تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
facebook
twitter
whatsapp
email
linkedin
messenger
يريد الكثير من المدراء أن يكونوا أكثر شمولية في مكان العمل، فهم يدركون قيمة الشمول والتنوع ويعتقدون أنّ هذا ما ينبغي أن يطمحوا إليه، ولكنهم لا يعرفون كيفية تحقيق ذلك.
لا يُمنح المدراء في الغالب الأدوات المناسبة للتغلّب على التحديات التي يفرضها التحيّز الضمني. إذ إنّ ورشات العمل التي تستثمر فيها الشركات عادة ما تعلّم المدراء أن يتحقّقوا من أفكارهم دائماً لتبيان التحيّز فيها. ولكن بما أنّ هذا يتطلّب الكثير من الطاقة المعرفية، يعود المدراء إلى عاداتهم القديمة مع مرور الوقت.
بالاستناد إلى عملنا مع "مختبر القيادة النسائية" (Women’s Leadership Lab) في جامعة ستانفورد والذي قام على مساعدة مؤسسات من عدة قطاعات لتصبح أكثر تنوعاً وشمولية، أظهر بحثنا أنّ هناك طريقتين بسيطتين – إنما قويتين – يمكن للمدارء من خلالهما كبح جماح التحيز: الأولى، عن طريق فحص تعريفهم للنجاح وتوسيعه، والثانية عبر طرح سؤال عما يضيفه كل شخص إلى فريقه، وهو ما نسمية "المساهمة المضافة".
تكمن المشكلة في أنه عند تعيين الموظفين أو تقييمهم أو ترقيتهم، غالباً ما نقيّم الناس ضد افتراضاتنا الضمنية لما تبدو عليه المواهب – أو "قالب النجاح" الخفي الخاص بنا. ويُحتمل لهذه القوالب أن تكون لصالح مجموعة على أخرى، حتى لو كان احتمال نجاح أعضاء كل مجموعة متساوياً.
لنأخذ على سبيل المثال

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية - 2021

اترك تعليق

قم بـ تسجيل الدخول لتستطيع التعليق
avatar
  شارك  
التنبيه لـ
error: المحتوى محمي !!