طريقتان للمدراء لكبح التحيّز الضمني تجاه بعض الموظفين

يريد الكثير من المدراء أن يكونوا أكثر شمولية في مكان العمل، فهم يدركون قيمة الشمول والتنوع ويعتقدون أنّ هذا ما ينبغي أن يطمحوا إليه، ولكنهم لا يعرفون كيفية تحقيق ذلك.
لا يُمنح المدراء في الغالب الأدوات المناسبة للتغلّب على التحديات التي يفرضها التحيّز الضمني. إذ إنّ ورشات العمل التي تستثمر فيها الشركات عادة ما تعلّم المدراء أن يتحقّقوا من أفكارهم دائماً لتبيان التحيّز فيها. ولكن بما أنّ هذا يتطلّب الكثير من الطاقة المعرفية، يعود المدراء إلى عاداتهم القديمة مع مرور الوقت.
بالاستناد إلى عملنا مع "مختبر القيادة النسائية" (Women’s Leadership Lab) في جامعة ستانفورد والذي قام على مساعدة مؤسسات من عدة قطاعات لتصبح أكثر تنوعاً وشمولية، أظهر بحثنا أنّ هناك طريقتين بسيطتين – إنما قويتين – يمكن للمدارء من خلالهما كبح جماح التحيز: الأولى، عن طريق فحص تعريفهم للنجاح وتوسيعه، والثانية عبر طرح سؤال عما يضيفه كل شخص إلى فريقه، وهو ما نسمية "المساهمة المضافة".
تكمن المشكلة في أنه عند تعيين الموظفين أو تقييمهم أو ترقيتهم، غالباً ما نقيّم الناس ضد افتراضاتنا الضمنية لما تبدو عليه المواهب – أو "قالب النجاح" الخفي الخاص بنا. ويُحتمل لهذه القوالب أن تكون لصالح مجموعة على أخرى، حتى لو كان احتمال نجاح أعضاء كل مجموعة متساوياً.
لنأخذ على سبيل المثال