فتح عن طريق التطبيق

تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق

خدمة البحث مدعومة بتقنيات

facebook
twitter
whatsapp
email
linkedin
messenger
قبل وفاة ستيف جوبز بعدة أسابيع، ذهبت إلى شركة آبل لحضور غداء عمل مع أحد المدراء فيها. واسترجعنا القصة الشهيرة لعودة ستيف جوبز واستلامه الشركة حين كانت الشركة على وشك الإفلاس. كان يمكن أن يقوم بمضاعفة الأرباح عن طريق ضغط تكاليف جميع خطوط الإنتاج الموجودة في ذاك الوقت، لكنه عوضاً عن ذلك قام بإزالة مجموعة كبيرة من المنتجات بحجة الكلفة المرتفعة. إذ كانت شركة آبل آنذاك تُنتج 12 نوعاً من جهاز ماكنتوش وحده. أوقف جوبز خطوط إنتاج مربحة في وقت بدت الشركة فيه غير قادرة على تحمل كلفة ذلك، حيث قلّص خطوط إنتاجها إلى أربعة فقط. ورأينا كلانا أنّ هذا التصرف النموذجي كان حاسماً بالنسبة لتحول آبل من شركة عادية بين شركات مدينة كوبرتينو إلى الشركة التي تُعتبر اليوم صاحبة أكبر قيمة في العالم.
تحدث المدير في شركة آبل بتعجب، فقال: "لماذا لا يُصبح المزيد من المدراء التنفيذيين واضحين بشأن ما لا يجب على شركاتهم فعله؟"، وهذا سؤال هام جداً.
يفاجئني أنّ المدراء غالباً ما يتبعون الأسلوب المعاكس. وخير مثال على ذلك مدير تنفيذي في شركة كبرى تصنع برامج الأمان لأجهزة الكمبيوتر. كان ذكياً جداً وكانت لديه خبرة في الإدارة التنفيذية. ومع ذلك، ومن غير قصد، أغفل التباساً متنامياً في شركته. وكان جميع موظفي الشركة من وادي السيليكون حتى سنغافورة، يدركون المشكلة ويستطيعون وصفها بوضوح، فهو لم يكن قادراً على مواجهة المقايضات الكبرى. ولم يعلم الموظفون على أي خط من خطوط الإنتاج الستة الكبرى يجب عليهم توجيه تركيزهم. وعندما قُدم للمدير التنفيذي فرصة التوضيح أعلن عن 6 أولويات للعام، واحدة لكل خط
look

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية 2021

error: المحتوى محمي !!