الرئيس التنفيذي السابق لشركة دي آتش إل يتحدث عن قيادة الشركة خلال أزمة وجودية

كانت شركة دي آتش إل إكسبريس (DHL Express) تواجه أزمة تهدد وجودها في نوفمبر/تشرين الثاني 2007. كان أداؤنا يتراجع في جميع الأسواق الرئيسة، وبدون إجراء إصلاحات جوهرية، كانت خسائرنا تشكل تهديداً لربحية مجموعة شركات دويتشه بوست دي آتش إل غروب (Deutsche Post DHL Group) بأكملها. اجتمع ثلاثمائة وخمسون من قادة هذه الشركات في مدينة سينسيناتي بولاية أوهايو الأميركية لمواجهة هذا التحدي الماثل أمامهم. ومع بدء الاجتماع، ظهر قلب نابض على شاشة ضخمة في الجزء الخلفي من المنصة. وبعد أن كانت نبضات القلب قوية وثابتة في بداية الأمر، بدأت تزيد شيئاً فشيئاً، فقدت قوتها، ثم توقفت. فكيف يمكن قيادة الشركة خلال أزمة مباغتة؟

كان بإمكانك أن تسمع صوت وقع الدبوس على الأرض.

علمت أنني حزت على انتباه المستمعين. والآن أردت القول أنه ليس لدينا سوى خيارين: العمل أو مواجهة نهاية الشركة.

تجربة شركة دي آتش إل في قيادة الأزمة

التدهور السريع

استحوذت دويتشه بوست على شركة دي آتش إل في عام 2002 في إطار محاولة جريئة للانتقال من كونها خدمة محلية للنقل البحري مملوكة للدولة إلى شركة لوجستية عالمية فاعلة. منذ لحظة تأسيس شركتنا، كنا بمثابة شركة تجارية عالمية تتميز بالسرعة، وتتركز خبرتنا في مجال خدمات الشحن عبر الحدود. وقد تطلبت استراتيجية دويتشه بوست الجديدة التي تتمثل في أن تصبح الشركة "مركز خدمات متكامل" للعمليات اللوجستية، أن تقوم دي إتش بالانتقال إلى الأسواق المحلية.

ولنحصل على موطئ قدم في الولايات المتحدة، استحوذنا على شركة إيربورن إكسبرس (Airborne Express)، التي كانت في ذلك الحين ثالث أكبر شركة لإيصال الطرود المحلية في البلاد. اتضح أن ثمة اختلافات كبيرة في ثقافات الشركات والنماذج التشغيلية، وقام معظم فريق إدارة إيربورن إكسبرس بترك عملهم بعد فترة وجيزة، آخذين معهم الخبرة التي نحتاجها بشدة. واجهت قيادتنا صعوبات في فهم ديناميكيات الأعمال التجارية المحلية، وكان لذلك أثر سلبي على أداء شركة دي آتش إل.

وتكمن المشكلة الأساسية هنا في أننا فقدنا التركيز. ينطوي الشحن المحلي على التعامل مع أحجام كبيرة بهوامش أرباح ضئيلة، وهي بيئة حافلة بالتحديات بالنسبة لأي شركة، ناهيك عن شركة تفتقر إلى الخبرة في هذا المجال. ووراء التوسع المحلي كان الاعتقاد بأن الأحجام الكبيرة في النقل المحلي من شأنها أن تقلص تكاليف الوحدة لدينا لعمليات النقل الدولي أيضاً. وبسبب هذا الاعتقاد من بين أسباب أخرى، كان ثمة ضغط مستمر للقيام بالأعمال المحلية، حتى وإن بدأت الخسائر في الازدياد. ومع مرور السنوات، لم تتحسن التوقعات. وبحلول موعد اجتماع سينسيناتي المشؤوم، كان 70% من حجم النقل لدينا محلياً، وهو ما بدا كامتلاك استراتيجية بيع بالخسارة (loss leader) تطغى على عملنا.

لن أنسى أبداً أول اجتماعات الإدارة التي حضرتها بعد الاستحواذ على شركة دي آتش إل إكسبريس في عام 2007. بلغت الخسارة في ذلك الشهر 113 مليون دولار، ولكن فريق الإدارة كان سعيداً فقد كانت الخسارة المتوقعة 116 مليون دولار! لم يكن بوسعنا تحديد مواطن الخلل لأن حساب الأرباح والخسائر كان يشير إلى خسارة على جميع الأصعدة.

كان من الواضح أننا قمنا بتشتيت جهودنا مع التوسع في الأسواق المحلية. وقد خيّم إحساس باليأس على فريق الإدارة والقوة العاملة عموماً.

قوة البساطة

يعتبر المسؤولون التنفيذيون أن السؤال الذي يقول "ما ينبغي فعله" هو طريقة أفضل للتفكير في "ما لا ينبغي فعله". في كل يوم تأتيني ست فرص على مكتبي تعدني بأن تكون الفرصة العظيمة القادمة، إلا أن المديرين الناجحين يعلمون كيف يرفضوا فرصاً من شأنها أن تشتتهم عن القطاع الذي يمكنهم تحقيق القيمة الأكبر بعملهم فيه.

بحلول عام 2007، عرفت أن الجرح الغائر في حساب الأرباح والخسائر لشركة دي آتش إل يحتاج إلى أكثر من مجرد ضمّادة. كان علينا الانسحاب من الأنشطة غير المربحة وأن نتحول إلى المجالات التي يمكننا من خلالها تحقيق التميز لشركتنا على نحو أفضل. توفر خدمات التوصيل الدولي السريع إيرادات أكبر للشحنة الواحدة، كما تتطلب مهارة مصممة حسب الاحتياجات ومستوى خدمة أفضل. بالنسبة لنا، تبين أن الشحن المحلي هو "ما لا ينبغي فعله".

ولكن الاستغناء عن الشحن المحلي سيشكل تحولاً كبيراً على صعيد الاستراتيجية. اضطررت إلى إقناع الأعضاء الآخرين في الإدارة العليا أن اتجاهنا الجديد كان يستحق الثمن الباهظ الذي سندفعه للانسحاب من السوق وإعادة الهيكلة. كان ذلك هو هدفي في الاجتماع المصيري في سينسيناتي، حيث أوحى القلب المتوقف المعروض على الشاشة أن علينا التحرك الآن وإلا ستضيع الفرصة إلى الأبد. طرحت سؤالاً على جميع الحضور في الغرفة، مقتبساً شيئاً من كلمات جيمس كولينز الخبير في الإدارة: هل سيكونون على متن الحافلة أم لا؟ منحت زملائي من قادة شعبتنا فرصة للرد. وقفوا واحداً تلو الآخر وتعهدوا بالتفاني من أجل هذا التحول. كانت تجربة مؤثرة، ولكن الأهم من ذلك أنها مثلت إشارة مرئية لجميع الحاضرين أننا كنا في هذا معاً.

سنحتاج إلى دعم من أصحاب المصلحة الآخرين كذلك من أجل قيادة الشركة خلال أزمة تمر بها. أولاً، كان علينا جذب زبائن جدد مع خدمتنا للنقل الدولي السريع، دون خسارة الحسابات التي كانت لدينا. وللقيام بذلك، عملنا مع بلدان أخرى في شبكتنا لتحديد المصدِّرين في الولايات المتحدة الذين كانوا يقومون بأنشطة تجارية مع زبائن في تلك البلدان، إلى جانب شركات الولايات المتحدة التي تقوم بالتعهيد من تلك الأسواق. كان العديد من هؤلاء الزبائن يشحنون 90% من حجم شحناتهم محلياً. وشكّل إقناعهم بقيمة إرسال تلك الشحنات الدولية من خلال مزوِّد مختلف للخدمة تحدياً هائلاً.

ثانياً، كان موظفونا على وشك أن يشهدوا تعديلات كبيرة على العمليات والثقافة. الأشخاص الذين قضوا حياتهم المهنية في الشحن فيما بين الولايات المتحدة سيتعرفون على خدمة دولية تنطوي على أعمال مكتبية ورسوم تخليص جمركي، وامتثال لنظام الجزاءات، وتوجيه أكثر تعقيداً. سيحتاج هؤلاء إلى التدرب على أدوراهم الجديدة، وبدأنا التخطيط لكيفية تقديم هذا التدريب.

وبالإضافة إلى ذلك، كان علينا أن نفصل 10,000 من موظفينا، وكان هذا القرار هو أصعب قرار اتخذناه حتى ذلك الحين. ومع انسحابنا الكامل من سوق الشحن المحلي في الولايات المتحدة في عام 2008، أصبحت بعض الوظائف زائدة عن حاجتنا. وكان الكثير من الأشخاص الذين سيغادروا الفريق التزموا بالعمل لسنوات طويلة مع دي آتش إل إكسبريس أو شركة إيربورن إكسبرس. حاولنا التحلي بأكبر قدر ممكن من الشفافية في عملية اتخاذ القرار، حيث اعتمدت قراراتنا على نوع الوظيفة والخبرة والملاءمة مع استراتيجيتنا. كان ذلك صعباً بشكل لا يصدق، ولكن كنا نعرف أن بقاء الشركة، ومعها وظائف الموظفين سواءً داخل الولايات المتحدة أم في أنحاء العالم، يجب أن يكون على رأس الأولويات.

وعلى الرغم من هذه التحديات، كنت أعرف أننا نضع أنفسنا على المسار الصحيح من خلال التركيز على ما نفعله على نحو أفضل. خلال سنوات عملي العشرين مع دي آتش إل إكسبريس، شهدت بعض أفضل الأوقات للتوسع الدولي للشركة. وقد رأيت أيضاً التحديات التي يمكن أن تنجم عن التعقيدات التنظيمية وعدم الاتساق. تستند استراتيجيتنا الخاصة بالتحول على ركيزة أساسية واحدة: التركيز. سيكون لشركة دي آتش إل إكسبريس محور تركيز واحد يتمثل في أن تصبح أفضل شركة شحن دولي سريع على مستوى العالم.

تنفيذ الاستراتيجية

وفي كل ثانية من كل يوم، يحدث تقريباً 17 تفاعلاً بين أحد موظفي دي آتش إل وأحد الزبائن. يحدد موظفونا تجربة الزبون. ومع اعترافنا بذلك، فإن استراتيجية التركيز لدينا تضع موظفينا كجزء رئيس من سلسلة النجاح ذات الروابط الأربعة: الموظفون الذين يتوفر لديهم الحافز (1) سيقدمون خدمة عظيمة (2)، ما سيؤدي إلى ولاء الزبائن (3) وفي نهاية المطاف، تكوين شبكة مربحة (4).

ولكن يمكن أن تتطلب استراتيجية جديدة شهوراً طويلة أو حتى سنوات لكي تمتد آثارها من الإدارة وحتى آخر موظف، وكان علينا الوصول إلى 88,000 موظف يتوزعون في أكثر من 220 بلداً وإقليماً. احتجنا إلى رسالة بسيطة وقوية يمكنها أن تصل إلى أبعد مدى.

قمنا بتنظيم سلسلة من الفيديوهات على الشبكة الداخلية، إضافة إلى عدد لا يحصى من اللقاءات المفتوحة في شتى أنحاء العالم لمشاركة الاستراتيجية الجديدة. شرائح باوربوينت والمخططات الانسيابية ليست مجدية بما فيه الكفاية لإلهام الناس، لذا فقد اخترت نوع الاتصال الذي يلامس القلب مباشرة: الموسيقى. اقترنت كل حلقة في سلسلة النجاح بأغنية، ولم نقم بتشغيل الأغاني في خلفية في هذه الاجتماعات فحسب، بل قمت أنا وبقية فريق الإدارة بالغناء. صدحت أفواهنا بأغنية ديون ورويك "ما يحتاجه العالم الآن هو الحب" (What the World Needs Now Is Love) للتأكيد على الولاء الذي أردنا أن نزرعه في نفوس زبائننا، وأغنية فريق أشفورد آند سيمبسون الكلاسيكية "لا جبل عالٍ بما يكفي" (Ain’t No Mountain High Enough) للتأكيد على مستويات الدافعية التي احتجناها من فريقنا. من خلال هذه الأغاني الشهيرة أصبحت استراتيجيتنا واضحة وجذابة ومتصلة بآلاف الموظفين من شتى الدول والثقافات. وما زلت أذكر الصدمة، وقد يقول البعض الرعب، على وجوه مديرينا عندما قمت في أحد مؤتمرات الإدارة عام 2010 بعرض هدفنا التاريخي الأول من الأرباح على وقع مقطع بصوت برونو مارس من أغنية "بليونير" للمغني ترافي ماك كوي.

الحماس مُعدٍ

حالما علم الجميع الاستراتيجية حول قيادة الشركة خلال أزمة مفاجئة، قررنا تحقيق الركيزة الأولى، وتتمثل في موظفين محفزين، من خلال برنامجنا الجديد "المتخصص الدولي المعتمد" (CIS). تستخدم الدورة التأسيسية لهذا البرنامج ورشات عمل داخلية لتعريف جميع الموظفين في شركة دي آتش إل إكسبريس بأسس الشحن الدولي واستراتيجية الشركة، وتمتد على مدى يومين فقط. كما توجد وحدات إضافية تسلط الضوء على مواضيع متخصصة مثل التخليص الجمركي. ولا يقتصر هذا البرنامج الذي حقق نجاحاً باهراً على التدريب فحسب، بل إنه بلا أدني شك يمثل أكبر الإنجازات التي تشعرني بالفخر في مسيرتي المهنية حتى يومنا هذا. كان هذا البرنامج يمثل خطراً أيضاً، حيث تطلّب استثمار ما يزيد عن 100 مليون يورو في موظفينا في وقت كنا نكافح فيه لتحقيق الربح. ولكن مشاركة الموظفين ومعدلات الربحية زادت منذ البدء فيه.

لقد وضعنا برنامج المتخصص الدولي المعتمد على فرضية أن الموظفين يحتاجون للثقة بالشركة والشعور بالتقدير ورؤية مديريهم قدوة على صعيد الحماس والالتزام، لتعزيز شعورهم بالانتماء إلى الفريق.

ويساعد البرنامج الموظفين الذين يثقون في الشركة من خلال إعادتهم إلى جذور ريادة الأعمال في دي آتش إل، وتعليمهم عن القادة الذين قاموا بدور ريادي في مسيرة توسعنا الدولي في السبعينات والثمانينات. حيث يساعدهم ذلك في الشعور بالتقدير من خلال تزويدهم بالمعرفة والأدوات اللازمة لخلق المزيد من القيمة، باستخدام ألعاب تفاعلية ومواد سمعية بصرية تجعل المعلومات أكثر جاذبية. كما يوفر لهم قادة في شكل ألفي موظف دي آتش إل مدرَّبين كميسِّري برامج.

تفشل معظم برامج إشراك الموظفين نظراً لافتقارها إلى الملكية في أعلى المستويات، وقد قررنا في مرحلة مبكرة ألا يكون ذلك هو السبب الذي يدفع برنامجنا إلى الفشل. قمت مع المديرين الآخرين باستغلال الوقت في اجتماعات مجلس الإدارة لمراجعة المحتوى والتصميم، وقد توصلنا إلى إرشادات تفصيلية للأنشطة. وقدم لنا هذا أفكاراً حول الأمور التي كانت تسير على ما يرام وتلك التي لم تنجح. فمثلاً، تعلمنا أن ترجمة محتوى برنامج "المتخصص الدولي المعتمد" التي أعدتها خدمة من طرف ثالث، لم تكن تعبر عن لغة وروح شركتنا. لذا قمنا بإعادة العمل على الترجمات، بأكثر من 40 لغة، داخلياً كي تكون على النحو الذي أردناه. والأهم من ذلك أنني وأعضاء مجلس الإدارة خضعنا لهذا البرنامج بأنفسنا. وكموظفين جدد في خدمة العملاء، تعلمنا عن تاريخ شركتنا، واستمتعنا بمناقشات مفعمة بالحيوية مع الزملاء حول الاتجاه الذي كانت الشركة ذاهبة إليه، وشعرنا بالحماس بشأن مستقبلها.

وقد بدأنا بعقد فعاليات سنوية للاحتفال بكيفية قيامنا ببناء استراتيجية التركيز خاصتنا، لزيادة مشاركة الإدارة في البرنامج. وعادت فرق الإدارة من الدول كافة من هذه الفعاليات مع استراتيجية واضحة وتوجيهات بقضاء أكثر من 70% من وقتها مع الموظفين والزبائن، وهو ما سيجعل الوصول إليهم مادياً ممكناً ويجعلهم مرتبطين بشكل وثيق مع الموظفين في مكاتب الخطوط الأمامية، كما نرغب نحن أعضاء مجلس الإدارة أن نكون.

لم تكن تلك رحلة ميسورة أثناء قيادة الشركة خلال أزمة مفاجئة، وتعلمنا بعض الدروس المهمة من الجوانب التي لم تنجح. فعلى سبيل المثال، من الصعب أن تأخذ موظفي الخطوط الأمامية مثل سعاة البريد من العمليات لحضور البرنامج. وهذا يعني أننا احتجنا في بعض الأسواق إلى أن نطلب منهم تخصيص وقت للبرنامج خلال عطلة نهاية الأسبوع أو ضبط جداول أعمالهم بطرق أخرى، ما يعني بدوره أن البرنامج بحاجة إلى الوفاء بوعوده بالفعل. كما تعلمنا أيضاً بأنها قد توجد ثمة اختلافات رئيسة، تبعاً لثقافات الموظفين، في مدى تقبلهم لمشاركة أفكارهم أمام الغير أو طريقة تفاعلهم مع الآخرين في التسلسل الهرمي للوظائف. لقد ساعدنا وجود فريق متنوع ومركزي للإشراف على البرنامج وضمان قيام مجموعة من الموظفين المحليين والميسرين الدوليين بقيادة هذه الدورات، على سد هذه الفجوة.

الموظفون يحفزون تحقيق الأرباح

عاد علينا الاستثمار في موظفينا بمكاسب هائلة. لقد ازدادت جميع المقاييس الرئيسة باطراد على مدى السنوات العشر الماضية. وشملت هذه المقاييس الحصة السوقية، والأرباح قبل الفوائد والضرائب (المطلقة والهامشية)، ورضا الزبون، ورضا الموظفين. وأسفرت جهودنا على صعيد إشراك الموظفين باعتراف مؤسسة "أفضل مكان للعمل" (Great Place to Work) بشركة دي آتش إل إكسبريس في عام 2017 ومرة أخرى في عام 2018.

كما نقلتنا جهودنا الرامية إلى قيادة الشركة خلال أزمة مباغتة وإلى تحفيز موظفينا من خسارة أكثر 3 مليار دولار في عام 2008 إلى ربح أكثر من نصف مليار دولار في عام 2010، واستمر ذلك الرقم في الارتفاع منذ ذلك الحين. وفي عام 2018 وصلنا إلى نسبة أرباح قبل الفوائد والضرائب تقدر بأكثر من 2 مليار دولار، تأخذنا إلى أعلى مستويات الربحية في تاريخنا.

وقد ظلت استراتيجية التركيز لدينا متسقة على قيادة الشركة خلال أزمة مباغتة وعلى نحو ملحوظ على مر السنوات. حيث نستخدم نفس كتيب الاستراتيجية الداخلية لمديرينا، فنقوم بضبط التاريخ والجداول الزمنية مع الحفاظ على جميع العناصر الأساسية، مثل الروابط الأربعة والشرط بأن يقضي المديرون 70% من وقتهم في الميدان، متطابقة من عام إلى آخر.

وفي الأول من يناير/كانون الثاني، قمت بتسليم قيادة شركة دي آتش إل إكسبريس إلى جون بيرسون، وهو صديق جيد وشخصية فعالة في قصة تحولنا. وقد كان جون عضواً رئيساً في فريق القيادة الذي تعامل مع هذه الأوقات الصعبة، وهو يتفهم العوامل التي عززت التحول ونجاح الشركة في السنوات الأخيرة. وإضافة إلى ذلك، فإن صوته في الغناء أفضل من صوتي!

وفي نهاية الحديث عن قيادة الشركة خلال أزمة مباغتة ومع انتقالي للعمل في منصبي الجديد كرئيس تنفيذي لشعبة حلول التجارة الإلكترونية لدينا، تستمر الكثير من الأفكار الواعدة في المجيء إلى مكتبي كل يوم، ولكن مبادئي تبقى كما هي: ركز على ما تفعله بإتقان. استثمر بقوة في الثقافة الصحيحة. تأكد من وضوح إدارتك وسهولة الوصول إليها. تنطبق هذه الدروس على جميع الشركات الناشئة والشركات التي تبدأ عمليات توسع سريعة، وهي دروس ستصاحبني طوال حياتي المهنية.

اقرأ أيضاً:

• اتخذ القرارات الصحيحة الآن بخصوص موظفيك لتزدهر بعد الأزمة
• أزمة كورونا يجب ألّا تؤدي إلى تسريح الموظفين وإليكم السبب
• أعد تصورك عن مؤسستك غير الربحية حتى تصمد أمام الأزمة الراهنة
• أيها القادة.. هل لديكم رؤية واضحة لمستقبل ما بعد الأزمة؟