هل تحفر الخنادق أم تبني الجسور في مؤسستك؟

ملخص: يتخندق المرء حول نفسه حينما تترسخ سلوكياته أو عاداته أو معتقداته بقوة لدرجة أنها تتحول من "قضايا يؤمن بها" إلى "هوية أساسية"، وهو ما قد يفضي في النهاية إلى شيوع الاستقطاب داخل الفرق والمؤسسات. وربما كانت البيئة الحالية بيئة مثالية لتخندُق الأشخاص حول أنفسهم وتخندُق المجموعات حول نفسها، نظراً لتغلغل الانقسامات السياسية والحركات الاجتماعية في مختلف التفاعلات في مكان العمل والظروف التي اضطرت الكثير من الموظفين إلى العمل عن بُعد. ويستلزم منع هذه الانقسامات أو محاربتها أن يتعرف القادة أولاً على قوى الانقسام الفاعلة في المؤسسات، ومن ثم يمكنهم توظيف بعض الاستراتيجيات التي تهدف إلى تشجيع التعاطف والتعارف مع الآخرين للإسهام في إزالة الحدود بين المجموعات الفرعية، حيث تزداد أهمية مقاومة التخندق في الأوقات الصعبة.

نحن محاطون بالخنادق في كل مكان، وكثيراً ما نسمع في الولايات المتحدة عن مشرّعين يعجزون عن تمرير تشريعات تعاونية بسبب تخندقهم حول أنفسهم وتشبثهم بمواقف شديدة الاستقطاب. وتنتشر القصص المتداولة في الصحافة الاقتصادية عن فشل عمليات الاندماج والاستحواذ بسبب تخندق القادة حول أنفسهم وتشبثهم بأساليبهم المعتادة في القيادة وبطريقة عمل "مجموعاتهم" على الرغم من محاولاتهم الحثيثة لدمج الثقافات والمجموعات. أما مَنْ يحاولون إنجاز العمل الذي بين أيديهم فحسب، فكم مرة حادوا عن مسارهم المرسوم عندما تخندق الآخرون حول أنفسهم وتشبثوا برؤيتهم للمشكلة (من أمثال هؤلاء المحاسبين أو هؤلاء المسؤولين عن التسويق أو هؤلاء القادة)؟

يتخندق المرء حول نفسه حينما يترسخ السلوك أو العادة أو المعتقد بقوة لدرجة أنه يتحول من "قضية يؤمن بها" إلى "هوية أساسية"، وهو ما قد يفضي في النهاية إلى صعوبة التغيير واستبعاد حدوثه. وكثيراً ما نشهد بدايات تخندق المجموعات والفرق حول نفسها في المؤسسات عندما يصنف الأفراد أنفسهم والآخرين إلى مجموعات فرعية. وتتخندق المجموعات الفرعية حول نفسها عندما يعتقد أعضاء المجموعة الواحدة أن هناك تكتلات يسهل تمييزها من أعضاء الفريق الذين يلتفون حول آراء مشتركة بعينها. ويعتمد هذا النوع من التخندق على تصورات ذهنية بوجود انقسام "بيننا وبينهم"، بغض النظر عما إذا كانت هذه التصورات حقيقية أم وهمية. وغالباً ما يُنظر إلى الانقسامات الراسخة باعتبارها دلالة على الهوية، بمعنى أنها ثابتة ومستقرة ولا تقبل النقاش. والأخطر من ذلك أنها غالباً ما تكون مُحصنة بأطر أيديولوجية، وهنا تظهر المشاكل.

مفارقة التخندق

أثبتت عقود من الأبحاث أن الانقسامات المتصورة بين المجموعات الفرعية والتي تسمى أحياناً "الصدوع" يمكن أن تزيد من الجوانب السلبية للصراعات وتقلل من التواصل المفتوح والتزام الفريق والابتكار وتُضعِف الأداء. وكلما شعرت المجموعات الفرعية بأنها أكثر تخندقاً حول نفسها، كان من الصعب عليها أن ترى ما وراء أسوار الانقسام واحترام أفكار "الغير" وتصوراته. وغني عن القول أن هذا يؤدي إلى زيادة حدة الاستقطاب وسوء نتائج الفريق ككل.

وعلى الرغم من ذلك كله، فثمة مزايا لتخندق المجموعة حول نفسها. فقد تكون المجموعات الفرعية نفسها قانعة تماماً بعمل أفرادها معاً. ويمكن أن يؤدي العمل في فريق صغير محاط بحدود لا يمكن اختراقها إلى زيادة الشعور بالانتماء والتماسك والقبول الضمني. فقد يواجه خبراء التسويق والمحاسبون، على سبيل المثال، مشكلة في العمل معاً لأن كل مجموعة فرعية تلقت تدريبات مختلفة وتتحدث لغة ضمنية غير تلك التي تتحدث بها المجموعة الأخرى، لكنهم يستمتعون بالتفاعل داخل فرقهم الخاصة للأسباب نفسها.

ويمكن لقادة المؤسسات الاستفادة من مزايا المجموعات الفرعية مع تجنب المزالق المحتملة لتخندق كل مجموعة حول نفسها. وتتمثل الخطوة الأولى في فهم القوى الرئيسية المسببة للانقسام، قبل بناء الجسور على خنادق الانقسامات وإشراك المجموعات الفرعية بطرق أكثر إيجابية.

كيف تكشف التخندق؟

أولاً: يجب أن يكون القادة على دراية تامة بإمكانية الانقسام (أو حدوث الانقسام فعلياً) في فرقهم، بناءً على عدد من السمات والهويات المختلفة، حيث لا تحقق كل المجموعات الفرعية بمختلف أنواعها الأثر نفسه، فبعضها يغذي الابتكار والخلافات البنَّاءة، في حين أن بعضها الآخر يسبب الانقسام ويؤدي إلى ترسيخ الاستقطاب. فتعرَّف على المجموعات الفرعية بمختلف أنواعها استناداً إلى العوامل التالية:

الحضور المكاني. ينظر أعضاء الفريق الواحد إلى كل حدث يتعرضون له من زاوية مختلفة اعتماداً على مواقعهم الجغرافية وثراء التفاعل المسموح به. فقد لا يتمكن أعضاء الفرق الهجينة الذين يعملون عن بُعد من المشاركة، على سبيل المثال، في الفعاليات الجماعية بكثافة أو بقوة مقارنة بأعضاء الفرق التي يعمل أعضاؤها في الموقع نفسه، وهو ما يؤدي بدوره إلى حدوث صدوع طبيعية. أما الفرق التي يعمل أعضاؤها في الموقع نفسه، فإن مشاركة السلوكيات غير الرسمية وغير اللفظية تسمح للأعضاء بالعثور سريعاً على القيم المشتركة بينهم وإجراء محادثات جانبية، وهو ما يؤدي بدوره إلى إفراز مجموعات فرعية بمستويات مختلفة من المعلومات المشتركة والثقة المتبادلة والالتزام بخطط العمل.

الخصائص السطحية. تتضمن هذه الخصائص عوامل مثل النوع والعرق والعمر واللغة. وتتشكل المجموعات الفرعية القائمة على هذه الخصائص بسهولة أكبر في البيئات التقليدية التي يجري التعامل فيها وجهاً لوجه نظراً لوضوح التشابه مع الأعضاء الآخرين. وترتبط هذه الأنواع من المجموعات الفرعية عموماً بالنتائج السلبية، حيث يحاول أعضاء المجموعة الفرعية الواحدة تخمين قيم الطرف الآخر أو المجموعات الفرعية الأخرى ويفترضونها، مثلاً، استناداً إلى الصور النمطية المرتبطة بالخصائص السطحية. وتتسبب هذه الافتراضات في حالة من التردد والإحباط التي تعطّل التواصل بين المجموعات الفرعية ما يؤدي في النهاية إلى مزيد من الصراعات وانخفاض مستوى الأداء.

القواعد المعرفية. يتهيأ الفرد للتواصل بطريقة معينة أو التفكير بعقلية معينة من خلال عدد من العناصر، مثل الخلفية التعليمية والوظيفية وخبرة العمل وغيرها من الخبرات في شتى مناحي الحياة. فقد تكون اهتمامات خبراء التسويق، على سبيل المثال، مختلفة تماماً عن اهتمامات فريق البحث والتطوير فيما يخص تطوير المنتجات. ولكنهم سيستفيدون على الرغم من ذلك من بذل الجهد ليفهم بعضهم بعضاً وتحدي أفكارهم في ظل وجود قيادة رشيدة، وغالباً ما يؤدي هذا النوع من التواصل مع المجموعات الفرعية إلى نتائج إيجابية.

الهويات عميقة المستوى. تشكل قيمنا ومعتقداتنا وأفكارنا حولالأخلاق أكبر خطر ينذر بالانقسام لأنها تستند إلى افتراضاتنا الأساسية حول أنفسنا والعالم من حولنا، وقد نشعر بالخطر في مواجهة الآخرين الذين لا يشاركوننا القيم والمعتقدات والأفكار نفسها. وعادة ما يمر وقت طويل قبل أن تخرج هذه المجموعات الفرعية إلى النور، ولكن في الأوقات التي تتغلغل فيها الانقسامات السياسية والحركات الاجتماعية في مختلف التفاعلات في مكان العمل، فإن الانقسامات تظل متربصة عن كثب تحت السطح. وبمجرد ظهور هذه المجموعات الفرعية، فغالباً ما تتخندق حول نفسها ويجري استقطابها بسهولة وقد تكون لها آثار مدمرة على نتائج الفريق.

ثانياً: لاحظ كيف يتواصل أعضاء الفريق ويتفاعلون بعضهم مع بعض في العالمين المادي والافتراضي لكشف المنتمين إلى مجموعات فرعية مختلفة. اسأل نفسك: مَنْ يتحدث إلى مَنْ؟ مَنْ يؤيد مَنْ أو يختلف معه باستمرار، على الرغم من أن الفكرة لا تزال قيد النقاش؟ مَنْ يدردشون معاً خلال الاجتماعات الافتراضية أو يغلقون الكاميرات عندما يتحدث شخص من المجموعة الأخرى؟ مَنْ يشارك في التفاعلات غير الرسمية، مثل المناقشات الدائرة خلال استراحة القهوة أو النكات الخاصة؟ تُرسل هذه الأنماط التفاعلية إشارات مهمة حول وجود مجموعات فرعية من عدمه، ومَنْ سيصطف معها، والمعلومات التي تتوافق حولها أو السمات المشتركة بينها.

ثالثاً: ضع في اعتبارك أن ظهور المجموعات الفرعية داخل الفريق سيأتي مصحوباً على الأغلب باصطفاف قائد الفريق مع إحدى المجموعات الفرعية مفضلاً إياها على المجموعات الأخرى بحكم سماته الديموغرافية وثروته المعرفية وخبراته وقيمه (وهو ما قد يكون غير واضح للوهلة الأولى). وبمقدور هذا الاصطفاف المصحوب أيضاً بالتأثير المعنوي للقادة أن يؤثر على سبل التفاعل بين هذه المجموعات الفرعية.

كيفية مكافحة التخندق

تَسطُر المجموعة الفرعية تاريخها الخاص منذ اللحظة التي تتشكل فيها، فتخلق لنفسها هوية مشتركة وثقافة مستقلة تحوي قصص الانتصارات والهزائم، بل والتجارب العاطفية العنيفة في بعض الأحيان والتي قد تكون ذات صبغة شخصية بطبيعتها، حتى لو كان التفاعل افتراضياً بحتاً. ويسلط بحثنا الضوء على العلاقة بين طول مدة العمل في المجموعات الفرعية من جهة وازدياد أوجه التشابه التي تنشأ بين أفرادها وسهولة ملاحظتها من جهة أخرى، ما يعزز فرص تخندق هذه المجموعات حول نفسها في النهاية.

ويستطيع القادة استخدام عدة استراتيجيات للإسهام في إزالة الحدود بين المجموعات الفرعية من أجل مقاومة الرغبة في تخندقها حول نفسها. ويكمن جوهر هذه الاستراتيجيات في تشجيع مرؤوسيك ليس فقط على الإصغاء إلى أفكار ورؤى زملائهم، بل وتشجيعهم أيضاً على إبداء روح التعاطف مع "الجانب الآخر" والاهتمام به والتماهي معه.

غيّر الأمور من حولك. يمكن تذويب الانقسامات المتصوَّرة بين المجموعات القائمة عن طريق تدوير عضويات الفريق (من خلال تناوب الموظفين في مناصب العمل، مثلاً، أو توزيع الموارد البشرية على المشاريع بطرق مختلفة)، وتغيير مواقع محطات العمل والتخطيط المسبق لتوزيع الموظفين في الاجتماعات سواءً كانوا موظفين افتراضيين أو يعملون في الموقع نفسه وجلب أعضاء الفريق الجدد من ذوي الخبرات والخلفيات المختلفة. توفر هذه الإجراءات فرصة لطرح التساؤلات حول "الطريقة التي تسير بها الأمور"، ولكن اعلم أنها يمكن أن تؤدي أيضاً إلى تشتيت شمل أعضاء المجموعات التي كانت تتخندق حول نفسها في السابق وتوزيعهم على فرق مصطنعة يشعر أفرادها بالوحدة والضياع والأسف على الهوية الهادفة لفريقهم الأصلي. ولتجنب هذا المآل، أعد صياغة تغييرات الفريق بطريقة إيجابية، كأن تقول مثلاً: "نحن نعيد توزيع الموارد لمساعدة الفريق على تحقيق أهدافه بسرعة أكبر".

ركز على الأهداف المشتركة والخصوم المشتركين. أعد التأكيد على الغاية والأهداف المشتركة للفريق بشكل عام ومدى إلحاحها من خلال مقارنتها بمنجزات الأطراف الخارجية. يمكنك، على سبيل المثال، تكليف قسمين مختلفين بتنفيذ مشروع مشترك معقد أو إسناده إلى أعضاء من مجموعات فرعية مختلفة بحيث يعملون معاً في مهمة جديدة وصعبة من أجل توفير أهداف وغايات مشتركة تتجاوز الأهداف والغايات الخاصة بالمجموعات الفرعية. وإذا لم يكن هذا كافياً لإذابة ما قد يبدو وكأنه انقسامات راسخة الجذور، فإن تحديد خصم مشترك (مثل فريق آخر في شركة منافسة) يمكن أن يشجع مجموعتين على الاتحاد عاطفياً ووجدانياً. ولا بد هنا من مراقبة أي مشاعر سلبية قد تظهر تجاه هذا الخصم لضمان عدم تخطي حدود المنافسة الشريفة.

اقضوا الوقت معاً. يجب على الأفراد قضاء الوقت معاً بصفة رسمية وغير رسمية للعثور على الجوانب المشتركة مع أعضاء المجموعات الفرعية الأخرى. إذ يمكن أن تسهم نقاط التشابه الموجودة هنا في مساعدة الأعضاء على التماهي مع أولئك الموجودين على الجانب الآخر، على سبيل المثال، ربما كانت هناك امرأة وكان هناك رجل في الفريق وكلاهما يعول أطفالاً. وتزداد صعوبة هذه المسألة خلال فترات العمل عن بُعد، لذا عليك أن تخطط مسبقاً لتنظيم التفاعلات غير الرسمية. يمكنك أن تبدأ كل اجتماع بأن تطلب من كل شخص أن يحكي عن موقف مثّل له فوزاً أو تحدياً شخصياً. يجب أيضاً النظر بعين الاهتمام إلى الوقت المستغرق في التعارف غير الرسمي. واعقد اجتماعات عمل غير رسمية خلال ساعات العمل حتى لا يشعر الموظفون بأنهم يضيفون المزيد من الساعات الافتراضية إلى يومهم الطويل أساساً.

احرص على إشراك بناة الجسور. عندما تتشدد المجموعات في التخندق حول نفسها، قد يكون من المفيد أن تشرك "عناصر الربط" أي الأشخاص الذين يمكنهم تجاوز الحدود ولا يزال يُنظر إليهم على أنهم "جزء منا" (من خلال مشاركة أصحاب هويات متباينة مع مجموعات متعددة، مثلاً). وقد أثبتت الأبحاث أن بمقدور عناصر الربط أن يؤدوا دور الوسيط الثقافي بين المجموعات المختلفة لأنهم يستطيعون "التحدث بكلتا اللغتين" ويلقون القبول في كل المجموعات ويؤدون دوراً فاعلاً في الحد من الاستقطاب وتخندق كل مجموعة حول نفسها.

جرّب لعبة الهويات واختلاف العقليات. لعبة الهويات هي عملية يجري فيها تقمص هويات مختلفة والتفكير بعقلياتها. على سبيل المثال: كيف تضع نفسك أنت وموظفيك مكان شخص آخر لمدة يوم كامل؟ إذا اضطرتك الظروف إلى التعبير عن "رأيك في الآخرين" بالعمل، فأعد التفكير في افتراضاتك الأساسية حول مفهومك للصواب والخطأ والقيم التي تستند إليها هذه الآراء. اطلب من أعضاء فريقك التفكير بأنفسهم في الأسئلة التالية: ماذا لو كنت أحد أعضاء المجموعة الفرعية الأخرى؟ كيف ستبدو الحياة حينذاك؟ كيف سأرى فريقي أو قسمي أو جماعة الضغط التي أنتمي إليها بعيونهم هم؟ عند مناقشة القرارات، اطلب من أعضاء المجموعة الفرعية التدرب على الرد كما لو كانوا ينتمون إلى المجموعة الفرعية الأخرى. ويمكن دعم هذه العملية أيضاً من خلال تعلم كيفية تبني عقلية مختلفة والتفكير بطريقتها بحيث يرى الأفراد أنفسهم كأعضاء ينتمون إلى كلا الجانبين بالمعنى الحقيقي للكلمة، ويستمدون الطاقة من التوترات الحادثة بينهما.

من السهل أن نتخندق حول أنفسنا ونؤثر السلامة ونتعصب لآرائنا وقيمنا ومجموعاتنا في الأوقات الصعبة التي تتعرض فيها أخلاقنا وقيمنا لاختبارات قاسية وتحديات جسيمة، ولكن إذا أراد القادة تكوين فرق عمل ومؤسسات عالية الأداء وتمكينها من أسباب القوة، ومواجهة قوى الانقسام الفاعلة في المؤسسات، فعليهم أن يتعلموا كيفية بناء الجسور.