كيف تقود زملاءك المنتجين في شركات خدمات المهن الفكرية بأسلوب جماعي وديناميكي؟

عندما انتُخب دانييل كعضو منتدب في شركته الاستشارية، أبدى زملاؤه حماسة شديدة تجاه هذه الخطوة. فقد كان دانييل صغير السنّ نسبياً ومفعماً بالطاقة، وكان قد تدرّج سريعاً ليصل إلى مكانة مرموقة في شركته. كما أنه حظي بدعم واسع النطاق من أقرانه، ولاسيما الشركاء الأصغر سناً، الذين شعروا أنّ بعض زملائهم الأكبر سنّاً كانوا يستفيدون دون بذل جهد مع اقترابهم من سنّ التقاعد. كان العملاء قد لاحظوا حصول تراجع في جودة أعمال الشركة، وكانوا يهدّدون بالانشقاق والتخلّي عنها. وخلال الحملة التي خاضها دانييل للترويج لقيادته، عرض خططاً طموحة لإعادة ضخّ الدماء في عروق الشركة واستعادة المركز الأول الذي كانت تشغله سابقاً في السوق. أمّا الشركاء الذين أعجبوا بثقته بهم وشعروا بالانجذاب إلى الرؤية التي يحملها للشركة، فقد انتخبوه بغالبية كبيرة.
ولكن بعد مرور 18 شهراً، رفض الشركاء مقترحات دانييل مباشرة وطالبوا باستقالته. فما الخطأ الذي حصل؟
ضمن سياق الشركات التقليدية، يُتوقع من القادة أن يُلهموا موظفيهم وأن يوجّهوهم – فالقيادة هي أمر يمارسونه مع الأتباع. أمّا في الشركات التي تقدّم خدماتها في مجال المهن الفكرية، تختلف ديناميكيات القيادة، لأنّ العلاقات السلطوية مختلفة؛ فشركات الاستشارات، والمحاسبة، والقانون، والبنوك الاستثمارية عادة ما تزخر بمحترفين معتدّين برأيهم، لا يقبلون أداء دور التابع بسهولة – وقد لا يكونوا مستعدّين لشغل منصب القائد أيضاً. ففي هذا السياق، تصبح القيادة جهد جماعي، وليست جهداً فردياً، وهي تُمارسُ من خلال التفاعل بين أقران أقوياء.