6 علامات تدل على أنك شخص يتنمر على زملائه. إليك كيفية التخلص منها

8 دقائق
التنمر
shutterstock.com/Raihana Asral
استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية
Play Audio Pause Audio

ملخص: يتأثر ما يقرب من 80 مليون عامل في الولايات المتحدة بالتنمر سنوياً، والأخطر من ذلك أن 65% من المتنمرين يحتلون مناصب أعلى من ضحاياهم، وفقاً لاستقصاء أجراه معهد التنمر في مكان العمل (Workplace Bullying Institute) عام 2021. ولأن غالبية المتنمرين يشغلون مواقع تتيح لهم امتلاك السلطة والنفوذ، فلك أن تتخيل كَم المشاكل التي يمكننا حلها إذا استطعنا رفع مستوى وعي القادة بسلوكهم وأثره على المحيطين بهم. وبوصفك قائداً في مقتبل مسيرته المهنية، يمكنك الإسهام في تغيير التوجه العام من خلال اعتياد التأمل الذاتي والتمرُّس عليه. احرص من حين لآخر على التفكير في كيفية تأثير سلوكياتك على الآخرين، وإليك 6 علامات تدل على أنك قد تكون متنمراً في العمل:

  • تسرُّب أعضاء فريقك وتركهم له باستمرار. وكلَّما سألتهم عن سبب مغادرتهم، قدموا لك إجابات غامضة، مثل: “لطالما أردت العمل في هذا القسم أو ذاك”، في حين أن كل أمنياتهم في حقيقة الأمر أن ينتقلوا إلى أي مكان آخر لا يرونك فيه.
  • إيمانك بأن أفكارك أروع ما يكون. تستأثر لنفسك بمعظم الكلام، إن لم يكن كله، في اجتماعات الفريق. وكلما حاول الموظفون الإدلاء بدلوهم، إذا بك تقاطعهم من خلال توضيح أسباب عدم نجاعة أفكارهم.
  • إقدامك على مكافأة الإمّعات الذين يوافقون على مقترحاتك أياً كانت. تعلو وجهك الابتسامة كلما سمعت أفكارك تتردد على ألسنة الجميع. وتتحدد المكافآت في فريقك استناداً إلى الامتثال للأوامر وتُوصَد الأبواب عادة أمام إبداء الملاحظات.
  • إيمانك بأنك أهم شخص في فريقك. تبالغ في التركيز على الفكرة التي يكوّنها الآخرون عنك للتأكد أنهم ينظرون إليك باعتبارك قائداً لا يُشقُّ له غبار، ولا تشعر بحافز كبير لتوجيه الآخرين أو تعليمهم أو حتى مخاطبتهم بالأسلوب المناسب.
  • إيمانك بأن الذكاء العاطفي موصوف للقادة الضعفاء فقط. ترى في واقع الأمر أن معظم مجالات الذكاء العاطفي الخمسة لدانيال غولمان ما هي إلا مضيعة للوقت.
  • عدم احترام الآخرين لك، بل خوفهم منك. لا تعرف على وجه اليقين إذا ما كان الآخرون يحبونك فعلاً أم يشعرون بأنهم مُرغمون على التحدث إليك لأنك مديرهم، ليس إلا. وتتساءل مستنكراً: لن يعود عليّ التعرُّف إلى أعضاء فريقي من كثب بفائدة تُذكَر، فلماذا أكترث بهم على أي حال؟

 

 

كان أول متنمر التقيته يسير على أربع، ومثلما يحدث مع معظم ضحايا التنمر، فقد فوجئت به يهاجمني بغتة.

بدأتُ أنا وأخي السفر لزيارة والدنا عندما كنا صغاراً بسبب طلاقه من أمّنا. كان أبي يعيش في منطقة نائية مع زوجته الجديدة التي سبق لها الطلاق هي أيضاً وبصحبتهما كلبه “بارون” من فصيلة جيرمان شيبرد. ذهب أبي في إحدى الأمسيات إلى محل البقالة ليشتري آيس كريم بالفانيليا. كان بارون يغفو مستلقياً في غرفة المعيشة، فقررتُ أن أحتضنه من الخلف وأمسّد رأسه. وإذا بي أُفاجأ ببارون ينقلب في جزء من الثانية ليعتليني ويعضّني في جبهتي وأنفي وشفتي وذقني. بمجرد أن دخل والدي من الباب ورآني، جاء مهرولاً بسرعة البرق، ملقياً مشترياته من البقالة على الأرض، حملني بين ذراعيه وقد اتسعت عيناه من آخرهما من فرط الذعر، وأخذني إلى السيارة وتوجَّه مباشرة إلى وحدة الطوارئ.

وهناك خدّرني الطبيب وخاط لي جروحي، ثم أخذني أبي وعاد بي إلى المنزل. عشتُ على الأدوية لأسابيع، وكان بارون يرقد بجانبي خجلاً معظم الوقت. علمتُ لاحقاً أن بارون قد تعرَّض سابقاً لصدمة عصبية جعلته يتخذ مواقف دفاعية تستفز ردود فعله العدوانية. وقد سامحته، لكن منذ ذلك الحين كنت أحرص دائماً على تجنُّب الكلاب من فصيلة جيرمان شيبرد.

حرصتُ طوال حياتي الشخصية ومسيرتي المهنية على اتباع النهج نفسه مع أي متنمرين. أحاول عموماً الحفاظ على مسافة آمنة بيني وبينهم؛ فمثلما يحدث مع بارون، فإن الدافع الذي يستثير سلوك معظم المتنمرين يرجع إلى تعرُّضهم لصدمة أو خوف لم يُعالَجوا منه. ومثلما يحدث مع بارون أيضاً، فإن معظم المتنمرين يفتقرون إلى الوعي الذاتي اللازم لتصحيح سلوكياتهم الهدَّامة. وهذا أمر مؤسف، لأن ما يقرب من 80 مليون عامل في الولايات المتحدة يتأثرون بالتنمر سنوياً، والأخطر من ذلك أن 65% من المتنمرين يحتلون مناصب أعلى من ضحاياهم، وفقاً لاستقصاء أجراه معهد التنمر في مكان العمل عام 2021.

ولأن غالبية المتنمرين يشغلون مواقع تتيح لهم امتلاك السلطة والنفوذ، فلك أن تتخيل كَم المشاكل التي يمكننا حلها إذا استطعنا رفع مستوى وعي القادة بسلوكهم وأثره على المحيطين بهم. ولك أن تتخيل مدى الأمان الذي سيلمسه الجميع في مكان العمل إذا امتلك المدراء المهارات اللازمة للوقوف على سماتهم المؤذية وتعديلها.

وبوصفك قائداً في مقتبل مسيرته المهنية، يمكنك الإسهام في تغيير التوجه العام من خلال اعتياد التأمل الذاتي والتمرُّس عليه. احرص من حين لآخر على أخذ وقفة مع النفس والتفكير ملياً في كيفية تأثير سلوكياتك على الآخرين. راجع نفسك يومياً واسأل نفسك: هل أنا متنمر؟

6 علامات تدل على أنك تمارس التنمر في العمل

إليك 6 إشارات تحذيرية يجب الانتباه لها في أثناء صعودك السلَّم الوظيفي. هل تلمس وجود أيٍّ منها في تجربتك؟

1. الكثير من أعضاء فريقك يحاولون مغادرته

يتسرب أعضاء فريقك بأعداد كبيرة. وكلَّما سألتهم عن سبب مغادرتهم، قدموا لك إجابات غامضة، مثل: “لطالما أردت العمل في هذا القسم أو ذاك”، في حين أن كل أمنياتهم في حقيقة الأمر أن ينتقلوا إلى أي مكان آخر لا يرونك فيه، لكنهم يخشون أن يقولوا لك الحقيقة. تروي لنفسك حينئذٍ قصة مفادها أنهم لا يستطيعون تحمُّل المسؤوليات الجسيمة الملقاة على عاتق فريقك أو يعجزون عن الارتقاء إلى مستوى توقعاتك. لكن إذا نظرت إلى الأعداد الغفيرة لأعضاء الفريق الذين يغادرونه، فسوف يتسرَّب الشك إلى أعماقك. وفي حين أن بعضاً من أعضاء فريقك قد يقررون مغادرته لأسباب أخرى، مثل حدوث تغيُّرات خارجة عن سيطرتك في الإدارة التي تتبعها، فقد تكون أنت نفسك جزءاً من المشكلة.

2. إيمانك بأن أفكارك أروع ما يكون

تستأثر لنفسك بمعظم الكلام، إن لم يكن كله، في واقع الأمر خلال اجتماعات الفريق. وكلما حاول الموظفون الإدلاء بدلوهم، إذا بك تقاطعهم مقللاً من شأن أفكارهم من خلال توضيح أسباب عدم نجاعتها. تشعر بالإحباط في بعض الأحيان وتدور عيناك في محجريهما سأماً قبل الانتقال بسرعة إلى عزفك المنفرد مجدداً والحديث عن أفكارك اللوذعية. لقد اتخذتَ قراراً، بقصد أو دون قصد، للحد من إمكانات فريقك وقتلها.

3. إقدامك على مكافأة الإمَّعات الذين يوافقون على مقترحاتك أياً كانت

ترى من وجهة نظرك أن أعضاء فريقك ليست لديهم أفكار مبتكرة أو مثيرة. ولكن لماذا؟ لأنك لا تشجع المناقشات أو الخلافات البنَّاءة. وتعلو وجهك الابتسامة كلما سمعت أفكارك تتردد على ألسنة الجميع حرفياً! مع إقدامهم على هز رؤوسهم دائماً وأبداً تعبيراً عن إيمانهم بعبقريتها. وتتحدد المكافآت استناداً إلى الامتثال للأوامر وتُوصَد الأبواب عادة أمام إبداء الملاحظات.

4. إيمانك بأنك أهم شخص في فريقك

لا تحب إزعاج نفسك بنطق اسم كل شخص في فريقك بالهجاء الصحيح، وتبالغ في التركيز على الفكرة التي يكوّنها الآخرون عنك للتأكد أنهم ينظرون إليك باعتبارك قائداً لا يُشقُّ له غبار، ولا تشعر بحافز كبير لتوجيه الآخرين أو تعليمهم أو حتى مخاطبتهم بالأسلوب المناسب. ولأنك تضع نفسك وأداءك في المرتبة الأولى، فلم تفكر مطلقاً في توطيد أواصر الثقة مع مرؤوسيك المباشرين، وتشعر بأنك غير مُلزَم بالاستثمار في نموهم الوظيفي، كل ما هنالك أنك ترى ضرورة مواصلة الضغط عليهم لإكمال مهامهم في الوقت المحدد والوصول إلى أفضل مستوى ممكن من الأداء (وإن كنت ترى أنهم لن يستطيعوا أبداً أداء العمل بمستوى جودة أدائك أنت له). وتخبرهم في الغالب بالأخطاء التي يرتكبونها، وكلما وجدت أن هذه المعاملة الصارمة لا تؤتي ثمارها، فلا تجد بُداً من التدخل وأداء عملهم نيابة عنهم، لكن بشيء من الامتعاض. ولا تراهن على أحد سواك أنت شخصياً، ويعرف أفراد فريقك هذه الحقيقة.

5. إيمانك بأن “الذكاء العاطفي” موصوف للقادة الضعفاء فقط الذين يحرصون على اتباع نهج المهارات الشخصية

ترى في واقع الأمر أن معظم مجالات الذكاء العاطفي الخمسة لدانيال غولمان ما هي إلا مضيعة للوقت. وقلما تفكر في مهارات كالوعي الذاتي والتنظيم الذاتي للانفعالات والمشاركة الوجدانية والقدرة على التحفيز والتواصل أو تحاول إتقانها. ويقتصر تركيزك على الأرباح ولا تمانع في تدمير أي شخص وتحطيمه في سبيل الحصول عليها.

6. عدم احترام الآخرين لك، بل خوفهم منك، ولا ترى بأساً في ذلك

يضحك أعضاء فريقك على نكاتك، دون أن يخرجوا عن حدود الأدب واللياقة، ويعلنون اتفاقهم مع كل ما تقوله، لكن تبدو عليهم علامات الشعور بالضيق في وجودك. ولا تعرف على وجه اليقين إذا ما كانوا يحبونك فعلاً أم يشعرون بأنهم مُرغمون على التحدث إليك لأنك مديرهم، ليس إلا. وتتساءل مستنكراً: لن يعود عليّ التعرُّف إلى أعضاء فريقي من كثب بفائدة تُذكَر، فلماذا أكترث بهم على أي حال؟ لا تعرف شيئاً عمّا يحفزهم باعتبارهم أفراداً أو مجموعة واحدة، ولا تريد منهم سوى الاستمرار في أداء عملهم وإنجازه وفقاً لمعاييرك، وهو أمر مستحيل في معظم الأحيان.

3 طرق يمكن أن تغيِّر بها سلوكك (أيها المتنمر)

إذا كنت قد توقفت قليلاً للتفكير في كلٍّ من هذه المؤشرات وراودك الشك في أنك متنمر فعلياً في مكان العمل، أو فطنت إلى هذه الحقيقة الصعبة، فلا بد أنك تمتلك القدرة على التغيير. الوعي الذاتي أمرٌ بالغ الأهمية لنموك، ويمكن اعتبار التفكير الذي شغل بالك حتى هذه النقطة بداية جيدة لحل المشكلة. ومع ذلك، لن يكون تغيير طريقة تفكيرك وسلوكك أمراً سهلاً أو يسيراً.

وإليك بعض الخطوات التي يمكنك اتخاذها للمساعدة في تغيير سلوكياتك الدالة على التنمر:

1. احصل على المساعدة التي تحتاج إليها

تتصف الأسباب الجذرية للتنمر بالتعقيد؛ فقد أثبتت الأبحاث أن الشعور بالتوتر وتلقّي الصدمات يلعبان دوراً رئيسياً في سبب إقدام المتنمرين على التنمر. ربما تتنمر على الآخرين لأنك تشعر بأن وجودهم يعرّضك للخطر بطريقة أو أخرى، أو ربما تمارس التنمر بدافع الشعور بالنقص، وتحاول التعويض عن هذا الشعور من خلال محاولة النيل من الآخرين، أو ربما كنتَ ضحية للتنمر يوماً ما أو تحاول استنساخ أسلوب مدير سابق عملت تحت إشرافه من قبل وكان أسلوبه القيادي ساماً، أو ربما كان التنمر متجذراً في أعماقك بوصفه رد فعل على تجربة سلبية تعرّضت لها في طفولتك أو خلال سنوات مراهقتك وتسبّبت في اتخاذك مواقف دفاعية.

أياً كان ما قادك إلى اتباع هذا السلوك، يجب عليك رصده ومواجهته للتخلُّص من آثاره على أفعالك وعملك. سيتطلب هذا ممارسة التأمل الذاتي بجدية. فكّر في التحدث مع اختصاصي الصحة النفسية الذي يمكنه تقديم يد العون وإرشادك خلال هذه العملية. ثمة خيار آخر يتمثّل في الاستفادة من البرامج التي تقدمها الشركة أو المؤسسة التي تعمل بها. ابحث في الموارد التي تقدمها شركتك. هل تتيح لك الاشتراك في برامج إدارة الغضب أو تدريب المدراء على كيفية تطوير مهارات مثل المشاركة الوجدانية والتواصل؟ تذكر أن التغيير يتطلب بذل الجهد ويبدأ بك أنت شخصياً. ولا بد من الوصول إلى الأسباب الجذرية لمشاكلك لحلها.

2. أصلِح الموقف مع الأشخاص الذين جرحت مشاعرهم

هذه الخطوة صعبة، أليس كذلك؟ لا أحد يحب أن يكون في موقف ضعف، وبخاصة المتنمرون. لكن لن يشعر أحد بجديتك في التغيير حتى تذهب إلى مَن آذيتهم وتقدم لهم اعتذاراً صادقاً وتضع خطة لإصلاح الموقف وتتابع تنفيذها فعلياً.

يتطلب هذا منك العودة بذاكرتك إلى الوراء للتفكير في أفعالك السابقة وإعادة النظر في تأثيرها على الآخرين. إذا لم تكن متأكداً مما يجب فعله على وجه التحديد، فيمكنك اتخاذ خطوة أولى بأن تطلب من مديرك أو فريق الموارد البشرية تقييم أدائك بطريقة 360 درجة. وإذا وعدتَ أعضاء فريقك وزملاءك بعدم الكشف عن هوياتهم، فسوف يقدمون تقييمات صريحة وصادقة حول سلوكياتك في العمل.

وبمجرد إطلاعك على النتائج، اسأل مديرك أو فريق الموارد البشرية عمّا إذا كانوا على استعداد لعقد سلسلة اجتماعات ثنائية مع الأشخاص الذين تأثروا بسلوكك. قد يكون من بين هؤلاء الأشخاص مرؤوسوك المباشرون أو حتى زملاؤك. استغل هذه الفرصة للاستماع إلى ملاحظاتهم وتحديد السلوكيات التي يجب عليك تغييرها ومناقشة أفضل السبل البنَّاءة لحل المشكلة. واحرص على تحديد مواعيد لعقد اجتماعات المتابعة لكي تجري مراجعات بانتظام وتعرف إذا ما كنت تتحسن أو إذا ما كانت خطتك فعَّالة.

3. عُد لأداء دور الموظف العادي مجدداً

إذا شعرت بأن الخطوات المذكورة أعلاه مربكة للغاية بحيث يتعذر عليك معالجتها مرة واحدة، فهذا يعني أنك لست مستعداً للحفاظ على منصبك الرفيع (ولست جديراً بالبقاء فيه) حتى تُجري تغييراً حقيقياً. قد يستغرق الأمر بعض الوقت، لكن عليك أن تعلم أنك مدين للجميع، بمن في ذلك نفسك، برفض أي أدوار قيادية في الوقت الحالي وإعادة تعلم معنى العمل مع زملائك دون تنمُّر. وأفضل ما يجب فعله في هذه الحالة هو التنحي والتركيز على تحسين نفسك.

التنمر سلوك يصعب الخلاص منه، لكنه ليس مستحيلاً بكل تأكيد. هل تذكر بارون؟ تبيّن أنه كان قادراً على الحصول على المساعدة التي يحتاج إليها. عندما هاجم ساعي البريد بعد فترة وجيزة من “افتراس وجهي”، أعطى صديق والدي بارون لشخص يمتلك أرضاً يستطيع الركض فيها بحرية. وبعد سنوات، زرت بارون الذي راح يتمسَّح في يدي، ربما علامة على أنه يريد إصلاح الموقف بطريقته الخاصة.

ولعل إقبالك على قراءة هذه المقالة علامة على أنك تمتلك القدرة على تغيير سلوكك. لقد اتخذتَ خطوة نحو الوعي الذاتي لم يتخذها الكثيرون ممن يشغلون مناصب قيادية كتلك التي تشغلها أنت. وهذا يعني أنك إذا بذلت الجهد المطلوب، فقد تصبح يوماً ما القائد الذي يريد الآخرون اتباعه بدافع الاحترام والإعجاب، بدلاً من الخوف أو الإكراه.

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الأميركية 2024 .