7 استراتيجيات لكسر الحواجز بين الأقسام في الاجتماعات الكبيرة

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: يمكن أن يكون التعاون بين الأقسام صعباً. فمن الشائع أن ينعزل الأفراد ذوو التخصصات المختلفة في الاجتماعات التي تضم عدة أقسام بدلاً من الإسهام في تحقيق الأهداف والعمل كفريق مترابط. في الواقع، أصبحت الصوامع المنعزلة أكثر وضوحاً منذ أن بدأت الجائحة؛ فقد أصبحت الدوائر التي نتعاون معها أصغر. ولذلك عادة ما يكون مدير المجموعة الشاملة هو الشخص الأكثر اجتهاداً في الاجتماع. ولكن يمكنك تغيير هذه الديناميات في اجتماعاتك التعاونية؛ فهناك استراتيجيات يمكنك استخدامها لتشجيع الحضور على التحدث وكسر الحواجز بين الأقسام. أولاً، تقبَّل شعورك بعدم الارتياح، خاصة خلال لحظات الصمت. وضع توقعات حول الاجتماع مسبقاً، واضمن المشاركة. واطرح الأسئلة المناسبة لخلق تفاعل بين الحاضرين. واعرض بيانات تشجع على التفاعل في الاجتماع، حتى يدرك الحاضرون أن عليهم المشاركة. وابحث عن الأهداف المشتركة بين الأقسام. وأخيراً، وفِّر مجموعة متنوعة من الطرق للتفاعل، بما في ذلك الخيارات الرقمية.

عندما يُطلب من أعضاء الفِرق متعددة التخصصات وصف زملائهم، سيقول الكثيرون إن أقرانهم متعاونون ومحترفون وماهرون. في حين أننا نحب جميعاً أن نكون جزءاً من فريق لا يعاني من اختلال وظيفي، يكمن وراء هذا الوصف اللطيف خطر بعيد كل البعد عن اللطافة: الافتقار إلى التعاون بين الصوامع المنعزلة.

من الشائع للغاية أن يستمر ممثلو التخصصات المختلفة في العمل ضمن صوامعهم بدلاً من الإسهام في تحقيق الأهداف والعمل كفريق مترابط. في الواقع، أصبحت الصوامع المنعزلة أكثر وضوحاً منذ أن بدأت الجائحة؛ فقد أصبحت الدوائر التي نتعاون معها أصغر. ويصبح هذا الأمر ملحوظاً على نحو أكبر في الاجتماعات المشتركة بين الأقسام؛ إذ يركز كل شخص على أولوياته ويُظهر اهتماماً قليلاً أو معدوماً بالآخرين في الغرفة. ولذلك، عادة ما يكون مدير المجموعة الشاملة هو الشخص الأكثر اجتهاداً في الاجتماع، إذ يتوقف الآخرون عن متابعة البريد الإلكتروني فقط عند حاجتهم إلى عرض مستجدات عملهم، ثم ينفصلون عن الآخرين مرة أخرى بعد أداء أدوارهم.

هذا بالضبط ما كان يحدث لواحدة من عملائي، سنطلق عليها شيماء. قادت شيماء فريقاً متعدد التخصصات وكانت تكافح من أجل التنسيق بين قادة الفِرق. وفي أثناء الاجتماعات، كان الحاضرون يبدون موافقتهم، ولكن بعد ذلك لا يتم إنجاز أي شيء في الواقع. وبسبب شعورها بالإحباط لعدم إحراز أي تقدم، طلبت مني ملاحظة ما يفعله فريقها في أثناء العمل. فهي لم تستطع معرفة كيف يمكنها جعل الجميع يلتزمون بما يتم الاتفاق عليه، وألا يبدوا موافقتهم وتقبلهم للأمر ظاهرياً فقط. لاحظت في اجتماعات شيماء أنها تتحمل جميع الأعباء. فقد طلبت معرفة بنود المناقشة ولكن عندما لم يرد أحد، وضعت جدول أعمال للاجتماع بنفسها. وعندما قدم الآخرون عروضهم، دعت الزملاء إلى طرح أسئلة، ولكن عندما قوبلت دعوتها بالصمت، كانت تتولى النقاش وطرح الأسئلة. يبدو أن فريقها لديه اتفاق غير معلن مفاده “لا تتدخل في عملي وسأرد لك هذا الجميل”.

كسر الحواجز بين الأقسام في الاجتماعات

مشكلة شيماء ليست غريبة أو غير مألوفة. لبناء فريق متناسق مكون من مجموعة من الأفراد المنعزلين، ستحتاج إلى إثارة “محادثات متبادلة”؛ وهي محادثات بين أعضاء الفريق حول مجالات عمل كل منهم. فيما يلي 7 استراتيجيات لجعل الأشخاص يعبرون عن آرائهم في اجتماعك التالي الذي يضم أشخاصاً متعددي التخصصات.

لا بأس من الشعور بعدم الارتياح

إذا كنت ترغب في تغيير سلوك فريقك، فابدأ بتغيير سلوكك. اسمح لنفسك وللآخرين بالشعور بقدر من عدم الارتياح. أعدت شيماء قائمة بالطرق التي كانت تفرط بها في المشاركة لتنقذ المحادثة. ثم أبلغت فريقها بأنها ستغير تلك السلوكيات وستحاول أن تصبر إلى أن يفكر الآخرون في ردود. بالطبع كانت هناك لحظات صمت محرجة، ولكن بمجرد معرفة الحضور أن شيماء جادة فيما يتعلق بالتغييرات التي ذكرتها، أدركوا أن السبيل الوحيد لتجنب هذا الشعور بعدم الارتياح هو المشاركة بالفعل. على سبيل المثال، عندما ناقش زميل من قسم الهندسة جدول أعماله، طرح نظيره من قسم الماليات أسئلة لفهم التحديات الهندسية التي تؤثر على جدول الأعمال بشكل أفضل ومشاركة تأثير ما يحدث من تأخير على أصحاب المصلحة الخارجيين.

وضع توقعات مسبقاً

يفضل بعض الأشخاص تجهيز ردودهم بدلاً من المشاركة بعفوية في الاجتماعات. أبلغ المشاركين مسبقاً أنك لا تريدهم فقط أن يشاركوا في الاجتماع ولكن أيضاً ما نوع التفاعل الذي تتوقعه منهم. ويمكنك تكليفهم بأنشطة تحضيرية للاجتماع التالي، إن أمكن. على سبيل المثال، “في اجتماع الفريق التالي سنناقش ‘الموضوع س’. وهذا ملخص لبحوث حول التمركز في السوق. يرجى الاستعداد لإجراء عصف ذهني حول خططنا لموسم الأعياد”. بالإضافة إلى العصف الذهني، يمكنك أن تعقد اجتماعات بهدف اتخاذ القرارات أو تلقّي التعليقات والملاحظات أو مشاركة الآراء أو إجراء بحوث من وجهات نظر مختلفة. فعندما يكون الحاضرون على دراية بموضوع الاجتماع وتتوفر لديهم معلومات أساسية عنه ويعرفون ما هو متوقع منهم، فمن المرجح أن يشاركوا بشكل كامل، حتى في الموضوعات التي تقع خارج نطاق خبراتهم.

ضمان المشاركة

أخبرهم أنه سيكون من المهم سماع رأي الجميع حول الموضوعات الرئيسية. وإذا اتفقوا مع رأي شخص آخر، فيمكنهم أن يقولوا “أتفق مع ذلك” بدلاً من تكرار الفكرة. وإذا لم يكن لديهم حقاً أي شيء للإسهام به، فيمكنهم قول “تجاوزني”. باستخدام هذه الكلمات، سنرفع مستوى المشاركة وسنسمع صوت جميع مَن في الغرفة.

طرح الأسئلة المناسبة لتشجيع الحاضرين على طرح أسئلتهم

اعتادت شيماء أن تطرح أسئلة، وبعد أن تتوقف لحوالي ميكروثانية في انتظار الإجابات، كانت تنطلق لتُكمل حديثها بسرعة. ولكنها اختارت استراتيجية مختلفة لتشجيع التفاعل. فبدلاً من أن تقول “هل لديكم أي أسئلة؟”، فكر في طرح هذا السؤال “مَن سيطرح السؤال الأول؟”. وإذا عم الصمت غرفة الاجتماعات، ألقِ دعابة مثل “حسناً، مَن سيطرح السؤال الثاني؟”، ثم اسمح بفترة كافية من الصمت من أجل السماح للأشخاص بطرح استفسارات مثمرة. تعلمت شيماء ألا تملأ فترات الصمت بنفسها وأن تطرح المزيد من الأسئلة على جمهورها بدلاً من مُقدِّم الموضوع أو العرض. على سبيل المثال، “إذا سمع مطور برمجيات في فريقك هذا العرض التقديمي حول المبيعات، فما هي الأسئلة التي قد يرغب في طرحها؟” أو “ما الذي تحتاج إلى معرفته للتصويت على هذا الخيار؟”. فأحياناً الطريقة التي تثير بها الأسئلة هي التي تؤدي إلى الحصول على إجابات جيدة.

عرض بيانات تشجع على التفاعل

استغل القول المأثور “نحصل على ما يمكننا قياسه” لصالحك من خلال ملاحظة بيانات المشاركة في منتصف الاجتماع تقريباً. لاحظ مَن يتحدث، ومدة حديثه، وترتيب حديثه، وما يسهم به. ثم قل “نحن الآن في منتصف الاجتماع، وقد تحدث أربعة منا فقط” أو “كان جاسر أول مَن يتحدث في كل مرة يلتمس فيها مُقدِّم العرض تعليقات الحاضرين”. ببساطة اذكر بعض نقاط البيانات ولاحظ الطريقة التي يختار بها المشاركون الاستجابة. سيبدأ بعض الذين لم يتحدثوا في المشاركة أو قد يتراجع “جاسر” ويفسح المجال للآخرين لعرض ردودهم.

البحث عن الأهداف المشتركة

تجنب أن يتجاهل المشاركون الموضوعات التي لا تتعلق بأقسامهم عن طريق مطالبتهم بالتفكير في الطرق التي يرتبط بها عملهم بالموضوع قيد المناقشة. على سبيل المثال، “كيف يمكن أن يؤثر ما شاركته سناء على الخطط الخاصة بقسمك؟” أو “في رأيك ما الذي سيقوله فريق تكنولوجيا المعلومات عندما نبلغهم بـ ‘س’؟” أو “ما الذي تشترك فيه أهداف المشروع ‘س’ مع أهدافك النهائية؟”. فالتقريب أو الربط المتعمد بين الأقسام يزيد من أهمية المناقشة بالنسبة إلى مجموعة أوسع من الحاضرين. وبالتالي تساعد ردودهم في إيجاد حلول ناجعة لجميع أقسام المؤسسة وستبدو أيضاً أكثر سلاسة بالنسبة إلى المستهلكين.

استخدام مجموعة متنوعة من الأساليب

مستقبل العمل هجين مع مزيج من التفاعلات وجهاً لوجه والتفاعلات الافتراضية. ولن يشعر الجميع بالراحة تجاه التعبير عن آرائهم طوال الوقت. لذا، ابتكر طرقاً متنوعة لجمع الإسهامات. فبالإضافة إلى التعليقات الشفهية، التمس الآراء من خلال نافذة الدردشة أو أجرِ استطلاعاً سريعاً لمعرفة الآراء أو اطلب من الجميع إضافة نص إلى مستند مشترك. فإضافة المزيد من السبل لتشجيع الأشخاص على التفاعل تؤدي إلى استخلاص أفضل الأفكار من مجموعة أكبر من أنواع الشخصيات وتجعل التفاعل في الاجتماعات اليومية أكثر ابتكاراً. فهي تؤدي إلى جمع الأفكار بكفاءة أكثر، ما يُجبر المشاركين على التعبير عن آرائهم وأفكارهم.

يشارك فريق شيماء الآن بنشاط في كل موضوع، ويتناوب الأعضاء على تدوين الملاحظات وتنظيم الاجتماع. وقد أحرزوا مؤخراً تقدماً كبيراً في تحديد استراتيجية منتجاتهم التي كانت متعثرة خلال الأشهر الستة الماضية.

الغرض من أي فريق هو تقسيم عبء العمل على أعضائه ومضاعفة فوائد التفكير المنتِج على نطاق الصوامع المنعزلة. ودورنا كمدراء هو أن نخفف الضغط الذي نضعه على أنفسنا من خلال التشجيع على التعاون وكسر الحواجز بين الأقسام والتواصل فيما بينهم، بدءاً بالتشجيع على المحادثات المتبادلة في الاجتماعات.