوم عليها أو إيذاء مشاعرها، إلى أن فقد ثقته بها في النهاية واتخذ قراراً بتقليل واجباتها، فكان قراره ذلك طريقة غير مباشرة لتوضيح عدم قدرتها على إحراز أي تقدم. وأقرّ كل من رئيس مجلس الإدارة والمدير في وقت لاحق بأنها لم تحصل على تقييمات صادقة ومباشرة بما فيه الكفاية بشأن المشكلات المرتبطة بأدائها.

زوّد الموظفين بالموارد والدعم

يحتاج معظم الموظفين إلى القيادة والتوجيه والإشراف الصارم من أجل التطور، لاسيما إذا كانوا في صدد بدء وظيفة جديدة ضمن الشركة أو حصلوا على ترقية لملء شاغر ما في المؤسسة. وقد لا يدركون طبيعة أوجه القصور فيهم إذا كانت مهاراتهم الطبيعية غير كافية لتلبية احتياجات أدوارهم ومسؤولياتهم.

قامت مؤسسة من زبائن الشركة بترقية مدير إدارة لسد الفجوة التي خلّفها الرحيل المفاجئ لمسؤول تنفيذي يعلوه بمنصبين. لم يقم أحد في القيادة العليا بتقييم احتياجات التطوير لدى مدير الإدارة الجديد، على الرغم من حقيقة أنه أصبح مسؤولاً بشكل مفاجئ عن أعداد كبيرة من الموظفين الذين يؤدون وظائف متنوعة. افترض مدير الإدارة الجديد أن أداءه كان جيداً بفضل الترقية. ولكن نظراً لصعوبة إدارة تلك الوظيفة المعقدة مقارنة بوظيفته السابقة، أصيب مدير الإدارة بالإنهاك الشديد وبدأ يتدخل في التفاصيل، ما تسبب في معوقات تشغيلية وأسفر عن استياء شديد من قبل الموظفين.

قرر ما إذا كنت على استعداد لمواصلة الاستثمار في الموظفين

من الأفضل لك أن تقلّل من سقف توقعاتك إن لم تكن تفعل ذلك بالفعل. واصل أحد نواب الرئيس في إحدى الشركات التبجح بأدائه على الرغم من أن أداءه لم يرق إلى المستوى المطلوب على مدار عدة سنوات؛ واستجابة لشعور الإحباط الذي انتاب الرئيس التنفيذي من ضعف أداء نائب الرئيس، أعاد إسناد بعض أعماله المهمة والروتينية إلى مسؤول تنفيذي آخر. شعر نائب الرئيس بالإهانة، لكنه آثر البقاء في الشركة وأصبح أكثر نجاحاً بعد تقليص نطاق مسؤولياته.

حدد ما إذا كان الموظفون على استعداد لقبول المساعدة

قد يكون الاستمرار في تزييف النجاح أو المنصب بشكل غير مشروع سبباً في شعورك بالاستنزاف العاطفي. وعلى عكس الأشخاص الذين يعانون من متلازمة المحتال، يقع العديد من الأشخاص الآخرين ضحية لتأثير متلازمة "دانينغ – كروغر" (Dunning-Krueger)، وهي عبارة عن تحيّز معرفي يمنع الأفراد من إدراك مدى سوء أدائهم ومدى حاجتهم إلى المساعدة. شعر إداري في المستوى المتوسط في مؤسسة عميلة بالغضب بعد إصغائه إلى اقتراح يُفيد بأن مهاراته بحاجة إلى تحسين وتجاهل التوجيه الذي قُدّم إليه. وانتقد كل من استجوبه وبدأ في اتهام زملائه والتقليل من قيمتهم وتشويه مساهماتهم واهتماماتهم. واضطرت الشركة في النهاية إلى التخلي عنه بعد أن أصبحت سلوكياته واضحة للعيان.

قدّم الثناء بحذر

من المهم أن تقدّم الثناء إلى موظف يتبجح بأدائه ويقدم عملاً بجودة عالية أو يتفاعل مع الآخرين بشكل جيد بالفعل. من جهة أخرى، قد يُسفر الإفراط في تقديم الثناء عن حثه على الاعتقاد بأن كل ما يفعله مثالي. بدلاً من ذلك، اربط تعليقاتك الإيجابية بأمور أخرى تود منه معالجتها. على سبيل المثال، يمكنك أن تقول، "بما أنك حققت أداءً جيداً عند إلقاء العرض التقديمي، أود منك في العرض التالي [التركيز على النقطة التالية التي تحتاج إلى تحسين]. وذلك مهم من أجل … ". وحاول أن تكون واضحاً بشأن ماهية السلوك الجديد اللازم وأهميته في تقديم أداء وظيفي مُرضٍ. قد يواصل الموظف التعظيم من قيمة نفسه، لكن تذكّر أن القيام بذلك يمنحك فرصة أفضل لتحديد السلوكيات المهمة التي تحتاج إليها.

تتطلب مساعدة شخص غير مدرك لضعف أدائه في أن يكون أكثر واقعية بشأن عمله الكثير من الاهتمام والمشاركة. ومن المهم إدراك أن التعامل مع ضعف أداء الموظفين وفهم الأسباب الكامنة وراء عدم وعي الموظفين بضعف أدائهم قد يساعدك في تحديد مقدار الدعم الذي يحتاجون إليه من أجل التحسن، أو تأكيد استنتاجاتك بأنهم قد لا يكونون قادرين على الإيفاء بمتطلبات المنصب الذي يشغلونه.