عندما أنشأنا شركة "سوق.كوم" عام 2005، لم تكن منطقة الشرق الأوسط مكاناً واضح المعالم لمستقبل شركة ناشئة تعمل في مجال التجارة الإلكترونية. لكنها منطقة كانت تتمتع بإمكانات هائلة بلا شك، فهي تستضيف ما يربو على 350 مليون نسمة، أعمار نصفهم دون الخامسة والعشرين. لكنها في الوقت ذاته منطقة مُتشظية جداً، حيث تتألف من دول أعداد سكانها قليل نسبياً (فيما عدا مصر)، ولكل دولة منها قوانينها وأنظمتها الجمركية واللوجستية وبنيتها التحتية الخاصة للسداد. وكانت معدلات انتشار الحواسيب الشخصية والإنترنت محدوداً في تلك الفترة.
خلال شهر رمضان المبارك فقط: استفد من خصم 30% على الاشتراكات الرقمية السنوية والنصف سنوية
ولكنْ، منذ إطلاق شركة "سوق.كوم"، أمست الشركة أكبر مزود للتجارة الإلكترونية في منطقة الشرق الأوسط وواحدة من أسرع الشركات نمواً.
واليوم، تعمل الشركة في سبع دول يزيد إجمالي تعدادها السكاني عن 135 مليون نسمة.
ونما فريق عملنا من خمسة موظفين لأكثر من 3,000 موظف، بمن فيهم مهندسي البرمجيات وخبراء التسويق الإلكتروني ومسؤولي مركز الاتصالات وموظفي توصيل البضائع.
ويعوِّل النجاح المباشر الذي أحرزته شركة "سوق" على الفرص التي وفّرناها للآخرين:
فقد توسع كثيرٌ من التُجار على موقعنا من بيع أقل من 12 منتجاً أسبوعياً إلى بيع ملايين المنتجات وتحقيق أرباح بالملايين سنوياً.
ولا عجب أن شركة أمازون قررت في مارس الجاري الاستحواذ على شركة "سوق.كوم" بدلاً من تأسيس كيان جديد لها في المنطقة.
وبالنظر إلى البنية التحتية الراسخة التي أسسناها ونظام سدادنا وعمليات التسليم المتكاملة، سيكون من الأسهل بكثير على شركتي "سوق.كوم" بقدر أقل في الجمع بين فرادى المشترين والباعة وبقدر أكبر في الربط ما بين المستهلكين وتجار التجزئة. كان مستقبلنا يكمن في نموذج التعامل بين الشركة والمستهلك.
التحول إلى نموذج بيع الشركات للمستهلكين
أنجزنا في عام 2010 التحول إلى شركة تعمل وفقاً لنموذج بيع الشركات إلى المستهلكين فقط، عقب انضمام وسام داوود إلينا، قادماً من شركة إيباي، ككبير للموظفين التقنيين.
وأعلنّا أننا لن نعقد مزادات ولن نضع إعلانات مبوبة بعد الآن، رغم أنها كانت تمثل مجتمعةً حوالي 80% من أعمال الشركة (وتمثل المبيعات الثابتة الأسعار نسبة الـ 20% المتبقية).
علاوة على ذلك، كان نقل تجارنا وعملائنا من موقع بوسعهم إدراج المنتجات فيه كما يحلو لهم إلى موقع آخر حيث المنتجات مُصنفة وفقاً لنصف مليون وحدة حفظ مخزون أو أكثر يمثل تحدياً كبيراً.
ودشَّنا أعمالنا في مايو عام 2010، بدايةً من مصر، وسرعان ما توسعنا بعدها إلى مناطق جغرافية أخرى.
وأثمرت المخاطرة وجهودنا الحثيثة، ورغم أننا خسرنا أغلب حجم معاملاتنا بين ليلة وضحاها عندما أغلقنا موقع المزادات، فقد تجاوزنا خسارتنا في غضون ستة أشهر، وبدأنا نضاعف أرباحنا كل ربع سنة.
وبالطبع لم تكن عملية التحول خالية من التحديات. لم تكن لدينا مشكلة فيما يتعلق باستقطاب العملاء الأفراد، ويرجع الفضل في ذلك إلى نجاح موقع المزادات، لكن تحفيز باعة التجزئة للتعاقد معنا لم يكن بالأمر السهل.
بدأنا بالشركات الصغيرة التي توقعنا أنها ستستفيد على المدى البعيد أكثر من غيرها من التجارة الإلكترونية، وطرقنا أبواب الشركات الواحدة تلو الأخرى. وسرعان ما أدركنا أن إتاحة الوصول إلى قاعدة عملائنا لم يكن كافياً، وأنه حري بنا مساعدة تلك الشركات فيما يتعلق بالسداد والتوصيل.
كان نجاحنا في التعامل مع تلك التحديات محورياً في قصة نجاح "سوق.كوم".
وبينما أطلقنا موقع التجارة الإلكترونية المُحَسَّن الخاص بنا في الإمارات العربية المتحدة، تلقيت مكالمة هاتفية من أحد التجار الذين يستخدمون الموقع قال فيها: "أود أن أعرف إذا ما كنتم جادين بشأن هذا المشروع". بدا لي كلامه غريباً، فقد كنت أسكن في المكتب مع زملائي ونعمل ليل نهار لإنجاز التحول. ولذلك دعوته إلى زيارتنا ولقائنا.
قال مفسِّراً: "كنتُ أعمل مهندساً في مجال البترول. وكان راتبي يتجاوز 10,000 دولار شهرياً. ولكن، منذ عام تقريباً بدأت أستورد الساعات وأبيعها على موقعكم، وحققتُ نجاحاً مدوياً لدرجة أنني تخليت عن عملي في هندسة البترول. لذا فإنني بحاجة لأن أعرف ما إذا كنتم ستواصلون عملكم وتنجحون في إعادة الإطلاق التي قمتم بها".
جافاني النوم في تلك الليلة، إذ تردد صدى كلماته في ذهني. بالطبع إن تمكين الشركات الأخرى هو جوهر عمل السوق – وما هذا المهندس إلا واحد فقط من بين كثير من الأشخاص الذين انقلبوا تجاراً مستقلين على موقعنا. كانت لحظة مهيبة، أحسست فيها بأهمية المسؤولية التي أحملها والتبعات الإنسانية لقرارات عملي.
تسهيل عملية السداد
لم تكن عملية السداد تشكل مشكلة كبيرة في الإمارات العربية المتحدة. فقد كانت البطاقات الائتمانية متاحة على نطاق واسع، ويمكن استخدامها على شبكة الإنترنت، وجلّ ما كنا بحاجة إليه هو إمكانية تلقي الدفعات المالية عبر الإنترنت.
ولكن، لكي نتوسع إلى دول أخرى في المنطقة يجب علينا تفعيل طرق سداد بديلة، بما في ذلك الدفع عند الاستلام. لم يكن استخدام البطاقات الائتمانية عبر شبكة الإنترنت واسع الانتشار في السعودية، التي تُعد حالياً أحد أكبر أسواقنا. ورغم أن استخدام البطاقات الائتمانية متوافق حالياً مع الشريعة الإسلامية، فإن الكثير من العملاء مازالوا يفضلون السداد نقداً.
وفي مصر التي تمثل فرصة استثمارية كبيرة، فإن قليلاً من الناس يستطيعون الوفاء بمتطلبات الإيداع البنكي للحصول على بطاقة. وإذا حصرنا تعاملاتنا بالبطاقات الائتمانية فقط، فسنقيد أنفسنا بشريحة صغيرة جداً من العملاء المحتملين. وفي تلك الأثناء، من الممكن أن تسبقنا شركة أخرى لحل تلك المشكلات والنمو.
كان الربط بحسابات الشيكات تحدياً خطيراً في تصميم البرمجيات، إذ سيتعين علينا إنشاء واجهة للتعامل مع أنظمة العديد من البنوك التي تعمل على بنى تحتية مختلفة لتقنية المعلومات، وفي الوقت نفسه أن نقدم لجميع عملائنا تجربة تسوق موحدة.
ولذلك، فقد استقر رأينا على التعامل مع نظامنا الخاص بالسداد باعتباره مشروعاً ريادياً متميزاً لا مجرد مشروع تطوير برمجي نقوم به داخل الشركة.
كانت رؤيتنا أنه سيكون بإمكاننا الحصول على طريقة أفضل للسداد بشكل أسرع من خلال استغلال طاقة وإبداع رواد الأعمال الشباب الصاعدين من حولنا. ثمة مجتمع مُتنامٍ من خبراء التقنية الحديثة الطموحين ممن هم موجودون في منطقة الشرق الأوسط بالفعل أو على وشك العودة إليها من بلاد الاغتراب؛ ولقد كنا على يقين من أننا يمكن أن نجذب تلك المواهب وذلك الولع بالتقنية.
وفي نهاية المطاف، جعلنا لأعمال السداد شركتها الخاصة تحت قيادة عمر سدودي الذي يعد من أبرز قيادات فريق "سوق". وأمست الشركة التي حملت اسم "بايفورت" (PayFort) منذ ذلك الحين مزود خدمات السداد الإلكتروني الرائد في منطقة الشرق الأوسط. واليوم، تمثل معاملات "سوق" أقل من نصف أعمال الشركة المالية.
وتبقت لنا مشكلة كيفية إدارة الدفعات المالية النقدية. حاولنا في البداية إقناع العملاء بالسداد قبل شحن التجار لمنتجاتهم، لكننا واجهنا مقاومة كبيرة ورفضاً واسعاً.
كانت التجارة الإلكترونية ما تزال فكرة حديثة في منطقتنا، وكان الناس مترددين في الدفع لقاء أشياء لا يرونها سوى على شاشاتهم الصغيرة وحسب. وبالطبع كان البديل الدفع نقداً عند الاستلام، لكن هذا سيضع عبئاً على التاجر الذي سيتعين عليه أن يتحمل تكلفة التوصيل، وإذا لم يكن العميل متاحاً في مكان التسليم، فسيتكبد التاجر تكلفة إعادة شحن المشتريات إليه أيضاً.
وسينطوي الأمر بالطبع على مشقة أيضاً بالنسبة لبعض التجار من حيث مراقبة ومتابعة عمليات التسليم والدفعات المالية. أضف إلى ذلك أن العمليات النقدية تستغرق وقتاً ليتم تحصيلها وتسجيلها ومن ثم تحويلها إلى التاجر، الأمر الذي يزيد من احتمالات عدم وصول المال إلى الحساب المصرفي للتاجر لعدة أسابيع، ما يعني تأخير توفّر رأس المال العامل بين يديه، وهي مشكلة حرجة للكثير من تجار السلع الاستهلاكية سريعة الحركة.
وهنا جاء دور الهندسة والبرمجيات. فقد صممنا منصة إلكترونية للتجار وشركات التوصيل يؤدي العديد من المهام. بدايةً، أصبح نطاق خيارات منتجات العميل الذي يفضل السداد نقداً مع "سوق" مرتبط بتاريخ مشترياته النقدية عموماً ومع تاجر بعينه في آن واحد: فكلما زاد عدد المعاملات التي أنجزها العميل، أتحنا له شراء منتجات أعلى كلفة وتسديد ثمنها عند الاستلام.
وعندما تتم معاملة الدفع عند الاستلام، يقبل مسؤول التوصيل الدفعة النقدية ويسجلها فوراً على هاتفه. وحالما يعود إلى أحد مراكزنا، يودِع كل الأموال التي حصَّلها فيقوم النظام بالتحويل إلى حسابات التُجار المعنيين فوراً.
إدارة عملية التوصيل
كانت الأنظمة اللوجستية الأساسية المُسلَّم بها في العالم المتقدم ما برحت في طور النشوء في العالم العربي. على سبيل المثال، كثير من دول منطقة الشرق الأوسط ليس لديها رموز بريدية (تعدُّ مصر استثناءً جديراً بالذكر حيث ورثت من البريطانيين نظاماً بريدياً متطوراً نسبياً).
ولذا، فمن الصعب جداً تعيين موقع عنوان سكني غير مألوف. وبالطبع، كان من الحلول المقترحة التوصيل إلى نقاط تسليم محددة، لكننا اعتقدنا أن المستهلكين لن يبادروا بالاعتماد على التسوق الإلكتروني إذا تعيّن عليهم الذهاب لاستلام طرد كلما اشتروا غرضاً.
لذا احتجنا إلى بسط سيطرتنا على الخدمات اللوجستية أيضاً لتمكين عمليات الدفع عند الاستلام. لقد استغرقت شركات التوصيل فترات طويلة جداً لمعالجة الدفعات المالية وتسويتها.
قررنا محاولة إدارة عمليات التسليم بأنفسنا في القليل من مدن الإمارات العربية المتحدة. وعَيَّنَا بعض السائقين وفكرنا في كيفية جعل العملية أسرع وأدق. ومرة أخرى، أنقذتنا التطبيقات الهاتفية.
كانت الهواتف في تلك المرحلة تحوي برمجيات للخرائط، وبدأت تقدم خصائص متعلقة بتحديد الموقع الجغرافي. وبما أن المستهلكين يستخدمون الهواتف للشراء منا، فبإمكاننا تحديد موقعهم الجغرافي لأغراض التسليم وإرسال تنبيهات إليهم بمواعيد وصول أغراضهم لضمان وجودهم للاستلام والسداد.
لقد أدركنا في مرحلة مبكرة جداً أن عملية التسليم عبر "سوق.كوم" المدعومة بالتقنية، ستكون أسرع بكثير مما يمكن أن تقدمه لنا شركة توصيل شريكة. في الواقع، كانت تلك بحد ذاتها فرصة، إذ يمكن لنا تقديم خدمة التوصيل تلك إلى شركات أخرى.
وبالتالي، انتهى بنا الأمر مرة أخرى إلى تأسيس شركة منفصلة أطلقنا عليها اسم "كيو إكسبريس" (Q Express)، وتقدم الشركة خدماتها إلى 80% من عملائنا. ولدينا مخازن تستقبل سلعاً مباشرةً من الموردين، وخدمة لجمع السلع من البائعين ونقلها إلى مراكز الفرز الخاصة بنا التي تُسَلَّم منها إلى العملاء.
يعمل كل جزء عملياً من هذا النظام الآن على تطبيقات الهواتف المحمولة، ما يعني أنه في حالة تطور وتحسن دائمين. على سبيل المثال، بعد استحواذنا علي تطبيق "وينج" (Wing) لسوق التوصيل، أصبح بإمكان السائقين الأفراد أو الشركات الصغيرة عرض خدماتهم لتوصيل طلبات تجارنا أو شركتنا.
يسمح هذا التطبيق لنا بالوصول إلى السائقين عندما نكون بحاجة إلى قدرات إضافية، ويسمح لسائقينا بالعثور على عمل في حال لم نستطع أن نؤمن لهم عملاً.
إن هذا نموذج عمل ثوري لا يقل زعزعة للصناعة عن تطبيقات مشاركة السيارات للنقل، لأنه لا ينطوي على امتلاك أصول أو السيطرة عليها، كما هي الحال في شركة "كيو إكسبريس" وغيرها من شركات الخدمات اللوجستية التقليدية.
لقد أثبتت عمليات التوصيل الخاصة بشركتنا كفاءتها وقدرتها على التأقلم، حتى أثناء فترات الاضطرابات. فعندما اندلعت ثورة 25 يناير في مصر مثلاً، استطاع الموظفون العمل عن بُعد عند توافر الاتصال بالإنترنت وشبكات الهاتف المحمول، واستطاع موظفو التوصيل مواكبة الأحداث وتفادي المواقع المضطربة بالتواصل عبر هواتفهم.
وعليه واصلنا أعمالنا وحرصنا على توصيل المنتجات خارج ساعات حظر التجول طوال أغلب فترات الاضطرابات. وخلال الأحداث في مصر، تعطلت شبكة الإنترنت ليومين كاملين فقط، وكان هناك أسبوع واحد فقط لم نستطع فيه العمل بشكل كامل.
البحث فيما وراء النفط
قد يبدو لك النجاح أمراً حتمياً عندما تسترجع قصة كقصتنا. لكنه لم يكن كذلك عندما بدأنا عملنا. بدايةً، كانت مرحلة جمع التمويل تمثل تحدياً كبيراً بالنسبة لنا.
لم تستوعب صناديق المشروعات المحلية مجال التقنية، وكانت أغلب رؤوس الأموال تُستثمر في مجالات البنية التحتية والإنشاءات وقطاع النفط. ويستطيع المرء أن يرى الكثير من المستثمرين في دبي من المهتمين بالاستثمار في المراكز التجارية أو أبنية المكاتب، لكنهم يُحجمون عن تمويل شركات الإنترنت.
ولذلك اضطررتُ إلى البحث عن مستثمرين خارج منطقة الشرق الأوسط. وكان من أوائل الداعمين لنا شركة تايجر غلوبال (Tiger Global)، وهي عبارة عن صندوق لرؤوس الأموال المُجازِفة مقره مدينة نيويورك، يبحث عن فرص استثمارية تستفيد من شبكة الإنترنت في المناطق الناشئة، وشركة ناسبرز (Naspers)، وهي مجموعة إعلامية جنوب أفريقية. كانت هاتان الشركتان مناسبتين لنا، لأننا كنا بحاجة إلى مشورة المستثمرين الخبراء.
ولكن، في العامين المنصرمين، شاهدنا تطور منظومة لريادة الأعمال ساعدت الناس على أن يصبحوا أكثر براعة في استخدام التقنية الرقمية. وسبب ذلك يرجع جزئياً إلى الإقرار المتزايد بأن النفط لن يدوم إلى الأبد، وأن أرباحه يجب أن توجه إلى قطاعات ذات إمكانات نمو أفضل.
إن السعوديين مثلاً يستثمرون في الفضاء الرقمي. وهناك أيضاً اهتمام أكبر باستغلال أرباح النفط في تطوير إمكانات المنطقة. واستناداً إلى واقع أن 50% من سكان منطقة الشرق الأوسط أعمارهم دون الخامسة والعشرين، بات من الواضح على نحوٍ متزايد أن المنطقة بحاجة إلى خلق فرص عمل مستدامة هادفة.
كما أن شراء شركة أمازون لشركة "سوق" خطوة مهمة في هذا الاتجاه. فشركتا "أمازون" و"سوق" تشتركان في القيم والتركيز على المستهلك والتقنية والابتكار، كما تجلب لنا شركة أمازون موارد مالية كبيرة وخبرات عظيمة.
إن لدينا الكثير الذي نتطلع إلى تحقيقه معاً: ما زالت منطقة الشرق الأوسط تتمتع بإمكانات تجارة إلكترونية مهولة، برغم أننا نعمل حالياً في مناطق جغرافية محدودة. وحتى في أسواقنا الحالية، حيث تمثل المبيعات الإلكترونية التي تتم على شبكة الإنترنت بالكاد 2% من مبيعات التجزئة – بالمقارنة بـ 8% في الولايات المتحدة و12% في أوروبا، وحوالي 15% في الصين.
نعيش أياماً مثيرة لرواد الأعمال التقنيين في منطقة الشرق الأوسط. وسنشهد المزيد والمزيد من الاستثمارات، كاستثمار أمازون، في الشركات الجديدة، الأمر الذي سيساعد على خلق الفرص والوظائف التي نطمح إليها جميعاً.
اترك تعليق