كيفية اختيار الموظف المستقل للعمل

تُزيد مؤسسات القطاعين العام والخاص الرائدة من اعتمادها على الخبرات الخارجية وتريد معرفة كيفية اختيار موظف مستقل مناسب. فالفوائد مقنعة: زيادة المرونة، والسرعة، والابتكار بالإضافة إلى إدارة التكلفة. في الوقت الذي تواجه فيه المؤسسات تحديات تنافسية جديدة وتقنيات مزعزعة، يوفر النهج المرن في توظيف الكفاءات وسيلة لتغيير استراتيجي سريع، بالإضافة إلى وسيلة لزيادة القدرة الاستراتيجية على حد سواء. لكن اختيار الكفاءات الخارجية من مستشارين في المشروعات ومستشارين فنيين وأصحاب مواهب متعددة مؤقتة غالباً ما يكون أمراً صعباً.

كيفية اختيار موظف مستقل مناسب

الاختيار 101 واضح: الخبرة، الخبرة ذات الصلة، الملاءمة الثقافية، التوافر والتكلفة. ولكن وراء هذه الأساسيات وجدنا مجموعة من خمسة مبادئ أساسية لتوجيه اختيار مَن وماذا ومتى (الشخص، والشيء، والزمان). يمكن أن تُحدث هذه المبادئ فرقاً كبيراً في إشراك الأشخاص المناسبين في مجلس الإدارة:

1. اجعل استراتيجية الكفاءات الخارجية الخاصة بك شفافة

يمكنك فقط الاختيار من بين الكفاءات المرنة التي تجذبها، ما يوحي أنه يجب أن يكون لديك استراتيجية كفاءات واضحة وجاذبة لجودة الخبرة الخارجية التي تحتاج إليها. كما علّق العديد من الخبراء، فإن كبار المستشارين وأصحاب المهام المتعددة المؤقتة لديهم العديد من الخيارات ويوجَهون في المقام الأول إلى الفرص ذات المغزى والتي تنطوي على تحديات، وحيث توفر المؤسسة وقيادتها بيئة منتجة ومحترمة للكفاءات الخارجية.

اقرأ أيضاً: اجعل للعمل معنى بالنسبة للعاملين المستقلين أيضاً

ومع ذلك، يجب دراسة استراتيجية المواهب المرنة بفاعلية داخلياً كما هو الحال خارجياً، حيث يرغب الموظفون في معرفة كيفية اتساق اختيار الكفاءات الخارجية مقابل الكفاءات الداخلية مع خطة عمل الشركة الشاملة لتوفير الموارد. إذا لم يكن الأمر واضحاً فقد يثير الموظفون الداخليون شكوكاً حول سبب اختيار المؤسسة التوجه إلى الخارج بدلاً من الداخل، ولماذا يسعى القادة للحصول على مساعدة مؤقتة أو بدوام جزئي بدلاً من خبرة بدوام كامل، وما إذا كانت هناك تداعيات أعمق، على سبيل المثال هل يشير ذلك إلى تغيرات على المدى الطويل من حيث أداء المؤسسة والشواغل المهنية؟

2. سل مَن يمكنه القيام بالمهمة الحقيقية: 1س أم 3س أم 10س؟

 تجلب المؤسسات الكفاءات المرنة لتحقيق النتيجة التي تشعر أنها غير قادرة على تحقيقها دون الاستعانة بعاملين من الخارج للحصول على المساعدة. ولكن من المهم أن يحدد القادة وزملاؤهم في شعبتي المشتريات أو الموارد البشرية مستوى المساهمة المطلوبة بصدق وصراحة، وضمان قيام الخبير الخارجي بالمهمة الذي اختير من أجلها. وهل تتطلب المهمة مورداً خارجياً فعالاً (1س)، أو موهبة مرنة وقوية وتتمتع بالخبرة على وجه التحديد (3س)، أو تتطلب خبرة سابقة ومدهشة حقاً (10س)؟

اقرأ أيضاً: أسئلة القراء: كيف أفاضل بين العمل الحر والعمل في شركة تمنح الامتيازات؟

في كثير من الأحيان يجلب القادة زملاء خارجيين غير مناسبين لتوفير التكلفة أو الوقت، ويفتقر الأفراد المعيّنون إلى الخبرة أو الكفاءة لتحقيق مستوى الابتكار أو التأثير المطلوب. أو، على العكس من ذلك، تستورد الإدارة موهبة غير عادية حقاً لنوع المهمة التي يجب معالجتها بواسطة مورد أقل موهبة، وهو قد يكون شخص متاح بشكل أكبر وبتكلفة أقل أو أكثر قدرة واستعداداً لتسهيل نقل القدرة الفنية من خبير (نجم) حقيقي. باختصار، تحتاج عملية الاختيار إلى تحديد المساهمة المطلوبة، وضمان وصول المورد الذي وقع عليه الاختيار.

3. تحديد الحد الأدنى من الكفاءات وعوامل التمايز والتفاضل

يجلب الأفراد مزيجاً من المهارات، والخبرات والصفات للمؤسسات التي توظفهم. إذاً، عند اختيار الكفاءات المرنة، من المهم أن يفهم المدراء المسؤولون عن التعيين الفرق بين كفاءات "الحد الأدنى" وبين الكفاءات البالغة الأهمية الضرورية للنجاح على مستوى المساهمة المطلوبة (على سبيل المثال، 1س أو 3س أو 10س). حيث إن كفاءات الحد الأدنى هي تلك التي "لا يمكن للشخص أن يعيَّن من دونها". ولكن ما هي الكفاءات أو الخبرات القليلة الملحة والضرورية لتحقيق النتيجة التي قررت المؤسسة في البداية طلب المساعدة الخارجية من أجلها؟ هذا هو السؤال الذي لا بد من الإجابة عنه مبكراً وبصراحة، وتلك هي القاعدة التي يتم على أساسها اختيار الكفاءات المرنة.

اقرأ أيضاً: إدارة الأداء في اقتصاد العمل الحر

4. إشراك أعضاء المؤسسة المختصين

يجب أن يشتمل اختيار المواهب المرنة على الأفراد الذين سيعتمدون على المورد الخارجي، وأولئك الذين ستعتمد عليهم الكفاءات المرنة. لكن المؤسسات غالباً ما تكون ضعيفة في هذا الجانب من عملية الاختيار. وتشمل المشاكل التي نراها عادة ما يلي:

• عدم إشراك الأفراد الذين يشكلون مفتاح نجاح المورد الخارجي في إتمام المهمة.
• إشراك الكثير من الأشخاص بطرق غير منتجة أو غير مركزة.
• هدر المزيد من الوقت من خلال التورط في معايير القرار -إما الالتزام بالمعايير أكثر من اللازم، أو أقل من اللازم، أو على نحو غير موجه نحو النتائج.
• التركيز بشكل غير مناسب على المعايير الاجتماعية، ما يجعل من عملية الاختيار مسابقة للجمال (مَن نفضل).
• الاختيار الآمن (لا أحد طُرد من الموظفين حتى الآن___) بدلاً من مواجهة التحدي بالكامل.

في التحليل النهائي، لا تشكل عملية الاختيار الجيدة للكفاءات المرنة في نهاية المطاف أكثر من جهد منضبط لتحديد مَن لديه أفضل الكفاءات والخبرة لتحقيق هذا الهدف.

5. مواصلة الاختيار من خلال مراجعات متكررة

خضنا تجارب اختيار الكفاءات المرنة في كلا الجانبين، كمدراء تنفيذيين يوظّفون خبراء خارجيين وكمستشارين يقدمون المشورة للقادة. خرجنا من تجربتنا المستمرة مع كلا الجانبين بأن العلاقات مع الكفاءات المرنة تكون أكثر نجاحاً عندما يقاس الأداء بدقة وبشكل متكرر، ويراجع كلا الجانبين عملية التقدم بصدق باستخدام معايير واضحة لمواصلة العلاقة أو تغييرها أو إنهائها. فعمليات المراجعة المتكررة بوتيرة أكبر لأداء الكفاءات تحقق نتائج إيجابية أكثر من مراجعتها فقط. ويجب أن تركز عملية المراجعة المنتظمة والدقيقة جداً والتي تتم بعناية فائقة على هدف حقيقي: حيث يعد تحديد مدى توافر عوامل التمايز مسألة حاسمة، ويجب التأكد من توافق التقدم المحرز وقبول العميل مع التوقعات والاتفاقيات. تساعد هذه الآلية المؤسسات على تجنب الخطأ المتمثل في استمرار العلاقة التي لا تحقق نتائج كافية.

كما تتباين مهام وتكليفات أصحاب المواهب المرنة بشكل كبير من الأنثروبولوجيين (علماء الإنسانيات) الذين يقدمون المشورة لشركة "جوجل/ألفابيت" (Google/Alphabet) إلى الاستشاريين الذين يدعمون تطبيقات شركة "ساب" (SAP)، إلى مصممي بطاقات المناسبات والأعياد بدوام جزئي لشركة "هول مارك" (Hallmark). ولكن في حين قد يختلف العمل، إلا أنه يجب أن تتوافق عملية الاختيار مع الوسائل والغايات بأكبر قدر ممكن من الدقة. باستخدام هذه المبادئ الخمسة من المحتمل أن يقوم القادة ومستشاروهم في إدارتي المشتريات والموارد البشرية بعمل أفضل بكثير عند اختيار الكفاءات المرنة التي يحتاجون إليها وتهيئة الظروف لنجاح المشروعات على نحو واسع، وبالإرشادات الموضحة أعلاه ستعرف كيفية اختيار موظف مستقل مناسب بطريقة صحيحة.

اقرأ أيضاً: كيف يمكن للجامعات إعداد الطلاب لاقتصاد العمل الحر؟